Sistemas de alerta temprana: más vale prevenir que lamentar

En mercados dinámicos, nuevas amenazas se ciernen todos los días sobre las empresas. Si somos capaces de detectarlas a tiempo, podremos reaccionar para disminuir su impacto. Una introducción a los sistemas de alerta temprana...

Por Adrián Alvarez

Una gran inundación atentaba contra un pueblito. En medio de la desesperación, el párroco permanecía inmóvil. La gente, que lo veía quieto en la iglesia, le gritaba: "¡Padre! ¡Salga que se viene la inundación!"

Y el cura respondía: "¡No! Dios me salvará porque soy un buen cristiano, rezo diariamente, y sólo hago el bien".

Varias horas más tarde, con el agua hasta el cuello, una canoa de bomberos se acercó a asistirlo. Pero el cura contestó: "¡No! ¡Dios me salvará!"

Una hora después, una nueva canoa. El bombero le dijo: "¡Suba, padre! ¡Es la última oportunidad!"

"¡No! ¡Dios me rescatará!"

El cura murió ahogado. En el Cielo, pidió hablar con Dios. Muy enojado, le dijo:

"¿Por qué, Dios? Te he amado, te he adorado, te he glorificado todos los días de mi vida... ¿Por qué no me salvaste?"

Dios replicó: "Primero te mandé una multitud. Después, te mandé dos canoas. Pero no fuiste capaz de tomar ninguna. ¿Qué más querías que hiciera para salvarte?"

En esta historia, la multitud y las canoas son señales de alerta que envío Dios para que el padre reaccionara ante el peligro de la inundación.

En el mundo empresarial, un sistema de alerta temprana se define como un programa mediante el cual la organización intenta prevenir amenazas y disminuir su efecto en la organización, así como aprovechar mejor las oportunidades que se le presentan.

Algunas de las situaciones que puede ayudar a prevenir un sistema de alerta temprana son:

1) La entrada de un nuevo competidor

2) El lanzamiento de un nuevo producto

3) La consolidación de un sector industrial

4) El crecimiento de un segmento determinado

5) Cambios en la estrategia de un competidor

6) La posibilidad de que ocurra una guerra de precios

7) Promociones

El sistema de alerta temprana debería ser gestionado por el Departamento de Inteligencia Competitiva.

Poniendo un marcha un sistema de alerta temprana

Existen múltiples enfoques para la elaboración de un sistema de alerta temprana. Aquí, resumiremos una metodología que he presentado en un artículo de Competitive Intelligence Magazine en 2007.

El enfoque incluye los siguientes pasos:

Identificar los jugadores a monitorear. Estos pueden ser los competidores directos y potenciales, y posiblemente a las empresas que producen sustitutos cercanos a nuestro producto (para más información sobre la identificación de los competidores, ver el siguiente artículo).

Definir y priorizar las situaciones a vigilar. Esto puede ser una guerra de precios, la introducción de un nuevo producto o de una promoción.

Evidentemente, hay que enfocarse en el conjunto de situaciones y jugadores que tengan un mayor impacto en la performance de nuestra empresa.

Establecer indicadores. Establecer los principales indicadores que nos alertarán si alguna de las situaciones definidas puede ocurrir en el futuro cercano. Cada uno de los conjuntos jugador/situación tendrá indicadores propios.

Éstos pueden basarse en capacidades que le faltan a la organización para realizar la estrategia, en cambios en sus objetivos, cambios en su estrategia o en sus supuestos acerca del mercado.

Una vez establecidos los indicadores, se deben determinar fuentes de información para cada uno de ellos. Así podremos obtener los datos para realizar el monitoreo.

Monitorear los indicadores. En esta tarea, deben colaborar las distintas unidades de la empresa.

Analizar los indicadores. El análisis de la evolución de los indicadores nos servirá para detectar qué clase de situación podría estar ocurriendo. No obstante, rara vez los indicadores nos darán una evidencia contundente.

Por lo tanto, se recomienda utilizar la metodología de Heuer de hipótesis competitivas para determinar con precisión qué situación está por ocurrir.

Determinar e implementar la respuesta más conveniente. Una vez que tenemos una certeza razonable acerca de la situación que está ocurriendo y del competidor que la ha iniciado, se decide una respuesta. La forma de responder dependerá, desde luego, de nuestras capacidades y nuestra estrategia.

Aprender de los aciertos y fracasos. A medida que ganemos experiencia con el sistema de alerta temprana, encontraremos muchas formas de mejorarlo. Así, iremos adquiriendo mayor expertise y aumentará nuestra capacidad de prevenir a tiempo situaciones que podrían impactar en nuestro negocio.

Desde luego, no existen sistemas perfectos de alerta temprana. Es imposible prever todo. A pesar de nuestros esfuerzos, seguirá habiendo sorpresas.

De todas formas, podremos mejorar enormemente nuestro desempeño eliminando periódicamente nuestros puntos ciegos ya que no se puede monitorear lo que no se puede ver. Para esto, existen metodologías que hemos tratado en este artículo de MATERIABIZ.

En un próximo artículo, presentaremos un caso concreto de implementación de un sistema de alerta temprana en la industria farmacéutica.

Por ahora, podemos empezar a reflexionar sobre nuestra situación. ¿Cuántas canoas nos mandó Dios hoy?

Las canoas son todas las señales débiles que podrían haber sido captadas por nuestra organización si contara con un sistema de alerta temprana. Si sabemos identificarlas, podremos tomar a tiempo las medidas que nos salven.

Y si no las tomamos, después, en el Cielo, no habrá reproches.

Adrián Alvarez
Founding Partner de Midas Consulting. Coordinador del postgrado en Análisis Estratégico e Inteligencia Competitiva en la Universidad de Belgrano.

Bibliografía

Gilad, Benjamin (2004), Early Warning: Using Competitive Intelligence to Anticipate Market Shifts, Control Risks and Create Powerful Strategies, Amacom.

Hedin, Hans (2006), Does your business radar work? Early Warning/Opportunity Systems for Intelligence, Global Intelligence Alliance White Paper 1/2006.

Alessandro Comai y Joaquín Tena Millán (2006), Mapping & Anticipating the Competitive Landscape, Emecom Ediciones.

Alvarez, Adrian (2007), Situational Early Warning, Competitive Intelligence Magazine, Society of Competitive Intelligence Professionals, Jan-Feb 2007 Issue.

 

http://www.materiabiz.com/mbz/economiayfinanzas/nota.vsp?nid=44765

Confianza, pilar del éxito

¿Cómo hace un líder para conciliar sus distintos roles como empresario, padre de familia, miembro de la comunidad, etcétera?
Tiene que elaborar el enunciado de su misión personal y pensar claramente qué es lo verdaderamente importante para él y luego hacer que ese enunciado sea su centro. Así todos los diferentes roles de su vida se ubicarán alrededor de ese centro, de manera que la persona no podrá descuidar a su familia por su trabajo y tampoco podrá descuidar la forma de ejercer su liderazgo en el trabajo en nombre de la parte del management, porque la parte del liderazgo es la más importante, no la del management. Cuando hay más liderazgo se necesita menos management porque la gente se maneja sola. 

Cada uno es su propio líder
Sí, pero si usted y yo llegamos a un acuerdo sobre la base de un sistema de valores común, para un propósito en común, entonces ese acuerdo sería nuestro líder. ¿Se entiende?
En la práctica, ¿cómo se puede lograr un equilibrio? ¿Cómo se consigue el equilibrio?
Organizándose semanalmente, no día a día y esto es dentro de un contexto a largo plazo, como por ejemplo un año. Sobre una base semanal, uno se pregunta: ¿En qué estoy desubicado?, ¿cuál es mi rol más importante?. La mayoría de la gente diría: La familia. Entonces después se pregunta cuál es el siguiente y podría decir, por ejemplo: Soy el presidente de una empresa y después de eso: Trabajo para la comunidad. Luego escribo cada uno de esos roles y me aseguro de que tengan relación con la misión. Después, para cada rol determino cuáles son las metas que quiero alcanzar. Digamos que quiero tener una relación especial con mi hija, así que fijo una cita con ella para nosotros dos solos.
¿Usted realmente hace esto?
Sí, todo el tiempo. No dejo pasar una semana sin tener encuentros especiales con mis hijos y debo organizarme de esa forma porque para mí ellos son muy importantes, pero también dirijo una gran empresa y soy el presidente de la compañía.
Parece muy fácil, pero ¿qué pasa cuando la empresa atraviesa problemas económicos, hay que reducir gastos, achicar el personal y, al mismo tiempo, se tiene que construir relaciones con la gente?
Eso es mucho más difícil porque usted está luchando constantemente. Pero si se quiere sobrevivir, la mejor manera de hacerlo es relacionándose con otra gente. Así que si uno involucra a su familia, esto crea un lazo que los une porque todos colaboran y lo ayudan a encontrar soluciones creativas.
Se convierten en un equipo
Como un equipo, exactamente, y cuando uno piensa en lo que hizo se da cuenta de que ha unido las dos cosas, supervivencia y familia. Mucha gente no hace eso y dice: Debo ocuparme yo mismo de la supervivencia y no tengo tiempo para mi familia. Se encierran en sí mismos, se alejan de la gente y pierden interés y energía. 

¿Cómo se puede obtener el compromiso y la participación de la gente en una empresa?
En primer lugar, uno tiene que ser un modelo de integridad, y darle más poder a la gente.Y para ello tienen que confiar en usted, y no se puede inspirar confianza si uno no es confiable. ¿Qué pasa si los engaño, si soy un tramposo, un mentiroso? No puedo lograr que me tengan confianza. La única manera de dar más poder es estableciendo las condiciones para que haya confianza. Y ésta no se puede fingir, tiene que nacer de la integridad, de la integridad de toda la organización. Tiene que haber confiabilidad en la persona y en la estructura de la organización. Eso se llama sincronización (o alineamiento), así que si uno está personalmente alineado con la integridad y hay un alineamiento de la organización detrás de los principios de cooperación, pensamiento a largo plazo, trabajo en equipo, innovación, etc., se tienen los elementos que componen la confianza. Si hay confianza, entonces se puede dar más poder.
Reingeniería, calidad total, planeamiento estratégico parecen términos que no tienen relación con su teoría. Su pensamiento está más ligado al sentido común.
Es sentido común, pero el sentido común no es un elemento común. Hasta que uno no construye una base de confianza es sumamente difícil implementar un programa de Calidad Total, hacer reingeniería, downsizing, reestructuración, reinvención. No estoy en contra de estas cosas, pero solamente funcionan cuando existe una base de confianza, así que yo enseñaría primero el tema de la integridad, la confianza, el alineamiento o sincronización y luego el empowerment. Uno tiene que ser un ejemplo de integridad y luego le tendrán confianza, así se consigue la sincronización.
¿Cómo se transmite ese concepto para que se comprenda profundamente dentro de la organización y lograr que cada empleado sea un líder íntegro?
En primer lugar, usted tiene que dar el ejemplo. Eso es lo más poderoso que puede hacerse. A nosotros nos motivan y nos inspiran los buenos ejemplos de la gente que practica lo que enseña. Segundo, comience a relacionarse con la gente que está por debajo de usted para que su círculo se vaya ampliando cada vez más. Tercero, interese a esa gente para que desarrolle un sistema de valores y el enunciado de la misión. Cuarto, empiece a conseguir información dentro del mercado que haya identificado, como el de sus proveedores, sus accionistas, sus empleados, sus clientes, sus pares y demás y compare esa información con los criterios del enunciado de su misión. Haciendo eso cambiará su cultura completamente.   
Mucha gente traza un paralelo entre gobierno y empresa y yo quisiera saber si su teoría también es aplicable a los gobiernos, ya que usted tuvo una estrecha relación con Bill Clinton.
Absolutamente. Yo hago toda clase de trabajos y uno de nuestros mayores clientes es el gobierno. Actualmente tenemos aproximadamente 10,000 clientes. Pertenezco a una organización muy grande y somos alrededor de 700 personas, pero no queremos que la gente se fije en nosotros, queremos que se concentren en los principios y los capacitamos para eso. Actualmente hay 10,000 organizaciones haciendo este tipo de capacitación y lo hacen por su cuenta. Yo no quiero ser un gurú; no quiero ser alguien que llame la atención de la gente. Quiero que se concentren en los principios y no me gusta para nada el status de gurú. Quiero que la gente reconozca estos principios en su corazón. Pertenecen a todas las culturas, a todas las religiones y lo mantienen a uno alejado de los problemas si se comporta de acuerdo con ellos. No se puede generar confianza si uno no es confiable; ése es un principio. No se puede dar poder si uno no es confiable; ése es otro principio.

Gary Hamel, en su Compitiendo por el futuro dice que la mejor estrategia es la reingeniería y, por otro lado, C.K. Prahalad, otro experto en estrategia, afirma que en la gerencia media están los músculos de la empresa. ¿Qué piensa usted del factor humano en esto?
Creo que el factor humano es el freno y el motor. Si el freno está flojo se romperá y si uno no tiene el motor para sostener el freno, que es la confianza, la estructura no se sostendrá.
¿Qué piensa sobre la capacitación de la gente?
Los cambios suceden tan velozmente que si no se actualiza a la gente en su forma de pensar y en sus habilidades, no pueden hacer frente a las nuevas realidades. Deben capacitarse porque las cosas van demasiado rápido.
* Stephen Covey, fundador y presidente del Centro de Liderazgo que lleva su nombre, institución internacional de más de trescientos miembros cuya misión es asesorar a empresas, colegios, universidades e incluso ciertos sectores de la administración americana, con el fin de aumentar su capacidad de rendimiento

http://www.emprendedoresnews.com/notaR/confianza,_pilar_del_exito-2501-1.html

¿Cómo nos enfrentamos a la adversidad?

Que la empresa no iba bien, era vox populi. El último lanzamiento había cosechado peores ventas de las esperadas y era el momento de tomar decisiones dolorosas y recortar la plantilla de la empresa.
Dos jóvenes profesionales que trabajaban juntos en la empresa, se vieron para cenar en casa de uno de ellos y hablar del tema. Uno de ellos llevó una bolsa con una patata, un huevo y unas hojas de té y llevó a su compañero a la cocina donde situó tres ollas con agua a hervir. Cuando estaba el agua lista, echó los ingredientes en sendas ollas y esperó 20 minutos a apagar el fuego.

Cuando nos enfrentamos a una crisis (como el agua hirviendo) podemos reaccionar de tres maneras:
- Como la patata, que entró dura y firme y ha acabado blanda y fácilmente triturable.
- Como el huevo, que entró frágil, pero se ha encerrado y endurecido y se ha transformado de forma irreversible.
- Como las hojas de té, que en estos momentos de adversidad ha dado lo mejor de sí mismo y ha creado un líquido aprovechando el agua hirviendo que nos muestra su esencia más auténtica y genera un rendimiento positivo.

¿Cómo quieres enfrentar las crisis y las dificultades: como la zanahoria, como el huevo o como el café? Si te ha gustado el tema, te recomiendo la lectura de este artículo sobre la resiliencia: http://www.loleemos.com/la-resiliencia-anna-fores-y-jordi-grane/

http://www.loleemos.com/%C2%BFcomo-nos-enfrentamos-a-la-adversidad/

Yo pongo el precio de mis horas

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Esta historia para reflexionar, pasó hace ya unos años. El gran pintor Picasso estaba cenando en un restaurante afamado y recibió la amable visita de una mujer, la cual tras acercarle un papel le pidió un dibujo para su hijo.

El genial pintor, utilizó su talento y conocimientos y en menos de un minuto acabó un dibujo, satisfaciendo el encargo que había recibido. El pintor alargó el brazo con el dibujo a la señora y le comentó con total naturalidad: son 50.000 pesetas. La mujer le respondió medio incrédula: Oiga, como pretende cobrarme esa cantidad si solamente ha tardado un minuto en realizar el dibujo. – Es que me ha costado cuarenta años aprender y dominar la técnica para poderlo hacer.

Muchas veces cuando presupuestamos trabajos para clientes, cometemos el error de mirar más al reloj que al verdadero valor añadido que nuestros conocimientos pueden aportar al cliente y que nuestro esfuerzo nos ha costado conseguir.

http://www.loleemos.com/historias-para-reflexionar-precio-horas-valor/

¿Cómo dar malas noticias a nuestro equipo?

Despidos, cancelaciones de proyectos, etc. En ocasiones, el líder debe comunicar decisiones difíciles a los colaboradores. Veamos algunas pautas para resignificar el diálogo como una experiencia de aprendizaje y no sólo como "una mala noticia"...

Por Liliana Moya

Como managers o líderes de equipos, nos enfrentamos algunas veces a la dura tarea de dar "malas noticias" o abordar temas con los que no nos sentimos confortables: "estás despedido", "no tenemos suficiente presupuesto para llevar adelante el proyecto" y "tu posición es equivocada", entre otros.

En la literatura, estos diálogos se denominan "conversaciones difíciles". En ellos, más allá de nuestras buenas intenciones, las cosas suelen no salir de la manera esperada.

Hay algo en la "anatomía" de estos diálogos que nos juega una mala pasada. Si somos capaces de comprenderla, podremos aplicar algunas pautas para producir un mejor impacto. Así, podremos convertir una conversación potencialmente peligrosa en una verdadera experiencia de aprendizaje.

Douglas Stone, Sheila Heen y Bruce Patton, autores de "Difficult Conversations: How to discuss what matters most?" (¿Cómo discutir lo que más importa?), postulan que todas las conversaciones difíciles tienen una misma estructura, más allá del contexto o la relación.

Toda conversación difícil engloba tres conversaciones simultáneas:

La conversación sobre el hecho que ocurrió: Si debemos despedir a un miembro del equipo, por ejemplo, el conflicto radica las distintas interpretaciones o "lecturas" sobre el pasado, según cada persona que interviene en el diálogo.

La conversación de los sentimientos: Esto se vincula con el impacto emocional presente tanto en el emisor como en el receptor de la mala noticia. En general, ambas partes intentan ocultar estas emociones.

La conversación de autoidentidad: Ésta representa de manera profunda la pregunta sobre nosotros mismos como personas: ¿qué dice esta situación de mí? Siguiendo el ejemplo, ¿qué pensarán los demás de mí como persona/líder que he tomado la decisión de despedir a alguien?

En general, dedicamos la mayor parte de nuestro tiempo y energía a la conversación de lo que pasó.

Nos concentramos en buscar culpables o intenciones ajenas, en ocultar sentimientos presuponiendo lo que el otro o nuestro equipo puede pensar de nosotros, y buscamos argumentos e información para demostrar que "tenemos razón".

Sin embargo, obtendríamos mejores resultados si pusiéramos nuestra energía en realizar una profunda reflexión sobre lo que nos moviliza, en admitir abiertamente lo que nos duele y en explorar las percepciones y sentimientos de los demás.

Es importante posponer la emisión de juicios hasta tener la oportunidad de hablarlos con el equipo sin tratar de encontrar culpables.

Asimismo, deberíamos formular preguntas como las siguientes: "Ahora que sabemos qué hizo cada uno y qué entiende cada uno de lo ocurrido, ¿qué podemos hacer para mejorar, crecer y aprender de esta situación?".

Con estas preguntas, podríamos abrirnos a un diálogo de superación y contribución mutua a nivel personal. A nivel organizacional, este enfoque nos servirá para crear condiciones para el aprendizaje.

Teniendo esto en cuenta, podemos ofrecer las siguientes pautas a la hora de dar una mala noticia:

Mantener el objetivo de transmitir la mala noticia en forma realista: Debemos ser conscientes de que la noticia será estresante y que generará impacto. Entonces, obtendremos mejores resultados si hemos preparado un guión para la conversación.

Decir claramente lo que se tenga que decir: A la hora de encarar estas conversaciones, muchos intentan "adornar" la mala noticia con la esperanza de mitigar su impacto.

No obstante, esta conducta genera especulaciones, falsas expectativas y malos entendidos. Si bien puede ser más difícil, también es más efectivo ir al grano y decir claramente lo que haya que decir.

Prepararse para las objeciones: A la hora de transmitir la mala noticia, es probable que surjan comentarios y objeciones de los interlocutores. Tal vez intenten justificar por qué hicieron lo que hicieron y procuren convencernos de revisar nuestra decisión.

Sin embargo, debemos evitar perder el control de la conversación. No intentemos evaluar si tienen razón o no. Sólo escuchemos e intentemos dilucidar qué podemos aprender de la situación.

Poner la situación en perspectiva de futuro: Las conversaciones difíciles marcan hitos en la historia de un equipo de trabajo.

Así, más allá del impacto inmediato, también debemos preocuparnos sobre la forma en que la noticia será resignificada en el futuro. Una vez que se hayan aquietado las aguas, ¿cómo entenderá el equipo la decisión? ¿Qué podemos hacer para que esta situación difícil se convierta en una experiencia de aprendizaje para todos?

En definitiva, la habilidad en el manejo de conversaciones difíciles forma parte de la caja de herramientas del líder. Las pautas que hemos presentado en este artículo nos ayudarán a resignificar el diálogo como una experiencia de aprendizaje y no sólo como "una mala noticia".

Liliana Moya
Gerente de Desarrollo de Negocios de WHALECOM, consultora especializada en procesos de cambio.

Existe abundante bibliografía que nos permitirá prepararnos para llevar adelante estas conversaciones. Además de la obra de Stone, Patton y Heen, es recomendable leer a Daisy Wademan, autora del libro "Remember Who You Are".

http://www.materiabiz.com/mbz/economiayfinanzas/nota.vsp?nid=43546

¿Cómo negociar en un conflicto sindical?

El caso Kraft es uno más de la larga lista de ejemplos de conflictos entre empresa y sindicato. Un nuevo caso donde ambas partes salen perdiendo. Veamos, a continuación, algunas pautas para encarar una negociación sindical...

Por Francisco Ingouville

El conflicto empresa-sindicato es un clásico que ha tomado cuerpo, una vez más, en la filial argentina de Kraft. Y es un ejemplo de una situación en que las partes caen en ciertas trampas donde todos salen perdiendo. Pero, ¿cuáles son las causas de esta recurrencia? ¿Podemos evitarla?

En la vida real, es difícil estudiar los acontecimientos y obtener información fidedigna de los actores involucrados, dadas las fuertes tensiones que la dominan. En la enseñanza de la negociación, en cambio, podemos desarrollar ejercicios donde se simula la realidad y comparar los resultados de diferentes formas de negociar el mismo caso.

Luego, podemos analizar con calma el aporte de los participantes, qué fue lo que funcionó y qué es lo que convendría hacer diferente.

Años de realizar estos ejercicios nos han permitido extraer ciertas conclusiones para trabajar en la realidad con mayor éxito que si improvisamos. Así, veamos algunas pautas para encarar negociaciones con representantes sindicales.

Competir versus colaborar

La experiencia demuestra que quienes logran comunicarse y establecer reglas de cooperación obtienen mejores resultados que quienes pretenden vencer al otro.

Si bien la mayoría admite que esto pueda ser cierto, muchos luego advierten que, en su situación particular, la cooperación no es posible: "¿Cómo puedo pensar en colaborar con el sindicato que está quemando gomas en la puerta de mi planta?"; "¿Cómo podemos cooperar con la empresa que despidió injustificadamente a decenas de compañeros?"

Y esto nos conduce a dos conceptos que conviene entender: la demonización y el plazo.

La demonización

La demonización es ver al otro como más malo de lo que es y obrar en consecuencia. Cuando demonizamos al otro, lo tratamos mal. Y, desde nuestra visión, este trato está plenamente justificado.

El otro hace lo mismo. Y su creencia se confirma cuando recibe nuestro maltrato. Entonces, responde al ataque. Y esto confirma nuestra visión.

Así, pronto nos encontramos en un círculo vicioso donde "La patronal conspira contra los trabajadores" y "El sindicato quiere destruir a la empresa".

El antídoto es una abundante comunicación. Ser conscientes de que la demonización nos ocurre a todos y hablar con el otro al respecto. Es necesario fijar reglas para la relación y no dejarse llevar por las fantasías de confabulación. Promover la transparencia evitará malos entendidos.

El plazo

Las relaciones de largo plazo brindan mejores resultados. Así, si nos hemos preocupado por dialogar regularmente con los representantes sindicales a lo largo del tiempo, tendremos una base más sólida de confianza para trabajar juntos en la solución del conflicto.

Siempre debemos tener en mente que es más fácil prevenir conflictos que solucionarlos (el bombero que salva al niño del incendio es muy meritorio, pero más lo es el que evita que empiecen los incendios).

Si no hemos podido evitar el conflicto, igualmente debemos cuidar los vínculos. Una relación de años puede destruirse inmediatamente cuando una de las partes traiciona la confianza en pos de un resultado de corto plazo.

Perder más por intentar recuperar lo perdido

Existe un ejercicio que puede arrojar luz sobre la dificultad de ceder y conciliar en un conflicto que ya ha tenido costos para ambos lados, como suelen ser las huelgas.

El ejercicio consiste en rematar un billete de $10 empezando con una oferta de $1. Hay una regla adicional: el que hizo la oferta anterior a la ganadora no se lleva nada pero debe pagar la mitad de lo que se ofrezca.

Bajo estas condiciones, el anteúltimo en ofertar nunca quiere pagar (aunque sólo sea la mitad) por no llevarse nada. Entonces, no acepta que el otro se lleve el billete y sube la apuesta. Esto los lleva a competir y subir el precio para mal de ambos.

En general, sólo se dan cuenta de la situación cuando ambos han superado, con sus ofertas, el valor de lo que están comprando.

Esta dinámica es muy común en los conflictos sindicales. Las partes suelen redoblar la apuesta continuamente, sin advertir que en cada nueva ronda se acumulan nuevas pérdidas para todos.

Así, debemos estar preparados para asumir pérdidas a tiempo para evitar pérdidas mayores. El desafío, en este punto, es encontrar la manera de que esta actitud no siente un precedente de debilidad, invitando a que se repitan los ataques.

La tensión representante/representado

En los conflictos entre empresas y gremios, es muy relevante la tensión entre el representante y el representado.

En efecto, ¿hasta qué punto los negociadores están teniendo en cuenta los intereses de sus representados?

Los adversarios del líder sindical aducirán que está más concentrado en su carrera política que en el beneficio de los trabajadores. Lo mismo podría decirse del representante de la empresa. Y seguramente también de cualquier otro actor que intente mediar en el conflicto, como las autoridades públicas.

Por definición, los intereses de los negociadores nunca son idénticos a los de los representados. Entonces, para lograr un acuerdo, éste debe satisfacer tanto los intereses de ambas partes como de sus representantes.

Pero, ¿sabemos lo que quieren los representantes? ¿Conocemos la relación de cada uno con sus representados?

A la hora de encarar una negociación, es conveniente dibujar un mapa con los intereses de todos los involucrados: los trabajadores, el directorio, los representantes de cada uno, sin omitir a las autoridades públicas que pudieran estar intentando mediar en el conflicto.

Mientras mejor conozcamos el terreno, más probable es que podamos encontrar soluciones que satisfagan a todas las partes.

Comprender y manejar las emociones

Aun cuando seamos conscientes de todo lo anterior, los enfrentamientos suelen despertar nuestro instinto territorial y nuestra razón se ve desplazada por emociones fuertes. Nos ponemos combativos y olvidamos nuestras herramientas para conciliar y colaborar.

Una sola reacción, una sola palabra o hasta un gesto casi imperceptible de rechazo, en un ambiente de extrema demonización, puede ser malinterpretado por la otra parte y descarrilar un principio de acuerdo.

Así, debemos tener en claro qué cosas disparan nuestras emociones y prepararnos para no reaccionar. Si es necesario, cedamos el lugar a alguien que esté más tranquilo o pidamos un receso. En estas negociaciones, que suelen desarrollarse en un marco de máxima tensión, el que se enoja pierde.

En definitiva, la historia nos lega innumerables ejemplos de negociaciones sindicales fallidas, donde caemos en ciertas trampas comunes que llevan a una situación de perder/perder.

Para obtener mejores resultados, establezcamos y alimentemos relaciones con abundante comunicación.

Evitemos la demonización. Borremos las fronteras que diferencian a los empleados de la empresa promoviendo un clima de colaboración. Tomar bandos y ceder ante una retórica beligerante sólo fomentan la violencia, los rumores y los prejuicios.

Francisco Ingouville
Mason Fellow de la Universidad de Harvard donde cursó un Master de Negociación y Mediación. Fundador de la consultora Ingouville & Nelson y autor del libro Relaciones Creativas. Ha enseñado negociación en más de 20 países y cerca de 300 organizaciones de los sectores privado, público y ONGs.

http://www.materiabiz.com/mbz/economiayfinanzas/nota.vsp?nid=43481

COMO TENER UNA EMPRESA IT Y NO MORIR EN EL INTENTO.(I)

Con este artículo intentaré tratar un tema bastante espinoso para el ámbito organizacional de nuestro país: la salud de las organizaciones del sector IT, especialmente las del sector conultoría. Creo que muchos de vosotros, en un momento de vuestra vida laboral, habéis trabajado en una empresa/consultoría donde no había método de trabajo, no se conocían los objetivos a seguir, ni la duración de los proyectos, donde la comunicación con los jefes era prácticamente imposible…y bueno, muchas otras situaciones que queman y determinan a la gente a huir hacia otras empresas, en teoría, mejor organizadas.

A lo largo de mi experiencia laboral me he encontrado con varios tipos de empresas cliente, he entrevistado a bastantes profesionales y he conocido a mucha gente competente, lo cual me permite hacerme una idea sobre que es sano o no para una empresa IT. No sostengo que los puntos que presentaré darán “la receta” para una empresa sana, hay bastantes cosas que he omitido conscientemente, pero mi intención es exponer lo que a muchos profesionales IT le gustaría tener en su compañía. Es muy difícil construir una empresa funcional de un día para otro, pero lo importante es el progreso, el perfeccionamiento.

I. Misión:

Con el impresionante arranque del sector tecnológico de los últimos 5 años, se han diversificado muchos las áreas de servicios, pero una cosa queda igual: todas las empresas tienen que saber para qué existen, y por qué estan haciendo lo que hacen.

1. Solucionar problemas:

El por qué de cualquier servicio de consultoría IT se justifica mirando a la empresa cliente. La misión de la consultora IT es solucionar los problemas de negocio del cliente, con el objetivo de mejorar su operativa diaria y sus procesos. Y esta meta es accesible si se está fomentando una actitud de “ofrecemos un servicio” a la empresa. El único propósito de cualquier organización de IT es servir a sus clientes a mejorar su negocio. Ayudar a tu equipo a interiorizar este concepto, incrementará el nivel del servicio, del compromiso y la calidad del trabajo, y disminuirá los malos entendidos o las relaciones tensas con el cliente.

2. Construye unas bases sólidas.

Construye un servicio fiable, de calidad y sencillo (KISS, ya sabéis…”Keep It Simple Stupid”) basado en métodos iterativos, de menos a más complejidad (orientados a servicios) para que la empresa (o tu cliente) funcione desde la primera interacción, y realice su trabajo de forma óptima, y obtenga resultados a corto plazo sin sacrificar, repito, los procesos de buena ingeniería y de un soberbio QA. Aquí el campo de las metodologías ágiles ofrece un montón de posibilidades.

3. Mirar hacia el futuro.

A diferencia de un Departamento IT de una compañía, cuya misión es optimizar procesos, reducir costes, minimizar errores humanos, innovar dentro de las tecnologías utilizadas, y proporcionar nuevas formas de obtener beneficio empresarial (B2B o B2C), una consultora IT tiene que estar orientada hacia el exterior. Para mantenerse en el mercado y ampliar sus beneficios la consultora tiene como misión estar siempre al día con las tecnologías de su negocio, saber lo que aparece nuevo en el mercado, quien es su competencia directa y los negocios complementarios. El futuro económico de un consultora viene representado por un buen dominio de la tecnología actual, y si es posible, mucha anticipación del mercado.

II. Comunicación:

En todo equipo IT la clave de la eficiencia total es una comunicación efectiva que se consigue con respuestas rápidas y con pocos errores humanos. Estos son algunas herramientas para alcanzar un buen nivel de comunicación:

1. Comunicación interna.

• Comunicación directa: mantener reuniones frecuentes para repasar las cuestiones pendientes, hacer anuncios, presentar proyectos futuros, o solucionar conflictos de grupo, son muy positivas para el equipo.
• Comunicación 2.0: donde el equipo pueda exponer y compartir sus ideas, aportar contenido, documentos, presentaciones etc. Hay varias soluciones: blogs internos o de cara al “público”, wiki o herramientas como skype, escritorios compartidos para una mejor comunicación con los clientes. Utilizar este tipo de herramientas puede ayudar a evitar muchos conflictos internos y externos y amplificar la cohesión del equipo.

• Comunicación “puertas abiertas”: la dirección está dispuesta a dialogar con el equipo interno, enterarse de los problemas e implicarse en ofrecer soluciones. Las reuniones individuales regulares con todos los miembros del equipo pueden ayudar a construir relaciones, promover el mentoring, motivar a los miembros del equipo. De esta manera el equipo puede entender la parte “política” de un proyecto y la dirección entiende la vertiente “humana” del mismo. La regla será: escuchar, no juzgar y luego tomar las decisiones y plasmar los planes de acción.

2. La comunicación externa con los usuarios y clientes.

La comunicación con los clientes es fundamental porque es un proceso continuo de retroalimentación que ayuda a mantener alineados el negocio y el desarrollo. El estado del avance, el cumplimiento de los hitos, la completud de los requisitos, los prototipos, etc. todas las etapas de un proyecto tienen que ser realizadas en un marco de tiempo (muchas veces demasiado corto), motivo por cual la comunicación con el cliente es crítica. Por esto es esencial, tener, por lo menos, a un miembro de la empresa cliente, a ser posible de negocio, y no de teconología, implicado directamente (o lo más posible) en el proyecto IT. Solo colaborando hay resultados.De nuevo las metodologías ágiles de desarrollo de soluciones nos dan bastantes pistas aquí.

III. Dinámica de grupo.
La manera de interaccionar y trabajar de los miembros de un equipo determina su nivel de eficiencia. Hay muchos factores que pueden influir en la dinámica de un equipo de una manera positiva y negativa, pero me centraré en los factores positivos:

1. La implicación de los miembros del equipo en el proceso de toma de decisiones.
Es recomendable que todos los miembros del equipo participen en el proceso de toma de decisiones y expresen su experiencia y su opinión sobre la mejor solución a adoptar. Es muy importante implicar al equipo en el proceso porque fomenta una actitud positiva y da el sentimiento de pertenencia y del compromiso para el cumplimiento del trabajo.
2. Crear un sistema de gestión transparente y evitar el micromanagement.
Es necesario definir claramente la responsabilidad de cada miembro del equipo. Cuando hay un proyecto o una tarea que debe ser cumplida, el responsable debe comunicar con claridad y definir los siguientes elementos para cada miembro del equipo:

• Los resultados esperados
• El marco de tiempo o el dead line.
• Los recursos disponibles.
• ¿Cómo esta tarea o proyecto se alinea con los objetivos de la empresa, o cliente?
• ¿Qué dependencias existen para completar esta tarea o proyecto?
• La recompensa en el caso de lograr el éxito y lo que el éxito significa en este caso.
• El precio del fracaso y las consecuencias a nivel de departamento, cuenta, etc….

Tener un sistema de gestión transparente es una opción muy ventajosa porque ayuda a establecer expectativas realistas, y permite al responsable del proyecto concentrarse en realizar sus tareas de gestión.

3. Respetar a todos los miembros del equipo.
Todos los miembros del equipo tienen que ser tratados igualmente, porque tratar diferente a un miembro a favor de otro representa siempre una mala idea. La gente empieza sentirse desfavorecida y pierde toda la motivación. La imparcialidad no tiene que ser confundida con el proceso de evaluación de cada miembro del equipo, proceso que implica la identificación de los puntos débiles de cada empleado. El trabajo en equipo funciona cuando los puntos fuertes de una persona ayudan a compensar los puntos débiles de otro miembro del equipo.

4. Fomentar el desarrollo profesional.
Cada gerente es responsable de conocer los objetivos de carera de cada miembro de su equipo. (En muchas empresas, este tema parece tabú y los miembros del equipo están más interesados en el trabajo individual, ganar experiencia y pasar a otra empresa para tener mas sueldo o ascender, etc). Para esto, un buen comienzo puede ser, “¿Dónde quieres estar en 2 años?” En algunos casos, el miembro del equipo puede no tener muy claro los pasos a seguir en su carrera y entonces, el responsable le puede guiar en función de sus puntos fuertes y sus competencias.

Muchos de nosotros pasamos más tiempo en el trabajo que con nuestra familia, motivo por cual es imprescindible desarrollar un ambiente sano de trabajo que nos ofrezca calidad de vida. El ambiente laboral sano implica también un buen procedimiento y documentación, pero estos puntos los elaboré en una segunda parte de este artículo…

http://www.jovitae.com/blog/?p=123

E-CONSULTING: PENSANDO EN UN NUEVO MODELO DE NEGOCIO

Muchas empresas se acercan a Internet con un punto de vista equivocado. “¿Cómo puedo tener un buen sitio en la Web?”, es la pregunta más habitual. Pero la realidad es que en lugar de pensar en sitios o portales, se debería empezar por pensar “cómo crear un gran negocio”; es decir, el primero paso debería ser buscar socios para trabajar juntos en Internet con el fin de generar nuevas propuestas de valor para los clientes.

El impacto que Internet ha causado en la industria de los servicios de consultoría es sustancial y es probable que continúe así durante los próximos años e incremente su necesidad de cobertura de riesgos en consecuencia. En algunos casos, la tecnología ya está acelerando las tendencias existentes como la centralización, revierte otros casos como el aumento de los índices de endeudamiento e introduce nuevas posibilidades como el hecho de encontrar consultores calificados on-line. Está en marcha una carrera para crear prácticas de consultoría confiables y exitosas que requieren de inversiones masivas para reposicionar a las empresas ya establecidas y hacer crecer a las nuevas.

Aquí aparecen en el mapa los servicios de e-consulting, que abarcan todas las prestaciones de asesoramiento para ayudar a la concepción y lanzamiento de un modelo de negocio de “comercio-electrónico- integrado” en una empresa existente. Estos servicios consisten en una gama de acciones que incluyen el diseño de la estrategia, la implementación de la plataforma y hasta la tercerización del servicio. Personalmente, creo que las industrias no "evolucionan", sino que las empresas deben modificar las practicas y costumbres y establecer nuevas expectativas sobre la relación precio/ calidad o reinventar el concepto de producto o servicio. Para ser líder, una empresa debe hacerse cargo del proceso de transformación del sector.

Con el e-consulting se busca satisfacer la necesidad de armonizar tecnologías sumamente dispares, de gestionar un interminable proceso de fijación de estándares, formar alianzas con los proveedores de productos complementarios, cooperar con potenciales sponsors y acceder a la gama más amplia posible de canales de distribución. Se trata de servicios que implican Internet personalizada, gestión del conocimiento, comunicaciones en tiempo real, servicio al cliente en forma remota. Toda una serie de nuevas técnicas de comunicación que tienen como único el objetivo de aumentar las ganancias de las empresas intervinientes. Si bien las relaciones cara a cara sieguen siendo importantes, la Web las ha redefinido. Podemos ver el ejemplo en el networking que se da a partir de la web2.0. Hoy todos somos proveedores y clientes a la vez.

Cualquier persona puede comprar en cualquier parte; por lo tanto, limitarse a tener un sitio Web no agrega valor. Se necesitan relaciones online que ayuden a crear corrientes de ingresos.
Internet no ha modificado la idea de que las relaciones se construyen con el tiempo, sólo ha cambiado el método para crear esas relaciones.

En la primera etapa de la relación, las empresas tienen que rastrear a sus clientes, ubicarlos en las categorías apropiadas, y darles información según la categoría a la que se ajustan. En las etapas siguientes, esas personas podrán darle más detalles personales, y uno estará en condiciones de seguir personalizando el contenido y las ofertas hasta materializar la compra. No hay diferencias con la forma en que un emprendedor organiza su negocio.

Este modelo aporta entre otras, las siguientes ventajas:

1. Un enfoque estratégico más claro. Mejora la utilización de recursos y la toma de decisiones por cuanto mediante el e-consulting una organización competente en la comercialización, administración y cobranza de seguros absorbería todos los procesos transaccionales liberando tiempo administrativo de la empresa sponsor. Doy este ejemplo porque este servicio, en un principio, comenzamos brindándolo solo para productores de seguros o empresas de servicios financieros.

Hoy se ha extendido a todo el abanico de posibles compradores y rubros.

2. Economías de costos. Si bien los beneficios más valiosos son estratégicos se pueden realizar economías de costos, no solo por el ingreso de comisiones sino por una definición mas especifica de los procesos y los productos que favorece la atención de los clientes.

3. Mejor adjudicación de recursos. Otra ventaja clave es la disponibilidad de personal cuando es necesario y el lujo de no pagar por él cuando no lo es. Contar con un proveedor especializado en Riesgos y Seguros y cuyos profesionales son puestos a disposición del sponsor para el momento en que sean necesarios.

Por este motivo, desde Risk, por ejemplo, cuando establecemos una relacion de e-consulting promovemos acciones de marketing viral y de marketing tradicional apoyados en plataformas adecuadas para tales efectos. En algunos casos se tratan de “multi-cotizadores”, en otros casos, “micro-sitios de comercio electrónico” y en otros “nerwsletters interactivos”.

En resumen, Internet personalizada reflejando los intereses particulares de cada uno, diseño del contenido a la medida del navegante. ¿La clave? Crear una asociación de empresas que ofrezca un conjunto de servicios adaptado a los requerimientos de cada cliente sean estos, empleados, agentes intermediarios, personal técnico, consumidores, etc.

Para ser exitosos en nuestro emprendimiento nuestra compañía sabe que debe ser capaz de reinventar su industria; para recuperar el protagonismo, debemos ser capaces de regenerar nuestras estrategias básicas. No basta con recortar costos y mejorar la calidad del servicio (tareas indispensables para sobrevivir), como empresa debemos tener la capacidad de ser diferentes. Una empresa es competitiva si tiene una posición "defendible" en su mercado y ventajas competitivas "sostenibles". Esas ventajas competitivas podrán ser más o menos sostenibles en tanto puedan ser mantenidas como "barreras de entrada" para que los futuros competidores no puedan darnos alcance.

Por Marcelo Rodríguez, Presidente y Director Ejecutivo de Risk Group

Tip para despertar la Creatividad e Innovación en tu Empresa

Por Miguel Angel Arce

Artículos de Miguel Angel Arce

Buenos días, hoy con la noticia de que ya veremos pronto la versión para todo el público de Google Waves, estamos ansiosos, principalmente porque nos preguntamos como va a cambiar esto nuestra forma de trabajar en Internet, les recuerdo que gran parte de la comunicación de las empresas sigue siendo por email y Google Waves, precisamente, promete reemplazar a ésta herramienta que nació hace mas de 40 años.

El equipo de Google Waves nos dice que como logró esta innovación:

1.- Se preguntaron cómo sería el email si fuera inventado el día de hoy, y pusieron a trabajar a sus creativos sobre este dilema, resultando Google Waves.

2.- Se inspiraron en todas las otra herramientas como lo es facebook, twitter, stumble, y otras de la Web 2.0, ya probadas y que tienen fervientes seguidores, para tomar ideas y lo mejor de esta herramientas.

3.- Involucraron en el proyecto a un equipo multidiciplinario.

4.- Dado que el proyecto inició en Australia, suponemos que también fué elaborado por un grupo multi-cultural (Esto lo suponemos porque tenemos un amigo trabajando en una empresa de desarrollo de software en Australia y nos dice que en el equipo de desarrollo en el que participa, son 16 ingenieros y solo uno es Australiano de nacimiento).

Trayendo este conocimiento a nuestra Empresa, se podría hacer lo siguiente:

1.- Selecciona uno de tus productos y preguntarte como sería tu producto si lo inventaras el día de hoy.

2.- Pon a tu personal a trabajar en este dilema (Invita a todos: Contadores, Administradores, Ingenieros, etc. a mayor diversidad, más perspectivas distintas y mayor creatividad).

3.- Crea grupos de trabajo y a cada grupo ponlo a inventar el nuevo producto.

3.- Escucha lo que los usuarios dicen que necesitan, hacen y piden en relación a tu producto a re-inventar. Retroalimenta al personal que esta trabajando en el dilema.

4.- Revisa los productos de tu competencia, toma lo mejor de ellos y considera integralo en tu invento.

5.- Junta a los grupos de trabajo y que presenten cada uno su producto, ahora creen entre todos, tomando en cuenta las mejoras que tomaste de la competencia, un nuevo producto.

Nosotros estamos aplicando esta forma de trabajar con TessyWeb, la pregunta que pretendemos contestar es, ¿Cómo serían las páginas web si las inventaramos el día de hoy?, el personal y diseñadores se mostraron entusiastas y cooperativos, al ver que trabajarían en un reto que les implica imaginación, creatividad e inventiva.

Cómo verás esta simple pregunta abre todo un panorama de nuevas perspectivas para la creatividad e innovación, despierta la motivación en los empleados al trabajar en algo nuevo, en sentirse parte de un invento, no sé exactamente como explicarles, pero incluso salen las anecdotas chuscas y las confesiones sobre lo que no les gusta a los empleados sobre los productos de la Empresa, y bueno, ahora tienen la posibilidad de inventar uno nuevo.

Finalmente estas dos carácterísticas: Creatividad e Innovación, son ventajas competitivas sostenidas calves que pueden llevar a tu producto a triunfar en un mercado tan competido.

Para fianlizar lo haré con una pregunta, que espero la hagamos parte del hacer de nuestras Empresas: ¿Cómo sería tu producto/servicio si lo inventaras el día de hoy?

http://www.jesushoyos.com/crm_en_latinoamerica/2009/09/tip-para-despertar-la-creatividad-e-innovaci%C3%B3n-en-tu-empresa.html

LA "MÍSTICA" DEL TALENTO

Hoy se habla mucho del talento: de cómo descubrirlo, gestionarlo, dirigirlo.
Pero ¿qué es el talento? Según la Real Academia Española, ni más ni menos que "inteligencia" (referida a la capacidad de entender) o "aptitud"(entendida como la capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación). De esta manera, entenderemos por talento: inteligencia puesta en acción.

Ahora bien: en una empresa, el manejo de personas inteligentes con capacidad para el desempeño de una ocupación, no debería ser cosa de todos los días?
Claro que si, y talentosos hay muchos.

Sin embargo, desde BDO Becher vemos con cierto extrañamiento que para muchas organizaciones, la palabra "talento" está asociada a la "sorpresa", al asombroso descubrimiento de una cualidad casi "mística" en alguien que pasaba desapercibido, y un día -de pronto - nos deslumbró con saberes y habilidades que nadie había imaginado que tenía. ¿Qué pasó?
Las causas pueden ser muchas, pero casi todas residen en la misma organización.

Una historia conocida
Desde hace mucho tiempo, los docentes, pedagogos y psicólogos saben que si una persona es tratada creyendo en su competencia y capacidad, esto se reflejará en su actitud. Esa persona seguramente se animará a experimentar, a correr más riesgos, tendrá más seguridad en sí misma para en expresarse y explorar nuevas posibilidades.
Por otro lado, en el caso de percibirse como incompetente, incapaz y poco creativa, eso también afectará su comportamiento, orientando sus pensamientos y acciones en ese sentido.

No es extraño entonces, que en cuando una organización señala a una persona como "talento", el individuo comience a brillar. Esto ocurre porque el talentoso se hace cargo del "rótulo" y actúa en consecuencia.

Parece muy simple: la empresa lo mira con otros ojos, le otorga el título y ... se produce talento!! Lo que en realidad ocurre es que cuando una persona es identificada como talentosa, la empresa le permitirá desplegar sus capacidades, desarrollarse y crecer.

Esta es, ni más ni menos, la vieja consigna de satisfacer las expectativas de los empleados para que trabajen cómodos dando lo mejor de si, y como consecuencia brinden valor agregado a la empresa.

Se trata de la ecuación Ganar - Ganar de la que reiteradamente hablamos los consultores.

Claro está que no toda la gente se desarrolla por igual, y que no alcanza con endilgarle a alguien una etiqueta para que sus capacidades se desenvuelvan maravillosamente en este sentido. Justamente por eso, toma relevancia utilizar las herramientas adecuadas para hacer una buena detección.


Basta de dedos
En una reciente experiencia de desarrollo gerencial, dentro de una organización, BDO Becher realizaba un trabajo de capacitación con vistas al futuro. Pero en el transcurso de la actividad, en el grupo comenzaron a emerger algunas personas con capacidades distintas a las esperadas, que además mostraron una proyección importante como dirigentes del mañana. Al detectar esta situación se propuso a la organización conformar un "Pull de talentos internos". La tarea se focalizó en reunirlos, adicionar horas de trabajo y focalizar a estas personas en un área o vertiente.

Por un lado, la empresa los está preparando hoy para desarrollar el negocio dentro de 5 años, y por otro se realiza con ellos un trabajo individual, con el apoyo de un coaching sobre sus fortalezas pero orientadas al negocio. El "talentoso" debe seguir realizando su tarea en forma exitosa, y además proyectarse hacia el futuro.

Si bien esta no es la receta mágica, la coherencia en el management y los proyectos sustentables nos permiten reducir significativamente los riesgos de fracaso de estos planes de mediano y largo plazo.

De esta manera vemos que con una gestión adecuada la empresa se asegura la retención de sus talentos, generando identidad con la empresa en un dar y recibir recíprocamente.

Finalmente
Un punto respecto a la gestión de talentos en el que siempre recomendamos a nuestros clientes ser extremadamente cuidadosos, es en la determinación de quien y como debe ascender. Para ello hay que utilizar herramientas muy serias y comprobadas, ya que muchas veces la selección coincide con "la intuición del jefe" pero otras no, dejando en la vereda de enfrente a futuros líderes que luego se verán desarrollados en la competencia.

Según un trabajo realizado recientemente por Boston Consulting Group junto con la Asociación Europea de Gestión de Personal, la gestión del talento es ahora y será en 2015 el gran desafío de las empresas europeas. La encuesta, realizada a 1.350 ejecutivos de 27 países europeos bajo el nombre de "El futuro de los recursos humanos: principales retos para 2015", señala que se acerca una escasez de talento, y las empresas tendrán que dar algunos pasos para hacerle frente: por ejemplo buscar nuevos talentos en cualquier parte del mundo. Esto ya está sucediendo, pero antes que buscar en otras partes del mundo las empresas debería empezar a mirar hacia adentro, y a dar un espacio a su propia gente para encontrar esas cualidades casi místicas que tanto está necesitando el mercado de estos días.

Por Cynthia Cuculiansky, Socia División de Soluciones en RRHH & Organizaciones de BDO Becher.

http://evaluandoerp.blogspot.com/2009/09/la-mistica-del-talento.html

LA "MÍSTICA" DEL TALENTO

Hoy se habla mucho del talento: de cómo descubrirlo, gestionarlo, dirigirlo.
Pero ¿qué es el talento? Según la Real Academia Española, ni más ni menos que "inteligencia" (referida a la capacidad de entender) o "aptitud"
(entendida como la capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación). De esta manera, entenderemos por talento: inteligencia puesta en acción.

Ahora bien: en una empresa, el manejo de personas inteligentes con capacidad para el desempeño de una ocupación, ¿no debería ser cosa de todos los días?

Claro que si, y talentosos hay muchos. Sin embargo, desde BDO Becher vemos con cierto extrañamiento que, para muchas organizaciones, la palabra "talento" está asociada a la "sorpresa", al asombroso descubrimiento de una cualidad casi "mística" en alguien que pasaba desapercibido y, un día -de pronto - nos deslumbró con saberes y habilidades que nadie había imaginado que tenía. ¿Qué pasó?

Las causas pueden ser muchas, pero casi todas residen en la misma organización.

Una historia conocida

Desde hace mucho tiempo, los docentes, pedagogos y psicólogos saben que si una persona es tratada creyendo en su competencia y capacidad, esto se reflejará en su actitud. Esa persona seguramente se animará a experimentar, a correr más riesgos, tendrá más seguridad en sí misma para en expresarse y explorar nuevas posibilidades.

Por otro lado, en el caso de percibirse como incompetente, incapaz y poco creativa, eso también afectará su comportamiento, orientando sus pensamientos y acciones en ese sentido.

No es extraño, entonces, que cuando una organización señala a una persona como "talento", el individuo comience a brillar. Esto ocurre porque el talentoso se hace cargo del "rótulo" y actúa en consecuencia.

Parece muy simple: la empresa lo mira con otros ojos, le otorga el título y ... se produce talento!! Lo que en realidad ocurre es que cuando una persona es identificada como talentosa, la empresa le permitirá desplegar sus capacidades, desarrollarse y crecer.

Esta es, ni más ni menos, la vieja consigna de satisfacer las expectativas de los empleados para que trabajen cómodos dando lo mejor de si, y como consecuencia, brinden valor agregado a la empresa.

Se trata de la ecuación Ganar - Ganar de la que, reiteradamente, hablamos los consultores.

Claro está que no toda la gente se desarrolla por igual, y que no alcanza con endilgarle a alguien una etiqueta para que sus capacidades se desenvuelvan maravillosamente en este sentido. Justamente por eso, toma relevancia utilizar las herramientas adecuadas para hacer una buena detección.

Basta de dedos

En una reciente experiencia de desarrollo gerencial, dentro de una organización, BDO Becher realizaba un trabajo de capacitación con vistas al futuro. Pero en el transcurso de la actividad, en el grupo comenzaron a emerger algunas personas con capacidades distintas a las esperadas que, además, mostraron una proyección importante como dirigentes del mañana. Al detectar esta situación se propuso a la organización conformar un "Pull de talentos internos". La tarea se focalizó en reunirlos, adicionar horas de trabajo y focalizar a estas personas en un área o vertiente.

Por un lado, la empresa los está preparando hoy para desarrollar el negocio dentro de 5 años y, por otro, se realiza con ellos un trabajo individual, con el apoyo de un coaching sobre sus fortalezas pero orientadas al negocio. El "talentoso" debe seguir realizando su tarea en forma exitosa y, además, proyectarse hacia el futuro.

Si bien esta no es la receta mágica, la coherencia en el management y los proyectos sustentables nos permiten reducir, significativamente, los riesgos de fracaso de estos planes de mediano y largo plazo.

De esta manera vemos que con una gestión adecuada la empresa se asegura la retención de sus talentos, generando identidad con la empresa en un dar y recibir recíprocamente.

Finalmente...

Un punto respecto a la gestión de talentos en el que siempre recomendamos a nuestros clientes ser extremadamente cuidadosos, es en la determinación de quién y cómo debe ascender. Para ello hay que utilizar herramientas muy serias y comprobadas, ya que muchas veces la selección coincide con "la intuición del jefe" pero otras no, dejando en la vereda de enfrente a futuros líderes que, luego, se verán desarrollados en la competencia.

Según un trabajo realizado recientemente por Boston Consulting Group junto con la Asociación Europea de Gestión de Personal, la gestión del talento es ahora y será en 2015 el gran desafío de las empresas europeas. La encuesta, realizada a 1.350 ejecutivos de 27 países europeos bajo el nombre de "El futuro de los recursos humanos: principales retos para 2015", señala que se acerca una escasez de talento, y las empresas tendrán que dar algunos pasos para hacerle frente: por ejemplo, buscar nuevos talentos en cualquier parte del mundo. Esto ya está sucediendo, pero antes que buscar en otras partes del mundo, las empresas deberían empezar a mirar hacia adentro, y dar un espacio a su propia gente para encontrar esas cualidades casi místicas que tanto está necesitando el mercado de estos días.

Por Cynthia Cuculiansky, Socia División de Soluciones en RRHH & Organizaciones de BDO Becher.

http://evaluandoerp.blogspot.com/2009/08/la-mistica-del-talento.html

¿Por qué si trabajamos más… Cada vez estamos peor?

Días pasados recibí un artículo (escrito por Juan Carlos Valda para Gestiopolis.com) que me gustaría compartir con uds sobre una historia de una PyME con los problemas normales que aquejan a este tipo de empresas junto con los factores que causantes de esta situación…

Comparto los fragmentos más sobresalientes del mismo, con algunos agregados para que comprueben uds mismos la vericidad de lo relevado.

Era un lunes especial en la empresa de don Pedro González, el día en que el contador de la firma realizaría la presentación del resumen de lo sucedido durante el año ante el titular de la empresa y su grupo más cercano de colaboradores.

Se trató de un año en el cual la actividad de “González e Hijos” había mostrado un nivel de recuperación importante respecto de los anteriores. El volumen de las ventas no solamente se había mantenido sino que incluso creció un 30 %, lo cual motivó la necesidad de contratar nuevos operarios y empleados para llevar adelante la gestión de la Empresa.

Todo hacía pensar que sería una reunión tranquila, en la que habría motivos más que justificados para festejar y brindar por el crecimiento del negocio, tal como podía “leerse” en las caras distendidas de todos. Por ello a nadie extrañó que uno a uno fueran entrando a la sala de reuniones en medio de bromas y risas para así, en ese marco, comenzar la exposición.

A lo largo de la misma, los rostros fueron cambiando, el nerviosismo se fue haciendo presente mientras el silencio se hacía más tenso y el ambiente comenzaba a tornarse incómodo para todos.

El cuadro de situación planteado por el contador era muy claro y no dejaba margen para dudas. La empresa no estaba en buenas condiciones económico-financieras, es más, el nivel de incertidumbre respecto del futuro era más que justificado.

A todos les costaba comprender lo que estaban escuchando y el comentario era casi unánime – “cómo puede ser?” – .

Cómo explicar que, en un período marcado por un crecimiento de un tercio en el nivel de facturación acompañado de un importante aumento de la cartera de clientes, en el cual la empresa estaba trabajando casi a un nivel del 80/90% de su capacidad instalada y durante el cual había sido necesario habilitar 3 turnos de trabajo para poder abastecer las necesidades de producción, el resultado había sido malo?

Esta situación que acabo de describir de manera muy somera, lamentablemente no es tan difícil de encontrar en las pequeñas y medianas empresas hoy en día. La pregunta que surge casi naturalmente es “Cómo puede ser que si estamos trabajando cada vez más, no veamos el resultado de nuestro esfuerzo en términos de un flujo de caja menos tenso o de un margen que podamos dedicar a reinvertir en el negocio?.”

Evidentemente, en estas circunstancias hay mucho para analizar junto al empresario. No sólo… se debe demostrar que existen problemas operativos sino que fundamentalmente estas situaciones muestran una forma o un estilo de dirigir el negocio que ya no responde a las necesidades estratégicas y competitivas que el mercado le está demandando…..

Nuestro contexto macroeconómico nos golpea a diario y nos obliga permanentemente a replantearnos cómo estamos trabajando (o al menos cómo deberíamos estar haciéndolo). La falta de liquidez con la que suelen convivir las pequeñas y medianas empresas, la disminución de la demanda de nuestros productos, la excesiva y encarnizada competencia en nuestros mercados, la imposibilidad de contar con un nivel de capital de trabajo acorde a la necesidad de nuestro giro comercial, la caída en los índices de rotación de las carteras, las tasas de interés que debemos abonar para poder financiar nuestra actividad, la presión tributaria, son algunas de las respuestas que comúnmente esgrime el pequeño y mediano empresario al tener que explicar el por qué no logra los resultados que la empresa necesita para continuar su desarrollo.

En esas mismas razones está la raíz del problema… en todos los casos la empresa se “coloca” a expensas de lo que decidan los demás, ya sean clientes, competidores, bancos, el gobierno, etc. El hecho de considerarnos “víctimas” permanentes hace que siempre la responsabilidad esté puesta fuera de nuestro alcance y que por lo tanto lo único que podemos hacer es tratar de subsistir redoblando esfuerzos para hacer más de lo mismo.

Y por supuesto, no es cuestión de fuerza o de cantidad de esfuerzo, sino de comprender que el contexto no cambiará para nosotros si previamente no cambiamos nosotros mismos. Albert Einstein nos dijo:

“No podemos pretender cambiar el mundo con las mismas herramientas que hemos usado para generarlo en su forma presente”.

Existen varios fundamentos para explicar lo que le ha sucedido a nuestros amigos de “González e Hijos” (y a muchos pequeños y medianos empresarios)…. Entre ellos:

1) Se vive el día a día. No existe planeamiento ni presupuesto de ningún tipo con lo cual, es imposible preveer cualquier dificultad y cuando ésta ocurre, debe solucionarse a cualquier costo, con el irremediable impacto sobre la salud de la empresa…

2) Se confunde lo económico con lo financiero y ante los problemas de caja (que pasan a ser moneda corriente) se suele privilegiar la visión del flujo de fondos sobre la rentabilidad (pero no de manera consciente)…

3) Se privilegia lo urgente sobre lo importante. Nunca se cuenta con el tiempo necesario para realizar los análisis y replanteos que la empresa requiere porque el empresario se encuentra siempre demasiado ocupado. De ese modo, los problemas y los errores se repiten una y otra vez con los costos y gastos extras que ello implica…

4) Se recurre siempre al voluntarismo como medio de solución de cualquier problema…

5) Se suelen confundir los medios con los fines, por ejemplo, el nivel de facturación es uno de los medios, y sólo uno, para alcanzar la rentabilidad… Ejemplo, muchas veces para aumentar la facturación (el medio) resignamos rentabilidad (el fin) vía descuentos, promociones, etc. o damos plazos de cobranza demasiado generosos o directamente le vendemos a clientes de dudosa reputación.

6) No se consideran los costos ocultos de mantener un determinado nivel de actividad sin el correspondiente nivel de calidad de gestión… Parecería que las únicas consecuencias de elevar el nivel de actividad sería elevar el nivel de ingresos. Prácticamente nunca se analiza y se pondera las consecuencias negativas de esa decisión en términos del incremento de costos y del esfuerzo al que se ven sometidos los activos de la empresa…

7) No hay una visión realista del mercado atendido y de las posibilidades de la empresa para atenderlo competitivamente, con lo cual, muchas veces, con la “sana intención” de venderle a todos los clientes no somos conscientes que no contamos con los recursos necesarios (capital de trabajo) y por lo tanto, lo habitual es que todos los clientes se sientan disconformes y con un nivel de insatisfacción muy alto.

Es común que las pequeñas y medianas empresas presenten un notorio desbalance entre las cuentas a cobrar (calidad de las mismas, plazos y solvencia de los deudores) y las cuentas a pagar.

(…)

Lamentablemente, para el empresario, este cuadro no se soluciona con dinero (acceso al crédito) y digo, lamentablemente porque el problema es mucho más profundo. Es necesario replantearse drásticamente todo y cuánto la empresa hace y cuestionarlo desde la visión del valor generado para nuestros clientes.

(…)

El empresario debe reconocer esta situación y aceptar que debe cambiar su estilo. Cuánto? TODO lo que sea necesario para que la empresa se torne competitiva y eso implica no solamente redefinir su rol dentro de la gestión sino incorporar nuevas formas de ver las cosas, porque como planteara Paul Allaire:

“Para hacer las cosas de manera diferente… hay que verlas de manera diferente”.

Únicamente de este modo, dejaremos de preguntarnos “por qué si trabajamos más…. Cada vez estamos peor”.

http://www.leonardogargiulo.com/2009/07/23/%C2%BFpor-que-si-trabajamos-mas-cada-vez-estamos-peor/

Foco!

Los emprendedores vemos negocios en todas partes.

Vemos una necesidad determinada y rápidamente nos imaginamos crear una empresa para satisfacer dicha necesidad. Vemos un dolor determinado de un consumidor y rápidamente nos imaginamos el remedio paliativo para ese dolor.

Vemos un negocio que está funcionando en el exterior y rápidamente nos imaginamos hacer lo mismo en nuestro país. ¿Se imaginan abrir un The Cheescake Factory en Buenos Aires?. ¿Podría tener la misma suerte que el Restaurante Kansas? ¿no?

Hoy por hoy, gracias a Internet no tenemos ni siquiera la necesidad de viajar al exterior para ver que ideas traer. Y, en los negocios de Internet, es mucho mas fácil ver qué funciona afuera y qué no hay en nuestro país o región. Basta con leer Techcrunch, ingresar a Alexa o simplemente ser un usuario frecuente de un servicio que no esté aquí.

Pues bien, esto de ver negocios en todas partes, puede ser un gran problema para los emprendedores.

La falta de foco es uno de los errores más importantes que puede cometer un emprendedor.

Si uno persigue múltiples oportunidades en forma simultánea, se convierte en una tienda persa.

Generalmente un start-up tiene recursos limitados (tiempo y dinero). Si por ejemplo uno empuja 4 negocios en forma paralela, lo que va a estar haciendo es repartir el tiempo y dinero entre ellos. Y a la larga ello lo va a conducir inevitablemente al fracaso.

La Matriz BCG sirve solamente para un Procter & Gamble o para una PyME que ya está facturando. No para un start-up. Un emprendedor en sus comienzos tiene pocos recursos por cual debería poner todos los huevos en la misma canasta. Es matar o morir. Pato o Gallareta. No le sirve de nada a un emprendedor armarse de un “portfolio de negocios” para ver cuales de ellos tracciona y toma vuelo. Uno se transforma en una tienda persa. No es ni chicha ni limonada.

En mi experiencia personal, en el año 1996 fundé una empresa llamada Intermarketing, donde ofrecíamos a las empresas soluciones de Marketing en Internet. En ese momento teníamos dos grandes problemas. El primero era que estábamos muy temprano (era como si vendiéramos reproductores de DVD blue-ray antes de que se haya inventado el televisor). El segundo era que como nos era muy difícil vender Marketing Online, terminamos ofreciendo una multiplicidad de servicios como ser: Desarrollo de Sitios Web, Hosting, Conexiones a Internet, Marketing Directo, Diseño Gráfico, Publicidad por Fax, Telemarketing, Tatuajes con su logo, entre otros. También lanzamos www.guia.com.ar, un Portal símil a Yahoo antes de que desembarque en Argentina y pusimos 60 terminales de acceso a Internet en bares, hoteles, en el aeropuerto en buquebus y otros lugares públicos (NetKiosk S.A.).

Como teníamos que pagar “el calefón” a fin de mes (burn rate), buscábamos numerosas alternativas de negocios para ver con cual la pegábamos. Esa estrategia fue nuestro camino directo al fracaso. Y funcionó la estrategia. Fracasamos!

Si solamente nos hubiéramos focalizado en una sola oportunidad, puedo asegurarles que la historia de Intermarketing hubiese sido otra. Quizá hubiésemos podido haber tenido la suerte de vender nuestro portal a Terra como lo hizo Gauchonet o Donde. Estábamos en el momento justo, con el producto justo, pero no estábamos focalizados en el negocio de los Portales. Quizá hubiésemos podido convertirnos en un eBuilder como lo hizo E-Volution, que empezó por la misma época. Quizá hubiéramos podido convertirnos en un gran proveedor de Hosting (en ese momento nos ofrecieron la representación de Hi-Way o RapidSite, que se vendió en Millones de dólares a Verio un par de años después) o quizá podríamos haber sido una reconocida agencia de Marketing Directo e Interactivo como lo es Rapp Collins Argentina.

Creo que la moraleja está muy clara. El foco es superimportante para los Emprendedores.

Yo defino al Foco como la habilidad del emprendedor de poder decirle “no” a muchas buenas oportunidades de negocios para decirle “si” a solo una excelente oportunidad de negocios.

Mi historia terminó distinta. En el 2003, 7 años después, junto con Ariel Arrieta, insistimos nuevamente en el negocio de Marketing en Internet fundando Digital Ventures (hoy .FOX) y nos fue muy bien. Pero, aquella vez lo hicimos habiendo aprendido la lección del Foco y del Time to market. Eso si, les cuento que con Ariel, como todos los emprendedores, nos tentamos varias veces en hacer varios negocios paralelos a Digital Ventures, pero gracias a dios, no nos tentamos y nos pusimos las orejeras del caballo.

¿Que opinan?

¿A ustedes también les pasa que ven negocios en todos lados?
¿Pusieron su tienda de limonada cuando eran chiquitos?
¿A alguno le paso que se desenfocó y perdió una gran oportunidad?
¿Que piensan de los startups con fundadores que tienen un porftolio de negocios y distribuyen su tiempo entre varios proyectos?

http://damianvoltes.com/foco

El Efecto Trinquete

Antes que nada, debo admitir que la primera vez que escuché la palabra trinquete, no sabía de que estaban hablando. Quizá, ahora hubiese asociado esa palabra con una frase o muletilla de Freddy imitando a Francisco de Narvaez en Showmatch: alica-alicate, trin-tinquete…

Anyway, para los que no saben lo que es un trinquete les cuento que es una especie de engranaje similar al que muestro en el siguiente dibujo:

Básicamente, es una pieza mecánica que puede girar para un lado, pero no para el sentido opuesto. Se usa mucho en la relojería. Genera un efecto similar al de un anzuelo en la pesca, que ingresa pero no permite salir.

Hace tiempo, cuando estudiaba Macroeconomía en la Universidad, tuve la suerte de prestar atención cuando mi profesora hablaba de una teoría de consumo postulada por un tal Duesenberry, la cual, en mi opinión, es muy útil para repensar como consumimos en tiempos de crisis (o sea, ahora).

Esta teoría es aplicable a nivel personal como a nivel empresarial. Vale decir que nos sirve para entender como consumimos en nuestro hogar y como consumimos (burn rate) en nuestra empresa.

Normalmente a medida que aumenta nuestro ingreso personal (o facturación) en el tiempo, nuestro consumo también suele aumentar. Como lo indica el siguiente gráfico:

Todos estamos contentos cuando aumenta nuestro salario o ingresos. Podemos comprar mas cosas, consumir más, por ejemplo: cambiar el auto, mudarnos, viajar, etc.. Lo mismo es aplicable a las empresas, cuanto más facturamos podemos contratar más empleados, mudarnos de oficina, comprar o cambiar la central telefónica, decorar la oficina, poner una maquina expendedora de capuchinos, hacer out-doors, etc.

En el gráfico, pasamos del Punto A al Punto B.

¿Ahora, qué pasa cuando nuestro ingreso, salario o facturación cae?

Bueno, ahí es donde aparece el efecto “trinquete” que se ilustra en el siguiente gráfico:

Como podrán ver, cuando vienen las malas, nos cuesta consumir menos. De hecho, si analizamos fríamente los números, deberíamos consumir proporcionalmente menos de acuerdo a nuestros ingresos. Pero esto no es así. Generalmente seguimos manteniendo el consumo o bien no reducimos el consumo en forma proporcional a la disminución de nuestros ingresos. Por comodidad o por mantener el nivel de status personal o de nuestra empresa, no hacemos los recortes correspondientes.

Como pueden ver en el gráfico, en lugar de volver del Punto B hacia el Punto A, terminamos llendo al Punto C y consumiendo más de lo que deberíamos.

Particularmente he visto muchos casos de personas que tenían una excelente posición económica y se fundieron por no querer bajar su nivel de consumo cuando debían hacerlo, simplemente para mantener su nivel de vida y status. Por otro lado tambíen he visto a muchas empresas que han bajado la cortina por las mismas razones.

Dejo picando la idea para reflexionar y repensar como consumimos y gastamos.

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Virar el Timón

Algo que aprendí, a fuerza de golpes, es que los negocios NO son para siempre. Especialmente en las industrias relacionadas a la tecnología, telecomunicaciones, medios, Internet y entretenimiento, donde los ciclos son muchos más cortos al reinar el componente de innovación que hace que aparezcan productos y servicios “sustitutos”. Por ejemplo, si fabricamos discos de vinilo, luego aparecen los cassettes, CDs, DVDs, Discos Rígidos, etc.

Anclarse con un mismo negocio y especialmente utilizando las mismas recetas que nos funcionaron antes, tal como lo hacían nuestros abuelos, es uno de los errores más críticos que podemos cometer.

Por otro lado, para un start-up, que nace con una idea y visión de un negocio determinado, muchas, pero muchas veces, termina virando el timón y haciendo otro negocio distinto al que comenzaron porque sus fundadores se dieron cuenta que ese modelo de negocio no funcionaba o bien que encontraron otro mucho mejor.

En el 2003, junto con Ariel Arrieta, co-fundamos Digital Ventures y lanzamos una serie de Free ISPs en Argentina, Chile y UK: Acceso Gold, NeoBonus, Conexión Solidaria, entre otros. El negocio comenzó a facturar desde el día 1, ya que entramos en el mercado en un momento ideal (no muy temprano, ni muy tarde), donde los usuarios del segmento dial-up por abono, por la crisis, estaban migrando a dial-up sin abono, ya que era prácticamente el mismo servicio (misma calidad, pero sin pagar un costo mensual fijo) y porque los Carriers compartían sus ingresos con los Free ISPs.

En esos momentos habían varios players que generalmente tenían atrás algún gran medio de comunicación que le permitía publicitar su producto en forma casi gratuita, por ejemplo: FullZero del Grupo Clarín, Intrada de Telefé, Keko de Gonzales Eusevi vía pública y también Alternativa Gratis que tenía fondos en caja que habían levantado en la época punto-com (con IRSA atrás). Nosotros, muy humildemente, lo que hicimos fue salir a buscar a los usuarios de Internet en Internet. O sea, hicimos publicidad en Internet, donde por seguro estaban los usuarios de Dial-Up que tenían que migrar. Fuimos a “pescar a una pecera” o “cazar en un zoológico”.

Además, una de las oportunidades que detectamos, es que luego del estallido de la burbuja punto-com, había mucho inventario publicitario (banners) disponibles. Nos los tiraban por la cabeza. En ese momento todos los portales de Internet, fueran grandes (head), medianos (mid) o chicos (long tail), no vendían nada. Su inventario era perecedero como el “Yogurt” o la “hamburguesa de Mc Donalds”, después de un determinado día u horario, lo tiraban a la basura. Era como los asientos de un avión, si despegaba con lugares vacíos, se perdían la oportunidad de monetizar los mismos.
Entonces, comprando publicidad online pudimos captar muchos usuarios a costos de adquisición (CPA) muy baratos. En ese momento competíamos por el inventario de los portales con Casinos en Internet y Mercado Libre (otra empresa que supo aprovechar la oportunidad de inventarios ociosos y así ganarle la carrera a DeRemate, que quemaba su presupuesto de marketing en vía publica, gráfica, radio y cable).

La moraleja, fue que aprendimos a comprar publicidad online, medir punta a punta las campañas que corríamos, optimizar los ratios de conversión, entre otros. Básicamente aprendimos a hacer marketing online en forma eficiente y repagar cada peso que invertíamos (algo llamado Performance Based Marketing).

Después, nos dijimos, si podemos hacer esto para nosotros, por qué no hacerlo para otros. Y allí salimos a buscar anunciantes en el exterior que quieran pautar en Latinoamérica. Encontramos muchas empresas alrededor del mundo que querían pautar en la región de Latinoamérica (empresas basadas en New York, San Francisco, Tel Aviv, Chipre, Brasil, España, Holanda, entre otros). Luego también encontramos publishers (sitios) que tenían inventarios ociosos en Latinoamérica y que no los monetizaban (Ej.: Tráfico de CNN con IP Latinoamericana). The World is Flat. Desde argentina comprábamos trafico de cualquier parte del mundo y lo vendíamos a cualquier otra parte del mundo, haciendo Arbitraje Geográfico.

Entonces, ahí nos dimos cuenta que nuestro negocio no iba a continuar con los ISPs (o bien nos teníamos que dedicar a ofrecer banda ancha). Además, estábamos facturando varias veces más con la empresa de marketing online que compraba y vendía al mundo. Y a partir de allí, nos reinventamos y dimos la vuelta del timón. Nos reconvertimos en lo que después fue un Ad Network que fue adquirido por Fox/News Corporation unos años mas tarde.

Hay muchas historias de empresas que se reinventaron y que cambiaron su negocio inicial:

• Youtube, comenzó en el 2005 como un sitio de dating por video, para luego transformarse en el sitio de video sharing más grande del mundo (hoy adquirida por Google)
• PayPal comenzó como una solución de pagos para Palm Pilot para luego transformarse en una solución de pagos vía email y tarjeta de crédito (hoy adquirida por eBay)
• Twitter fue un producto secundario de la empresa Obvious para luego transformarse en una de las redes sociales más grandes del mundo.
• A nivel local, está el caso de Sonico que comenzó como una empresa de venta de tarjetas telefónicas por Internet para luego transformase en la red social más grande de Latinoamérica.

En resumen, a no estancarse. A no enamorarse del proyecto inicial. A no repetir las recetas “ad eternum”. Hay que aprender a virar cuando uno se equivoca o bien cuando uno detecta una mejor oportunidad de negocio. Eso sí siempre sin perder el foco. Porque si uno empieza a tratar de ejecutar múltiples negocios en forma paralela y dispersa los escasos recursos que uno tiene cuando comienza, sus chances de lograr que uno de ellos triunfe van a ser muy bajas.

Vivimos en un permanente cambio, donde lo único que no cambia es el cambio.

http://damianvoltes.com/virar-el-timon

Chicos chicos problemas chicos, Chicos grandes problemas grandes.

Recuerdo en las épocas de crecimiento de Digital Ventures, que nos jactábamos al decir cuantos empleados teníamos. El crecimiento de la empresa fue vertiginoso, pasamos de 2 fundadores a mediados del 2003 a unas de 100 personas a fines del 2006 (y luego muchos más antes de ser adquiridos por Fox/News Corporation). Solíamos utilizar la métrica “Head Count” como una variable exitista. Nuestro tamaño de organización empezaba a ser grande y creíamos que la teníamos “más larga”…

Ahora, me gustaría compartir una experiencia con ustedes, respecto a la decisión de contratar un empleado adicional en una empresa.

Cuando uno comienza con un emprendimiento digamos que hay 2 emprendedores fundadores que trabajan de sol a sombra en su proyecto para sacarlo adelante. Los emprendedores se dividen sus funciones de común consenso y en función de sus skills, por ejemplo, distribuyéndose las tareas de tecnología, ventas, administración, customer service, etc.
Obviamente, los equipos complementarios tienen mas chance de éxito que los que no lo son, pero este tema lo voy a tratar en otro post aparte, pero para el que quiera profundizar sobre ello, recomiendo un libro que se llama “El Mito del Emprendedor o E-Myth” de Michael Greber.

Una vez distribuidas las tareas, algunos emprendimientos comienzan traccionar y facturar por lo cual los emprendedores se dan cuenta que, por mas que trabajen de sol a sombra, no pueden con todas las tareas que tienen y necesitan de ayuda. Es decir, necesitan incorporar un empleado para comenzar a delegar funciones. O quizá necesitan incorporar talento que no tienen (ej: algún contador interno para manejar las finanzas o un programador que maneje un lenguaje determinado).

En ese momento, hacen un análisis súper detallado del perfil que debería tener, de las funciones que desempeñaría, cuanto le podrían pagar y principalmente si se va a repagar la inversión de ese salario adicional que va a estar en los costos fijos mensuales.
El hecho de pasar de 2 a 3 personas hace que la productividad de la empresa mejore en más de un 50% (incluso a veces mucho más) y que dicha contratación efectivamente se repague.

Luego, por un tiempo, nuevas mejoras de productividad se van a ir repitiendo al incorporar otros empleados adicionales.
Ahora, a medida que van incorporando empleados y el headcount va creciendo, ese incremento de productividad no lo crece en la misma proporción que antes. No es lo mismo pasar de 2 a 3 que de 20 a 21 o de 80 a 81. Llamémoslo la “Elasticidad Productividad-Contratación”, para aquellos economistas que estén leyendo este post.

En Digital Ventures, habíamos caído en ese problema que pasan muchas empresas que están creciendo rápidamente y que piensan que la solución a cada problema es agregar un empleado más (llamémoslo un problema “lindo”).

Recuerdo una vez que eramos aproximadamente unas 40 ó 50 personas, teníamos una estructura organizacional dividida por áreas con sus respectivos gerentes y uno de ellos, casualmente el menos productivo, me dijo “no doy más, necesito una secretaria o asistente”. Ahí me di cuenta que estábamos cayendo en un problema de “contratación fácil” y que ello se leía en toda la organización (ya era parte de la cultura). A lo que le contesté a dicho gerente, que ni yo mismo tenía una secretaria o asistente personal y que la empresa tiene una recepcionista o asistente general para todos.

Russell Ackoff, un viejo autor de management que leí en la Universidad decía: “Los cementerios y los basureros crecen, pero no se desarrollan”…

Mi abuela, que nunca leyó Ackoff decía una sabia frase, que traducida del Idish al español significa “Chicos chicos problemas chicos, chicos grandes problemas grandes”. Moraleja, cuánto más empleados tengas más dificil es para la empresa: más costos fijos que absorber todos los meses, menos comunicación con todos los empleados, más lentitud en la toma de decisiones, menos flexibilidad, menos velocidad, entre otros.

Recuerdo también que una vez nos reunimos con un competidor (otro Ad Network) en los EE.UU. por el cual competíamos por varios clientes y proveedores (anunciantes, agencias e inventario) y éste facturaba 10 veces mas que nosotros y tenía una tercera parte de empleados. Ahí nos dimos cuenta que algo estábamos haciendo mal.

El hecho de estar con nuestros Head Quarters en Argentina (gastando en pesos devaluados) y vendiendo en EE.UU. y en otras partes del planeta (cobrando en Dólares o Euros), nos permitía hacer algo que yo denomino “Arbitraje Geográfico” y ser menos eficientes en nuestra productividad. Nos podíamos dar “el lujo” de contratar más personas para tratar de resolver los problemas, mientras que nuestro competidor en EE.UU., para nada se podía dar ese lujo y estaba obligado a ser mucho más eficiente con su estructura. Sus costos salariales eran más del triple (paridad peso-dólar de ese momento), ya que había gran competencia por los talentos.
Lo que descubrimos era que ese competidor tenía mejores procesos y sistemas que nosotros. Y ahí nos dimos cuenta que allí estaba nuestra solución y no en el incorporar más gente, algo que ya habíamos adoptado como cultura de la empresa como “la solución”.

El hecho de contratar gente para resolver los problemas de procesos y sistemas es un síntoma normal en las empresas que están en crecimiento . El autor Isaac Adizes, del libro “The Corporate Lifecycles”, menciona que éste es un síntoma o problema normal y común en empresas en crecimiento o empresas “Go-Go”, como las llama él. Pero esto se vuelve un inconveniente serio si no se corrige en el tiempo y se transforma en una “patología”.

Finalmente, para cerrar este post, es importante tener en cuenta que hay emprendedores que son muy buenos para crear empresas y hacerlas crecer, pero luego cuando se transforman en “chicos grandes”, no son tan buenos para manejarlas y necesitan de contratar talento especializado en el manejo de grandes organizaciones o bien explorar opciones estratégicas (ej M&A) para, como se dice en la jerga de video juegos, “pasar a la próxima pantalla”.

Ahora, si terminaste de leer todo este post, ojalá recuerdes a mi abuela cuando contrates a tu próximo empleado.

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