Así, en los últimos años, muchas organizaciones han incorporado modelos de relacionamiento fundados en el Customer Relationship Management (CRM) para identificar, atraer y retener a sus clientes.
Sin embargo, el concepto del CRM ha originado muchas confusiones. Algunos directivos creen que se trata únicamente de una herramienta operativa como un call center o una página web para gestionar las relaciones con los clientes.
Pero, en realidad, el CRM es una estrategia de negocios que cubre diversos procesos e integra distintos canales de venta y atención.
La implementación del concepto de CRM no implica únicamente disponer del software sino ejecutar severos cambios en los procesos de la compañía y construir una cultura enfocada en el cliente.
¿Sabe usted quiénes son sus clientes?
El primer paso hacia la implementación de un CRM consiste en una medición de los diversos procesos para transpolar de una cultura empresaria ligada a la definición de un producto a otra relacionada con la definición de un servicio.
Conocer quién es el cliente y cuáles son los clientes de mayor valor parecen cuestiones básicas. Sin embargo, no todas las empresas disponen de esta información porque sus sistemas y procesos no fueron concebidos para eso.
Así, es necesario reorganizar la empresa desde las líneas de productos hacia las líneas de clientes.
Disponer de una completa base de datos, con las actividades y caracterizaciones de cada tipo de cliente, permite una segmentación inteligente y una mayor proactividad a la hora de ofrecer productos y servicios.
La componente tecnológica de un modelo de CRM es la clave para construir estos indicadores a través de la integración de información proveniente de distintos canales (página web, consultas telefónicas y centros de autoconsulta) y de los sistemas generadores de información que operan en el “back-office”.
Las tres áreas de relacionamiento con el cliente
La implementación del concepto CRM se debe sustentar en tres áreas de relacionamiento con el cliente:
• Gestión Comercial
Es una instancia clave que permite diseñar estrategias de ventas personalizadas. En efecto, no es lo mismo vender al sector retail que a los bancos.
La fuerza de ventas debe contar con apoyo tecnológico. Por ejemplo, un oficial de cuentas de una banca privada necesita herramientas para acceder online a la evolución de su cartera de clientes y poder ofrecer productos adecuados a cada necesidad.
• Soporte de Posventa
Es la atención de las necesidades posteriores a la compra. En este sentido, la integración de los sistemas de información también es clave para mejorar el soporte de posventa.
Al cliente que compró un automóvil, debe brindársele la posibilidad de acceder a información sobre sus pagos pendientes o demás datos relacionados con el servicio de mantenimiento mecánico.
• Marketing
El CRM debe estar enfocado a saber quiénes son los clientes, diferenciarlos y actuar en consecuencia, diseñando campañas y promociones, midiendo constantemente los resultados de cada ejecución.
¿Cómo poner en marcha el CRM?
Como se ha visto, la ejecución del CRM en una organización no es una cuestión que competa únicamente al Departamento de Tecnología sino que exige adaptaciones en diversas áreas que incluyen el armado de grupos de trabajo y el rediseño de procesos.
Es decir, la empresa necesita tener muy claros los objetivos de negocios que pretende alcanzar con la implementación y disponer de un fuerte apoyo de la alta dirección.
En definitiva, CRM no es una solución tecnológica, sino un enfoque estratégico que permite definir los tipos de cliente para segmentar y diseñar un plan para cada target.
Su implementación debe ser gradual y puede parecer compleja, pero los resultados compensan el esfuerzo de implementación.
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