PYMES, ¿CÓMO IMPLANTAR UN SISTEMA DE GESTIÓN EN LA EMPRESA?

El coste que supone implantar un sistema de gestión dependerá de las características de la empresa, el producto elegido y el nivel de adaptación que se requiere. La implantación de un ERP requiere una actuación coordinada de toda la empresa y sus beneficios se perciben gradualmente.

El desarrollo de un ERP es una inversión muy importante y son necesarias muchas implantaciones para recuperar la inversión. La gran mayoría de las Pymes desconocen los factores a tomar en cuenta a la hora de implantar un sistema de gestión.

¿Por qué implantar un sistema de gestión en la empresa? , ¿Cuáles son las necesidades que llevan a las empresas la implantación de un ERP?

*Disponer de información integrada y fiable sobre la evolución del negocio que facilite la toma de decisiones
*Mejorar la operativa y el funcionamiento general de la empresa
*Contar con datos sobre la gestión y la evolución del negocio
*Aprovechar las ventajas de la tecnología para el negocio
*No quedarse atrás respecto a lo que hace la competencia

¿Cuándo implantar un sistema de gestión en la empresa?

No existe un momento óptimo para iniciar la implantación de un ERP. Por lo tanto, lo mejor es empezar cuanto antes, para evitar que los problemas de gestión se agudicen y desemboquen en una crisis que dificulte la toma de decisiones. Como en la mayoría de aspectos de la vida, el mejor momento es… ¡ahora!

¿Cuánto cuesta implantar un sistema de gestión en la empresa?

Habitualmente, la inversión al implantar un sistema de gestión se compone de tres grandes apartados:

*Software de gestión: licencias de uso y módulos seleccionados (viene a suponer en torno al 45% del coste total).
*Servicios: consultoría previa, implantación y formación (otro 45%).
*Infraestructura técnica: servidores, red y comunicaciones (alrededor del 10% del coste).
*A estos gastos iniciales deberá añadirles otros costes como el mantenimiento, las actualizaciones, la implantación de nuevos módulos para el ERP, etc.

Solmicro (www.solmicro.com)

http://evaluandoerp.blogspot.com/2009/10/pymes-como-implantar-un-sistema-de.html

¿POR QUÉ PARA EL DIRECTOR EJECUTIVO DE UNA EMPRESA ES IMPORTANTE UN BUEN ERP?

¿Qué aporta el ERP? ¿Cual es la oferta que existe? ¿Qué condiciones tiene que tener el proveedor?

Sin dudas las respuestas a estas preguntas va cambiando en la medida que va evolucionando el ciclo de vida de la Empresa, e inclusive, a medida que avanza el propio ciclo de vida de su Director.

Cuando un emprendimiento se inicia, todo el foco se pone en lograr que el negocio funcione en sus aspectos de creación de valor para los clientes. Con una capacidad de inversión razonable, la Gerencia se preocupa por establecer una organización capaz de atraer clientes. En esta instancia, suele existir la vocación por dar soporte informático a una pequeña parte del negocio. Esto solo dura unos meses, quizás el año del start up (inicio de las actividades). Inmediatamente se debe lograr cumplir con objetivos de rentabilidad y consolidación de un negocio en evolución, más allá de la audacia individual de algún miembro. Esto exige orden y coordinación.

Y estos son los conductores principales que motivan la transformación hacia un sistema integrado, que permita la ejecución de los procesos de negocio en forma ininterrumpida, con adecuados controles internos y sin redundancias en el tratamiento de los datos del negocio. Finalmente, con el crecimiento del volumen del negocio esta es la única forma de cumplir con objetivos de rentabilidad. Y desde luego, con los propios objetivos de disponer una organización que aporta valor a sus clientes.

Es posible que cuando el contexto general de la Empresa (particularmente la economía y especialmente la situación del propio mercado en el que compite la Empresa), es negativo, el director ejecutivo pierda claridad en cuanto a la necesidad de organización. Esta situación de baja actividad presenta la gran oportunidad de aplicar los recursos humanos, quizás con menor carga de trabajo, para apoyar un proyecto de mejora de los procesos, que en otros momentos había sido postergado por la falta de disponibilidad de esos mismos recursos.


¿Pesa en la elección del ERP el nivel de confiabilidad del proveedor?
A priori, el nivel de confiabilidad es un valor altamente positivo cualquiera sea la adquisición. Sin embargo en el caso del software para dar sostén a la gestión de la Empresa, esto se convierte en imprescindible. Ocurre que el cambio de soporte informático es esencialmente un proyecto que impacta en la capacidad de ejecutar el negocio. Una falla seria en la estimación de la necesidad o la no advertencia en cuanto a las propias complejidades del proyecto, pueden poner en riesgo la propia vida de la empresa. Y esto no se reduce al proyecto de inicio, tiene que ver con todo el ciclo de vida que ha de experimentar la empresa a partir del cambio de su sistema. Se trata de concretar una muy buena alianza a largo plazo, donde la confiabilidad y la calidad humana del proveedor juegan un rol decisivo.

Por Eduardo Kirchuk - Inteligencia y Tecnología S.A

http://evaluandoerp.blogspot.com/2009/08/por-que-para-el-director-ejecutivo-de.html

HACER MÁS CON MENOS: LAS 5 ESTRATEGIAS DE ÉXITO UTILIZADAS POR LAS PYMES EN EL SECTOR DE PRODUCCIÓN

Hoy en día, uno de los mayores retos para las Pymes dedicadas al sector de la producción es encontrar una forma de incrementar sus ingresos y ampliar su negocio sin tener que aumentar significativamente la plantilla. Las Pymes se encuentran en franca desventaja frente a las compañías de mayor tamaño que, por lo general, disponen de un mayor apoyo financiero y de más recursos (empleados, equipos, contratistas, proveedores) para llevar a cabo nuevas iniciativas. Casi todos los pequeños fabricantes intentan crecer por sus propios medios y evitan caer en la tentación de atraer la inversión de las empresas de capital de riesgo por temor a perder el control de su negocio.

No obstante, para mantener su independencia y crecer orgánicamente, las Pymes deben instaurar un modelo de negocio que maximice el uso de los recursos y minimice los costos fijos.

Por regla general, cuando se crea una nueva empresa en el sector de la producción, el objetivo principal es producir soluciones específicas (combinación de productos y servicios) para llenar un vacío en un mercado específico. Además de tener una “gran idea”, un fabricante debe poseer una visión que vaya más allá de sus productos y servicios, que abarque los procesos de diseño, producción y suministro. En este sentido, es necesario que se plantee las siguientes preguntas:

• ¿Cómo puedo desarrollar y producir mis productos más rápidamente sin perder calidad?
• ¿Qué prácticas empresariales me permitirán gestionar mi empresa de la forma más eficaz?
• ¿Qué porcentaje de mi plantilla contribuye directamente al desarrollo, la producción y el suministro de los productos y a otras actividades de valor añadido?
• ¿Cómo puedo minimizar las funciones que no proporcionan un valor añadido?
• ¿Qué indicadores debería utilizar para medir los resultados?¿Cómo puedo aumentar la tasa de introducción de nuevos productos?
• ¿Conozco los costos y los beneficios de cada uno de mis productos?

Muchos fabricantes tienen ideas brillantes para nuevos productos, pero si necesitan demasiado tiempo para lanzarlos al mercado o los costos fijos de los procesos dificultan su sustentabilidad, es probable que no sobrevivan. Durante el proceso de creación de las pymes no suele prestarse demasiada atención a la infraestructura o los procedimientos internos, dado que el número de empleados y clientes es limitado. Además, se adaptan rápidamente procesos empresariales manuales que precisan un alto porcentaje de recursos humanos. Durante el proceso de puesta en marcha, muchos pequeños empresarios piensan que es más fácil ir tratando las excepciones y solucionando los procesos incorrectos a medida que vayan surgiendo en lugar de invertir tiempo en analizar los patrones de conducta de los clientes y las deficiencias internas del flujo de trabajo.

Cuando surgen nuevos problemas, se asignan más empleados para solucionar el número creciente de excepciones. El efecto negativo de utilizar procesos manuales y de añadir más empleados para asumir el mayor volumen de negocio es que estas empresas son incapaces de maximizar y sostener la rentabilidad. La falta de rentabilidad puede limitar considerablemente la capacidad de una empresa para realizar inversiones estratégicas que favorezcan la innovación de productos y el desarrollo de su servicio de atención al cliente. Uno de los motivos principales por el que fracasa el negocio de las empresas dedicadas a la producción es la falta de procedimientos formales que apoyen unas prácticas empresariales estrictas y una eficiencia de la plantilla bien definida.
La aplicación de un enfoque proactivo para optimizar sus procesos internos no sólo mejorará su capacidad de crecimiento, sino que le ayudará a mantener su nivel de negocio actual.

5 estrategias de éxito

Según un estudio de AMR Research, el 27% de los nuevos productos lanzados por Pymes no cubren las expectativas de negocio previstas. Además, más de una tercera parte de los pequeños fabricantes (menos de 500 empleados) y casi una cuarta parte de los fabricantes de mediano tamaño carecen de un proceso formal para el lanzamiento de nuevos productos al mercado, y muchos de ellos siguen procesos informales que varían con cada proyecto.1
Esto implica que la falta de procesos específicos no sólo impide a las empresas crecer, sino que contribuye a su potencial fracaso. Si una empresa tiene procesos que varían según el proyecto o la persona, esto indica que su estructura es altamente manual y que requiere muchos recursos humanos.

Un fabricante puede aumentar s volumen de negocio con un éxito previsible sin necesidad de ampliar la plantilla si tiene en cuenta una serie de pautas estratégicas de planificación:

1. Visión: comprender claramente la solución, la necesidad que se desea cubrir, el público al que está dirigida, los modelos internos de la empresa y los principios que la guían.
2. Proceso: adopción de los principios de “Lean Manufacturing” y “Seis Sigma”, cuyo objetivo es eliminar el despilfarro de recursos y centrarse en la producción y el suministro de productos definidos en los pedidos de los clientes.
3. Indicadores: la identificación y aplicación de una serie de indicadores clave del rendimiento (KPI) para supervisar todos los aspectos del negocio y cumplir o superar los objetivos establecidos.
4. Automatización: el uso de tecnologías automatizadas que aceleren los procesos individuales
(p. ej. diseño e ingeniería, producción, control de calidad, movimiento de productos, gestión de stocks, gestión de pedidos y contabilidad).
5. Tecnología de la información: la integración sistemática de la información para compartirla y favorecer el flujo y la gestión eficaces del trabajo entre las áreas funcionales internas y externas de la compañía.

El objetivo de esta estrategia es hacer sencillo lo que deviene difícil cuando crece una empresa.

La complejidad surge cuando se carece de la disciplina y capacidad de enfoque necesarios para mantenerse dentro de los limites marcados para una estrategia específica. Esto no significa que no puedan ajustarse las estrategias, pero los ajustes deben reforzar la estrategia básica, no cambiarla por completo.

Resumen

En la actualidad existen numerosos factores, tales como el aumento de la competencia global, los clientes cada vez más exigentes, la economía más restrictiva, el aumento del costo de los materiales, o la combinación de estos tres, que presionan a los fabricantes para que sean más productivos y reduzcan sus gastos. El desarrollo de una estrategia que permita a la empresa funcionar de una forma más efectiva e integrada, tanto horizontalmente en la cadena de suministro, como centralmente con aplicaciones que conecten a todos los departamentos a repositorios con información crítica, aporta numerosas ventajas.

Por ejemplo la empresa JC Steele de Statesville, Carolina del Norte, es el mayor productor de maquinaria para arcilla pesada de Estados Unidos y gracias a la implantación de un único sistema ERP integrado, ha logrado incrementar su negocio y sus ventas sin ampliar su plantilla. Su volumen de ventas ha aumentado un 35% con tres personas menos: dos de producción y una de contabilidad. En el departamento de producción, el proceso de planificación del trabajo ya no requería una intervención manual, mientras que en el Departamento de Contabilidad, las áreas de cuentas por pagar y cuentas por cobrar son más productivas. Aparte de pasar a utilizar una solución de software específica, el proceso de implantación obligó a JC Steele a replantearse un cambio de sus procesos, lo que le ayudó a aumentar su productividad.

Si en su siguiente proceso de planificación empresarial invierte el tiempo necesario para realizar una revisión completa de todos los aspectos de su negocio en lugar de simplemente actualizar el plan de empresa y el presupuesto, podrá aumentar sus previsiones de ingresos. Tanto si desea encontrar la manera de aumentar sus beneficios con el nivel de negocio actual, como si se busca un aumento significativo de los ingresos, ambos objetivos son posibles. El primer paso consiste en revisar su visión corporativa en comparación con las tendencias del mercado y en analizar sus procesos empresariales para lograr una mejora continua según los principios del Lean
Manufacturing. Una mayor comprensión de los indicadores clave del rendimiento también ayuda a mejorar los resultados de forma continua. Finalmente, la aplicación de soluciones de automatización específicas bajo un único sistema ERP integrado mejora el uso de los recursos, aumenta la rentabilidad y permite incrementar el volumen de negocio.

Autor: Jose Cavoret, Director Canales, Infor Cono Sur (http://latinamerica.infor.com/soluciones/erp/

http://evaluandoerp.blogspot.com/2009/05/hacer-mas-con-menos-las-5-estrategias.html

Business Process Management (BPM) y ERP

Muchas compañías inician implementaciones de software de gestión (ERP’s) creyendo que sus problemas en sus Procesos de Negocios se solucionarán. Pero descubren un año después que han trasladado muchos de tales problemas históricos en sus inventarios, cadena de suministro y producción a la nueva aplicación. Lo que es peor, descubren que estos problemas permanecerán, por lo menos, 5 años más, ya que perdieron la oportunidad de cuestionarse, en el momento oportuno, “lo que siempre hicieron”, antes de migrar “lo que no cuestionaron” a la nueva aplicación. ¿Cuál es el enfoque que consideramos saludable?.

Conocer los Procesos – Mejorarlos – Implementarlos – Controlarlos para luego repetir la Mejora, Implementación y el Control en forma iterativa. Esto es lo que llamamos Gestión de Procesos de Negocio ó Business Process Management (BPM).

Las compañías, en la actualidad, tienen estructuras que trabajan como silos con responsabilidades bien definidas pero poco integradas, generando falencias comunicacionales entre ellas.

A su vez, IT enfrenta un pasado de desagregación de necesidades en distintas aplicaciones que satisfacen a cada una de las áreas organizacionales y, al mismo tiempo, un deseo de simplificación de esta arquitectura, pero con restricciones presupuestarias. Veamos una típica arquitectura de una empresa manufacturera mediana o grande:

Un alto porcentaje de empresas compran un ERP para las áreas de Administración, Finanzas y Gestión de Inventarios, inicialmente, para luego agregar los módulos de Manufactura, Logística y Distribución. Son menos las empresas que compran adicionalmente los módulos de RRHH, Automatización de la fuerza de ventas y la Gestión de Cliente. Con esto, quiero decir que, aún teniendo un enfoque basado en “responsabilidades de cada unidad funcional”, se genera desagregación de necesidades en distintas aplicaciones, con lo cual la sola implementación de un ERP no es la solución a todos los problemas.

Primero diferenciaremos los conceptos Procesos vs Procedimientos, para luego abordar otro enfoque que es el de Gestión de Procesos (BPM siglas de Business Process Management), el cual expone las debilidades del anterior enfoque basado sólo en responsabilidades.

Procesos vs Procedimientos

Un Proceso es una serie de acciones u operaciones que conducen a un resultado final, que debe ser identificable, discreto, contable y, sobre todo, esencial para la compañía que lo ejecuta. Típicamente, estas acciones pueden ser, a su vez, Subprocesos con otros resultados que hacen al resultado final. Otras de las características de un Proceso son:

• No contiene detalles de ejecución.


• Requiere niveles bajos de actualización.


• Su formato típico, es un diagrama de flujos con actividades y responsables.

Por otra parte, un Procedimiento contiene una serie de acciones con un cierto orden, y un nivel de detalle lo suficientemente claro para que pueda ser ejecutado por ejecutores “no especialistas”. Típicamente, no hay un nivel de detalle mayor luego del Procedimiento.

Otras características de un Procedimiento son:

• • Su elaboración requiere de un nivel de conocimiento muy intrínseco a la tecnología usada, usualmente elaborado por un especialista.


• Requiere niveles altos de actualización.


• Su formato típico es un Documento del tipo “Paso a Paso” con la lista de acciones a ejecutar en un cierto orden.

En estos tiempos de búsquedas de oportunidades y eficiencias, la Gestión de los Procesos de Negocio es un área muy fértil para obtener un excelente rendimiento en términos de ahorros operativos.

¿Qué es BPM (Business Process Management)?

Es una disciplina de modelado, automatización, gestión y optimización de Procesos de Negocio a través de su Ciclo de Vida con el objetivo de aumentar la rentabilidad de la compañía que los ejecuta. Estos procesos cruzan departamentos, unidades de negocio y organizaciones involucrando distintas aplicaciones, recursos humanos y culturas.

Ahora, retomemos el gráfico de la Estructura organizacional pero con Procesos de Negocio típicamente no automatizados o cubiertos por las aplicaciones:

Click en la imagen para verla a tamaño completo.

Por ejemplo, un proceso de Cambio de Precios es un proceso que afecta a varias áreas de la compañía. Puede estar dado por cambios en la cadena de compras, por el área de Marketing interna, por la dinámica de la demanda, etc. ¿Cuáles son las áreas impactadas? Veamos:

• Gestión de Inventarios, ya que cambia la valuación de los activos.


• Administración, por los cambios contables, seguros, etc.


• Producción, porque el cambio de precios pudo haber sido una consecuencia del incremento de las materias primas.


• Logística y Distribución, porque la mercadería transportada podría estar en función del “costo transportado” y, al cambiar, el costo de transporte se incrementó y puede implicar cambios en las rutas.


• Ventas, porque la lista de precios se vio afectada.


• Reclamos, porque puede aplicarse devoluciones a productos, que fueron entregados a un precio y, ahora, debe devolverse al cliente un producto con un precio más alto.

Como conclusión y, paradójicamente, este proceso de “Cambio de Precios”, no tiene una aplicación que cubra el 100% sino en partes fragmentadas, representado un riesgo alto de una implementación PARCIAL del aumento de precios, y no TOTAL, y más si asumimos que la compañía podría tener muchas sucursales.

Beneficios de este enfoque basado en BPM

• Metodología común de relevamiento, diseño, desarrollo, implementación, monitoreo y mejora de Procesos de Negocio según las Mejores Prácticas.


• Foco en los Procesos de mayor impacto en el Negocio.


• Comparabilidad de Procesos de distinta naturaleza.


• Previsibilidad en la ejecución de los Procesos, dado que emplea tecnología de simulación con escenarios “What if” (¿Qué pasa si?)


• Consolidación vía Repositorio “único” de Procesos y relaciones entre los mismos.


• Seguridad ante la Fuga de Información por la rotación de RRHH que ejecutan los Procesos.


• Visibilidad vía un Tablero de Control con métricas en tiempo real e históricas.


• Agilidad, dado que las Reglas de Negocio están “parametrizables” y no “codificadas”.


• Tangibilidad en la implementación de las mejoras.

Conclusiones sobre BPM

• Conozca sus Procesos de Negocio primero. Luego mejórelos y, finalmente, automatícelos (Suites de BPM, ERPs, SCM, SFA, etc).


• Identifique los riesgos que su compañía asume en la ejecución de sus Procesos.


• Nombre dueños para los procesos “cross” para que haya responsables end-to-end. Recuerde que los procesos donde más se pueden encontrar oportunidades son aquellos que atraviesan las estructuras organizacionales.


• Gestione y no minimice el cambio que implica al transición entre lo anterior y lo nuevo.


• Implemente la cultura de Mejora Continua en cada uno de los nuevos procesos, con premios por defectos encontrados.


• Evidencie los controles en la ejecución de sus procesos ante requerimientos como los de SOX, HIPAA y el BCRA.

Lic. Enrique Parborell - Socio de E-STRATEGA “Consultoría en Procesos de Negocio y TI” www.e-stratega.com

http://www.evaluandoerp.com/editorial/evaluando-erp/notas/numero16/a52396d8-3211-4f8d-8b85-b03814f65209.articulo-compuesto/index-detalle.html

¿Te gustaría garantizar el éxito en la implementación de tu ERP?

Cuando estamos evaluando un sistema ERP para implementarlo en nuestra empresa, algunas de las preguntas que regularmente nos hacemos son: ¿cómo lo vamos a implementar? ¿Qué haremos para no afectar la operación? ¿Qué me garantiza que la implementación sea un éxito? ¿En cuánto tiempo estará listo?.

Regularmente, nos toma mucho tiempo buscar la mejor forma de organizar todas las actividades relacionadas con la implementación del sistema dentro de la empresa, por lo que, a continuación, encontrarás cómo realizar estas actividades de la mejor manera.

Cuando empezamos un proyecto, en muchas ocasiones, empezamos haciendo muchas preguntas acerca de cómo vamos a realizar la implementación de nuestro nuevo sistema ERP.

Cada empresa cuenta con su propia metodología de implementación de proyectos ya sea del lado del cliente o proveedor, y resulta complicado conjuntar ambas metodologías al momento de trabajar juntos. Esto se debe a que no siempre estas metodologías son adecuadas para todas las empresas ni para todos los proyectos, y caemos, regularmente, en los siguientes problemas: no se cumple con la metodología, falta de consideraciones en el alcance del proyecto, falta de coordinación con todas las áreas involucradas, no existe adecuada comunicación, y terminamos con no cumplir con las expectativas que tenía en cliente con la implementación del sistema, con mucho estrés, trabajando muchísimo más de lo que habíamos planeado desde un inicio.

Seguir una metodología, cualquiera que ésta sea cuando implementamos un proyecto, es muy bueno, pero contar qué te parecería si, además, contaras con las mejores prácticas de implementación de proyectos, sería mucho mejor, ¿no crees? Y seguramente, en este momento te estarás preguntando ¿cuáles son estas mejores prácticas de proyectos? Existe un organismo encargado de conjuntar estas mejores prácticas en la ejecución de proyectos: El PMI (Project Management Institute) por sus siglas en ingles.

De acuerdo a lo mencionado anteriormente, es importante conocer con qué personas vamos a estar trabajando. Para que estas personas conozcan estas mejores prácticas de proyectos, deben estar certificados como PMP (Project Management Professional) ya que con ello podemos garantizar, en gran medida, el éxito de nuestra implementación.

¿En qué debemos poner nuestra atención al momento de preparar nuestro proyecto?

Planear es lo más importante de hacer antes de iniciar con nuestro proyecto. Nos va a llevar mucho tiempo, pero, una vez planeado todo, la ejecución será mucho más sencilla y, por tanto, tendremos éxito en la implementación de nuestro proyecto.

Las áreas de conocimiento en donde debemos enfocar nuestros esfuerzos son nueve: La Integración del proyecto, administración del alcance, administración del tiempo, administración de los costos, administración de la calidad, administración de los recursos humanos, administración de las comunicaciones, administración de los riesgos y de la administración de los proveedores.

Mismas que interactúan con las cinco áreas de proceso: Inicio, Planeación, Ejecución, Monitoreo y control y Cierre del proyecto.

Por tanto cuando estés evaluando a algún proveedor de ERP, asegúrate también de quién será el equipo que lo va implementar, conoce su perfil y también su metodología. Si involucras las áreas de conocimiento y las áreas de procesos mencionadas anteriormente, puedes estar tranquilo, porque estarás en buenas manos.

En conclusión, la utilización de las mejores prácticas en el manejo de proyectos no sólo te garantizará el éxito en la implementación de tu ERP sino, también, en cualquier otro proyecto que quieras implementar dentro tu empresa.

Ing. Moisés Olivos Sánchez - Director General – Isiscom - www.isiscom-mexico.com

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El problema de la definición de alcance - Cómo reducir el nivel de incertidumbre al implantar un ERP

Un aspecto clave para el desarrollo de cualquier tipo de Proyecto es la definición correcta del Alcance del mismo. De acuerdo a las teorías de Project Management vigentes, todo proyecto debe contar con un alcance definido y comunicado a todos los involucrados, antes del inicio del mismo. En el caso de los proyectos de implementación de sistemas ERP, esta definición es crítica y, a la vez, compleja de decidir antes del inicio del mismo.

En muchos casos el alcance se va definiendo “sobre la marcha”, conforme avanza el desarrollo del proceso de implementación del ERP. Este esquema trae aparejados numerosos inconvenientes, tanto técnicos como comerciales (relación entre la empresa y el proveedor del servicio de implementación del software), que suele tener como consecuencia un proyecto con mal pronóstico.

Definición de “Alcance”

En la teoría de Dirección de Proyectos se define como “alcance” la descripción de todo aquello que el proyecto deberá incluir; se recomienda asimismo explicitar lo que NO se espera que incluya.

Consideramos que, en el caso particular de los proyectos de Implementación de sistemas ERP, se deben considerar dos tipos de “Alcance”:

• el alcance del SISTEMA: qué se espera que el sistema “contenga”, cuáles son sus “bordes” o límites. Que está dentro y que está fuera del ámbito del ERP.


• el alcance del PROYECTO de Implementación: qué actividades contendrá el proyecto y quiénes serán responsables de su ejecución.

¿Para qué sirve al proyecto tener un alcance definido?

Tener en claro lo que se espera del sistema, tiene, como principal beneficio, reducir el nivel de incertidumbre que este tipo de proyectos tiene por naturaleza.

Es muy difícil, sino imposible, definir, con un alto nivel de detalle, este alcance antes de dar inicio al proyecto, y mucho más complejo hacerlo cuando no se tiene siquiera seleccionado el ERP. En nuestra metodología de selección de software ERP trabajamos en un esquema de aproximaciones sucesivas de definición del alcance.

La expectativa que la empresa tiene respecto del funcionamiento del nuevo sistema es un elemento clave para el proyecto, que debe ser definido y comunicado a los participantes del mismo antes de su inicio. La comunicación es muy importante tanto para alinear a los distintos key users, responsables de las definiciones funcionales del proyecto, como para establecer una base de acuerdo con el proveedor del sistema, quien deberá cotizar un proyecto complejo sin tener precisiones que impactan en la cantidad de esfuerzo que deberá aportar para el logro de los objetivos planteados por la empresa.

¿Puede modificarse el Alcance del proyecto?

Si bien es fundamental durante la ejecución del proyecto tener siempre la referencia del alcance inicialmente definido, es también importante que exista flexibilidad y que el alcance puede modificarse. De hecho, sería saludable que así fuera, considerando que los plazos asociados a estos proyectos no son cortos; a medida que se avanza en el desarrollo del proyecto, y se va contando con más información sobre el funcionamiento del sistema, cómo resuelve determinadas problemáticas, cambios internos en las empresas que redefinen los procesos, etc.

Lo importante es que la modificación del alcance del proyecto o del sistema sea un proceso controlado, que cuente con la aprobación de los gerentes de proyectos de las partes involucradas y que sea adecuadamente comunicado a todos los participantes e interesados en el mismo.

Aspectos que deben considerarse en la definición del Alcance

Normalmente, se definen alcances “funcionales”, con mayor o menor nivel de detalle: desde qué módulos del ERP se implementarán (existen sistemas con 80 módulos o más) hasta especificaciones más complejas (situaciones especiales “no estándar” que el sistema deberá resolver).

En nuestra metodología tenemos en cuenta los siguientes aspectos a la hora de definir el Alcance del Sistema - Proyecto:

• Aspectos Funcionales (Módulos)


• Aspectos Funcionales (Requerimientos especiales de funcionamiento del sistema)


• Interfaces con sistemas preexistentes


• Actividades que debe incluir el proyecto de implementación:
  
  
  • Capacitación a usuarios finales
  
  
  • Migración de datos (maestros)
  
  
  • Definición y ejecución del Plan de Cut Over
  
  
  • Esquema de Seguridad (nivel de acceso a las distintas funciones del sistema)
  
  
  • Pruebas de Stress
  
  
  • Etc.
  
  

Dificultades en la Definición del Alcance

Definir el alcance de un proyecto de implementación de software ERP, con un grado de detalle tal que asegure una definición completa del mismo y que se mantenga sin cambios hasta el final del proyecto, es una tarea compleja, en la práctica muy difícil o imposible de cumplir. Esto se debe a que la misma definición del alcance podría considerarse un proyecto en si mismo, al tener un resultado concreto, actividades a realizar para el logro del mismo, y recursos que asignar. Por este motivo, los proyectos de implementación de sistemas ERP suelen tener un déficit en la definición de su alcance, en particular al alcance del Sistema, más vinculado con aspectos funcionales.

¿Qué hacer entonces?

Hasta aquí hemos presentado dos postulados, los cuales combinados representan el “problema” al cual hace referencia el título de este artículo:

• la criticidad que tiene la definición del alcance

• la dificultad asociada en la definición del alcance

Creemos que el mejor camino es definir de la manera más precisa posible, con la información que se tenga al inicio del proyecto un alcance “inicial”; y reconocer que el mismo es pasible de ser modificado; que los cambios serán aprobados por la dirección del proyecto y comunicado a todos los interesados.

Cabe recordar la máxima que dice: A mayor incertidumbre, mayor flexibilidad.

Si los cambios aplicados al alcance inicial tienen tendencia a “simplificar” el proyecto, el escenario será mucho más propicio para un final de proyecto exitoso que si se diera la condición opuesta: extensión de los límites del proyecto más allá de lo inicialmente definido, que agreguen complejidad no prevista inicialmente. En los casos en que el alcance sufre varias y permanentes modificaciones, que agregan complejidad al proyecto, el impacto en la calidad del resultado final y en los plazos y costos del mismo suele ser muy alto.

Lic. Cecilia Casanova, Socia de Pragmática Consultores www.pragmaticaconsultores.com

http://www.evaluandoerp.com/editorial/evaluando-erp/notas/numero16/543cdb24-e9f6-4d07-a117-71193e17fec6.articulo-compuesto/index-detalle.html

6 TIPS PARA SELECCIONAR UN SISTEMA DE PRODUCCIÓN

Muchas empresas se encuentran con el problema de seleccionar un sistema de producción, ya sea por primera vez o luego de sufrir uno o varios fracasos en el tema.

El tema no es fácil; como todo lo relacionado con sistemas se presta para prometer cualquier cosa.

Vamos a plantear, a continuación, 6 pasos a seguir y algunos criterios a tener en cuenta para encarar la selección de un sistema:

1 - Plantear qué se quiere resolver con la implementación del sistema

2 - Establecer un presupuesto de inversión:

3 - Seleccionar los posibles proveedores:

• Experiencia del proveedor en el tema de producción
• Entidad de la empresa, solvencia y presencia empresarial, antigüedad de la empresa en el mercado
• Tecnología y lenguaje de programación utilizado
• Certificaciones nacionales e internacionales de la empresa y del producto,
• Preselección de los proveedores a evaluar
• En el caso de representaciones locales, de sistemas desarrollados en el exterior, averigüe la antigüedad de la representación para evaluar el riesgo de
• Evaluación de Desarrollos “a medida”
• Análisis de “reingeniería de procesos administrativos”

4 - Aprovechar las presentaciones:

• Cuando los proveedores le contesten con un “sí, lo hace” averigüe “cómo lo hace”.
• Las ”Demos” están preparadas para convencer que el sistema hace todo lo que el cliente necesita, con la menor cantidad de preguntas.
• Lo lógico es que el sistema se adapte a su Empresa y no que su Empresa se deba adaptar al sistema.
• Puede ser conveniente hacer las evaluaciones con reuniones sucesivas hasta convencerse que el sistema satisface sus necesidades.
• Puede pedir que le muestren algunas funciones importantes elegidas por usted con el sistema funcionando en tiempo real.
• Si hay puntos faltantes y proponen desarrollarlos, o si disponen de una “base de conocimiento” y dicen que todo lo que le falta se lo desarrollarán a medida, hacerlo figurar en el contrato en forma detallada.

5 - Características del sistema:

• Tecnología y lenguajes utilizados
• Tener en cuenta que puede ser muy conveniente que el sistema sea “Web enable” o sea que pueda ser accedido por Internet.
• Es conveniente que pueda comunicarse fácilmente con herramientas de escritorio, como por ejemplo Microsoft Office.
• Debería disponer de una herramienta para la generación de reportes.
• Amplitud de la parametrización
• Flexibilidad
• Escalabilidad
• Esquema de seguridad interna y externa.

6 - ¿Cómo se puede evaluar si un sistema de producción es completo y de avanzada?

• Reprogramaciones sin límite y realización de simulaciones de la corrida de programación.
• El proceso de programación no interrumpe el uso del sistema por los usuarios.
• Manejo de Terceros
• Manejo de Segundo rechazo en línea.
• Programación con emisión automática de Órdenes de fabricación, Requisiciones de compra y Órdenes de entrega, con sus fechas y emisión de alertas por las dificultades para la realización del programa planteado.
• Manejo de Ordenes de Compra Abiertas y Cerradas, preparadas por inflación.
• Manejo de “Fórmula y Rutas Alternativas”
• Ciclo de Recuperación de Materiales por “desarme de productos o conjuntos rechazados”
• “Alertas automáticos” con avisos para prevención de emergencias de producción.
• Comunicación directa por Internet con proveedores estratégicos, con envío de Alertas automáticos.
• Cálculo de Costo Estándar y Real, con resolución de la matriz de costos de los centros indirectos sobre los directo; con realización de Simulación de costos.
• Importación de materiales con cálculo de la matriz de costos y simulaciones.
• Trazabilidad “end to end”, si bien parece que alcanza con el control por Lote, el tema es mucho más complejo y muchos sistemas no lo tiene resuelto.
• Workflow de aprobación ampliamente parametrizable con la posibilidad de ser incorporado en todos los puntos de control necesarios.

Conclusiones:

Obviamente, no hay fórmulas sencillas para esta difícil tarea; hemos tratado de dar algunas orientaciones para encarar una búsqueda en forma razonable y planificada.
El concepto de fondo a rescatar es que la persona o equipo que hace la selección, debe tener bien claro lo que su empresa necesita y encontrar un sistema que le brinde las soluciones adecuada.
Les deseamos buena suerte en la búsqueda.

Autor: Ing. Ivo Bandoli (Director de Hipernet S.A.) ERP Sifab Business Suite
www.sifab.com.ar

http://evaluandoerp.blogspot.com/2009/05/6-tips-para-seleccionar-un-sistema-de.html

¿PODRÍA SER EL ERP LA SOLUCIÓN A TODAS LAS PROBLEMÁTICAS DE SU COMPAÑÍA?

La respuesta es SI, pero hay sólo una forma de que estos sistemas nos den la mano tal como nos aseguran los partners o implementadores.

¿Cómo llegar a esta solución, con una adecuada implementación? Y, por otra parte, ¿Qué es una implementación adecuada?

El ERP es un Enterprice Resouce Planning, el cual exige una implementación o configuración total del sistema, ante nuestros circuitos empresariales. De esta configuración se trata la implementación la cual no podría llevarse a cabo sin un correcto relevamiento de nuestro circuito de negocio, mediante reuniones con las áreas y servicios de nuestra empresa y el Project Manager de la empresa de soft ERP.

Hay varios puntos a destacar para nuestro éxito ante la compra e implementación de una solución ERP:

Primeramente, un punto fundamental, es llevar un seguimiento de los estudios de los procesos de nuestra empresa relevados por el personal a cargo, ya que es fundamental que el sistema se adecúe a nuestra empresa en su totalidad y no cambie de forma abrupta nuestros procesos empresariales (aunque, si estos cambios se presentan, que sean para mejorar el proceso) .


1) La Empresa Distribuidora del Soft

Es fundamental disponer de un Asesor de Sistemas con experiencia en este tipo de software para poder comprender de qué tipo de tecnología aplicaremos con el mismo, si ésta misma cumple con nuestras necesidades en cuanto a la seguridad, solvencia de datos, requerimientos del sistema mismo.

2) El vendedor

Sea este un Partner o un fabricante de Soft ERP, cumple un papel fundamental en el éxito de nuestro proyecto, la seriedad del mismo y forma de trabajo ante sus clientes (es recomendable estudiar a este vendedor, indagar sobre de casos reales de éxitos, consultar sobre ellos en lo posible a los mismos clientes).

3) El relevamiento

No debe dejarse punto de fricción en este punto. Debe estar perfectamente realizado y de ser un tercero especializado en realizar esta función, elegir el personal mas eficiente que sepa sobre lo que está relevando en nuestro circuito financiero a la hora de guiar ya que esto es responsabilidad del comprador. Este punto es un punto de interacción entre el comprador y el vendedor y debe tratarse con sumo cuidado y profesionalismo ya que a la hora de no haber relevado algún ítem o punto de nuestro circuito empresarial, nos veremos ante un retraso, tanto en tiempo como en objetivos de proyecto, lo que nos acarreara costos masivos o, posiblemente, de ser detallado en contrato, multas ante el vendedor.

4) La puesta en marcha

El último paso y el último riesgo para el comprador, es importante recorrer, día a día, dentro del tiempo pactado de supervisión, el circuito. Ante cualquier quiebre de datos o falta de configuración, revisar el material importado o historial y, ante profesionales, evaluar si los requerimientos de hardware solicitados en el contrato dan la velocidad o fluidez de datos optimo ante el total de clientes o puestos de trabajo simultáneos.


Juan Manuel Zuppelli
Analista programador – Jefe del Proyecto
www.tksoft.com.ar – Tksoft (Argentina – Ecuador)

http://evaluandoerp.blogspot.com/2009/05/podria-ser-el-erp-la-solucion-todas-las.html

INFLUENZA A, H1N1- EL ERP CONTRIBUYE A COMBATIR EL VIRUS

De qué se trata
La cepa H1N1 es un subtipo Influenzavirus Tipo A o Influenza A. El H1N1 ha mutado en diversos subtipos que incluyen la gripe española (extinta en la vida silvestre), la gripe porcina y la gripe aviar. Mantiene su circulación después de haber sido reintroducida en la población humana en los años 1970.
Sobre la base de la evaluación de todas las informaciones disponibles, y después de realizar varias consultas con expertos, la Directora General de la OMS ha decidido elevar el nivel de alerta de pandemia de gripe desde la fase 4 a la fase 5. Esto ocurrió el 29 de Abril-

La Directora General hizo hincapié en que en estos momentos las medidas eficaces y esenciales son la elevación de la vigilancia, la detección y el tratamiento precoces, y el control de la infección en todos los centros de salud.

Todas las herramientas para combatir el virus H1N1
Las empresas vinculadas a la salud y a la prevención pueden contribuir a minimizar el daño de esta calamidad no solo con las medidas preventivas o de profilaxis sino también con la eficiencia de sus procesos. En esto juega un rol fundamental el software de gestión empresarial (ERP).

Por ejemplo, para el caso de quienes administran drogas, medicamentos y sustancias que combaten el H1N1, mal llamado Gripe Porcina, es imperioso revisar la fechas de vencimiento y los ciclos de vida tales drogas. Las pérdidas que se podrían producir por el vencimiento de los curativos no solo se miden en términos económicos sino también en vidas humanas.

Como ya se conoce, los barbijos o tapa bocas comenzaron a escasear. Las farmacias, droguerias y comercios que los venden ya informan a sus clientes que tales productos se encuentran agotados. Los fabricantes tienen la oportunidad de eficientizar su cadena de abastecimiento (SCM) cambiando las cantidades críticas para la reposición.

Pero el H1N1 o Influenza A seguirá causando estragos si no se toman las medidas de higiene pertinentes. En estos dias el consumo de jabones y alcoholes, sobre todo las presentaciones que se venden como gel, aumentaron considerablemente. Hemos visto que la reposición de envases con alochol se realiza hasta dos veces en el día. Una vez más el ERP puede ser la pieza clave para manejar la logística y el abastecimiento rápido. El alcohol - Gel se vende en envases de diferentes tamaños que son adecuados para distintos usos: hogareño, comercial, hospitalario. Los laboratorios fabricantes deberían conectar su sistema de gestión con el del fabricante de envases plásticos. De esta forma se lograría reponer el punto de venta con más rapidez.

Todos en la comunidad debemos contribuir para que el virus Influenza A no se propague.

http://evaluandoerp.blogspot.com/2009/05/influenza-h1n1-el-erp-contribuye-la.html

PORQUÉ INVERTIR EN UN ERP EN TIEMPO DE CRISIS

Autor: Marco Antonio Alfaro Rosas

OS Soluciones SA de CV (empresa del Grupo OMNIA)

¿Cuál es el motivo por el cual se dan las crisis económicas? Esto es consecuencia de un fenómeno muy sencillo que todos podemos entender. Éste se da cuando se rompe el equilibrio entre lo que se produce y lo que se consume, lo que deriva un desplome en general de todas las fuerzas económicas, principalmente la inversión, los empleos, la renta y el consumo.

Las entidades que no tienen una práctica de negocio definida, son las que se ven más afectadas; aquellas que no cuentan con herramientas que les brinden información para la toma de decisiones, terminan siendo abatidas por la falta de control en sus procesos de negocio.

Haga de la crisis un aliado para su empresa

Términos como el anterior, los ha escuchado usted constantemente en los últimos meses, derivado de la mercadotecnia que propone dentro de un panorama hostil una oportunidad para su negocio.

Un sistema ERP es un sistema caro; viéndolo desde el punto de vista “crisis”, la mayoría de las empresas coinciden en que invertir en sistemas de este tipo puede llegar a no ser una necesidad a cubrir de forma inmediata, y es posible que así lo sea. Usted, seguramente, prefiere comprar equipo moderno para producir más y en menor tiempo a menor costo, en lugar de resolver sus problemas de logística o agilizar su cobranza; conseguir o retener clientes, disminuir sus perdidas en inventario o los constantes problemas contables que enfrenta su empresa y que le provocan perdida de tiempo, de dinero y de esfuerzo, recapturas, duplicidad en la información, etc., ya que de alguna manera siempre sale a delante.

Resultan caros, si; son muy útiles y reducen muchos costos también. Si bien está muy claro que no podemos perder ni un solo centavo, ni podemos realizar grandes inversiones, entones la opción más viable es atender a aquellos esquemas en RENTA que actualmente se ofertan en el mercado. Puesto que la inversión es considerablemente reducida en comparación con una compra, son más rápido de implantar, no incurre en altos costos iniciales, ni inversión en infraestructura pues son Web - lo que le permite tener acceso inmediato desde cualquier parte del mundo, etc.-

Focalicemos la importancia de un ERP desde el punto de vista de la reducción de los costos: El plantear la inversión en Tecnologías de la Información con base al retorno de le inversión (ROI) que nos puedan proporcionar en un tiempo razonable, resulta de gran beneficio para el crecimiento de nuestra empresa.

Facilítese la operación de su empresa y tome el control de la crisis, un ERP moderno le brinda un panorama de su negocio verdadero y unificado, a través de una sola solución de gestión de negocios integrada.
Acceso instantáneo a la información para la toma de decisiones: contabilidad, la fabricación y las finanzas.
Aviso inmediato y respuesta automática a alertas de negocios importantes.
Capacidad para crecer de acuerdo a las necesidades del negocio.
Pronto retorno de la inversión: rápida implantación, curva de aprendizaje corta y reducido costo total de propiedad.

Antes de invertir, debe tener muy claro qué es lo que necesita y no exagerar sus necesidades al plantear el alcance del proyecto. No pida cosas que resulten exageradamente caras o que retarden el tiempo de arranque del sistema y que no le sean prioritarias. Inicie sólo con lo necesario y, después, crezca según su bolsillo; por ello, es recomendable un sistema modular completamente integrado.

En conclusión, en necesario tener el control total de toda su empresa a través de una sola herramienta totalmente integrada, que sea capaz de brindarle información en tiempo real para la toma de decisiones y seguir creciendo sin tener que hacer grandes inversiones.

http://evaluandoerp.blogspot.com/2009/04/porque-invertir-en-un-erp-en-tiempo-de.html

Los costos de infraestructura del ERP, ¿se pueden disminuir?

	Cuando un cliente adquiere un software de gestión usualmente mira puntos obvios tales como el costo de licencias, costo de la implantación, de la capacitación, el fee y el mantenimiento. Todo esto es correcto, pero es solo una parte de la realidad. ¿Qué sucede con los costos de la infraestructura para que el ERP funcione?.
	por Pablo Iacub La cuestión es que el ERP, para funcionar, requiere infraestructura. Es decir, computadoras, sistemas operativos, motor de base de datos, information server, etc. En muchos casos, el cliente no suele entrar en estos tópicos, ya que usualmente presume -y los vendedores del rubro refuerzan dicha presunción- que cualquier ERP que compren tendrá más o menos similares requerimientos de infraestructura. Pero esto claramente no es así, y es bueno que el comprador tenga algunos puntos en claro de modo de evitar sorpresas desagradables y onerosas. Del mismo modo que al adquirir aquella camioneta americana gigante hay que pensar en el consumo de combustible que generará, en la adquisición de un ERP hay que tener en cuenta todos los costos asociados que implicará. La topología de la aplicación y el software requerido Lógicamente, todo lo que el usuario tiene para elegir en infraestructura está completamente restringido por lo que su ERP pueda utilizar. Puede usted ser un fanático del Linux y las plataformas abiertas. Si adquiere Microsoft Dynamics como producto de gestión estará completamente condenado a utilizar Windows Vista, Outlook, Office, Terminal Server, etc. O sea, el ERP se convierte en el caballo de Troya. Una vez instalado, toda la plataforma asociada debe ser adquirida sin posibilidad de discusión. Alternativas de sistemas operativos Si bien la mayoría de los ERPs del mercado funcionan solo sobre sistemas operativos Windows, lo cual implica la adquisición de muchísimas licencias Microsoft, algunos proveedores (vendors) ya han liberado a la venta sus versiones para Linux. Además de las ventajas que involucra el SO del pinguinito en cuanto a estabilidad y performance, es enorme la diferencia de costos totales involucrados en un proyecto de más de diez puestos de trabajo. Alternativas en motores de base de datos Los software ERP actuales, con excepción de algunos productos, confían sus archivos a motores de base de datos. Los productos más sofisticados permiten que el cliente seleccione, en cambio la mayoría impone uno determinado que suele ser SQL Server de Microsoft, o en el mejor de los casos, Oracle. El caso es que cuando el ERP determina el uso de un motor específico de base de datos el cliente debe finalizar el recorrido en el proveedor del mismo, y pagar lo que le pidan ya que no tiene alternativa. Es importante tener en cuenta que hoy se encuentran disponibles alternativas de motores de alta confiabilidad y performance open source, es decir sin costo de licencias, que en implementaciones de hasta 50 puestos funcionan, al decir de muchos especialistas, mejor que SQL Server de Microsoft. O sea, si el cliente tiene definición política por algún motor de base de datos específico y el ERP que adquiere se alinea con la misma no hay mayores inconvenientes. El caso es que la mayoría de las empresas pequeñas y medianas no tienen ninguna preferencia por ningún motor en especial, y solo quieren que sus datos estén seguros y accesibles de modo rápido. La verdad es que en el estado del arte actual de la tecnología esto se logra con casi cualquier producto de este tipo. Entonces, existiendo alternativas de base de datos Open Source sin costo de licencias ¿Por que adquirir SQL de Microsoft u Oracle? simplemente porque el proveedor de ERP no hizo sus deberes. Alternativas para la distribución de la aplicación Los ERPs, por su carácter cross, son generalmente utilizados por muchas personas de la organización, gran parte de las veces ni siquiera en la misma locación física. Esto trae a colación la problemática de la distribución del producto en múltiples equipos. La solución más simple y antigua es la de tener equipos en una red, que tiene cada uno el software instalado, y todos confluyen en un file server al cual consultan. Esta solución, por cierto bastante utilizada aún, tiene muchos problemas serios. Desde la seguridad, hasta la complicación logística de instalar el software en cada equipo. Desde ya que este tipo de soluciones tienen problemas fundamentales cuando no todos los equipos se encuentran en el mismo edificio. La respuesta que superó en primera instancia los problemas previamente señalados vino hace unos diez años. Se trató del Cytrix, luego imitado por el Terminal Server. Esta herramienta permite el montaje de servidores de aplicación, y su acceso desde múltiples equipos por vía remota. Esto resuelve la distribución y el acceso desde lugares que se encuentran lejanos, con vínculos que pueden ser relativamente delgados. El problema es el costo de licencias, el mal aprovechamiento del hardware, y que aunque mejora el acceso de tipo cliente servidor, implica igualmente un uso pesado de ancho de banda. La verdadera solución adecuada a la tecnología actual es el acceso vía Web, con productos que proyecten un cliente HTML. Esto optimiza el uso del hardware, permite el acceso desde cualquier equipo con casi cualquier sistema operativo, no paga licenciamiento, y el uso de ancho de banda es mínimo. Lamentablemente, pocos vendors están ofreciendo esta tecnología todavía. Pablo Iacub – Grupo Calipso www.calipso.com http://www.evaluandoerp.com/editorial/evaluando-erp/notas/numero16/2ea75c78-3d28-4983-818f-5d8569cf081c.articulo-compuesto/index-detalle.html

Implantar un ERP y el cubo de hielo

	El éxito de un proyecto de implantación de ERP, parte del acertado conocimiento acerca de lo que significa para la organización: un proceso de cambio. El cambio en las organizaciones puede asemejarse a la siguiente metáfora: si alguien desea convertir un cubo de hielo en un cilindro tiene, al menos, dos posibilidades. La primera es tallar las aristas del cubo. De esta forma desperdicia hielo y el cilindro nunca llega a ser perfecto. La otra opción es descongelar el cubo, introducir el agua en un molde cilíndrico y volver a congelar. Así el nuevo hielo es mayor que el conseguido por el primer método y tiene una mejor forma. ¿Y con la implementación de un ERP? Por Hugo Gonzalez.
	http://www.evaluandoerp.com/editorial/evaluando-erp/notas/numero16/d51d7bf0-5a1a-43ee-95b9-44e4e70c984e.articulo-compuesto/index-detalle.html

El ABC de la factura electrónica

	Ya hace tiempo que en países de América Latina se comenzó a hablar de facturación electrónica, también llamada e-factura, que es el proceso por el cual una empresa envía su factura a otra, que es su cliente, en un formato determinado y seguro, y utilizando el medio electrónico. Algunas de las claves de la e-factura son conservar los datos de las facturas generadas por la empresa, asegurar la legibilidad en formato original, garantizar el acceso completo a las facturas (visualización, descarga a línea de impresión), y firmar electrónicamente la factura.
	por Gustavo Schutt Esta modalidad se aplica en todo tipo de empresas, y su objetivo es el mismo. En primer lugar, agilizar procesos; luego, ahorrar dinero en impresión, ensobrado, etiquetado y distribución. También, sirve para garantizar la seguridad de los trámites, y convertir una operación engorrosa y larga en otra cómoda, sencilla y viable. El proceso se puede describir en una forma sencilla y general, de la siguiente forma: Las ventajas del sistema son muchas. Sobre la reducción de costos, podemos decir que evita el gasto de impresión, porque las facturas se envían en formato electrónico. Por ese mismo motivo no acumula papel (las facturas electrónicas se pueden guardar en CD o en el disco rígido de la computadora) lo cual contribuye con el cuidado del medio ambiente. Además, reduce considerablemente la cantidad de horas de personal dedicado al ensobrado y envío de las mismas. Por otro lado, brinda mejoras en la seguridad dado que, una factura electrónica, no puede modificarse y, para firmar se requiere un certificado digital que garantiza que el documento no ha sido modificado. Sólo se necesita un certificado digital y la herramienta que permite firmar electrónicamente desde la computadora. Mejora la eficiencia, reduciendo el tiempo de gestión. Permite agilizar la toma de decisiones y, la inmediatez de las comunicaciones, hace posible la toma de decisiones sobre la necesidad de financiación, por ejemplo. Finalmente, y dada la rapidez y seguridad que ofrece, el sistema logra reducir conflictos con el cliente (hay mejores controles y comunicación entre el emisor y receptor) además de facilitar el cobro con más rapidez. En algunos países recién se está comenzando con el uso de la factura electrónica, empujada principalmente por las exigencias de cumplimentar las disposiciones emitidas por los organismos de control impositivo. Por ejemplo la Administración Federal de Ingresos Públicos ( AFIP) en la Argentina. Ciertas empresas desean entregar un valor adicional a sus clientes y mejorar la interacción Proveedor-Cliente. Por esa razón están impulsando la factura electrónica por sus propios medios. Con respecto al primer punto, hay sistemas que, mediante la utilización de la funcionalidad Web, permiten integrar su empresa con el organismo de recaudación y control fiscal. En general se alimentan de una salida predeterminada en el módulo de facturación del cliente. A partir de que ésta es colocada en una carpeta (en forma de archivo de texto), el monitor del sistema lo toma automáticamente y lo procesa. Luego envía la información al organismo de fiscalización para la obtención de un Código de Autorización Electrónica (CAE) y, como resultado, devuelve el formato de factura electrónica. Una vez obtenido el CAE, la factura generada es puesta a disposición del cliente final a través de una WEB, en formato PDF para su visualización, impresión y/o exportación. Las principales funciones de estos sistemas son que consumen datos a partir de la salida del ERP; obtienen el Código de Autorización Electrónica (CAE) de la factura sin intervención del usuario y pueden reprocesar automáticamente ante un error en el servidor del ente de recaudación fiscalización impositiva. Además, la administración e impresión de la "Factura Electrónica " se obtiene en forma local o remota vía interfase Web, pudiendo imprimir comprobantes sin necesidad de realizar adaptaciones en el ERP y permite registrar (factura por factura) los CAE obtenidos, y la respuesta exacta del servicio del organismo público. Por otro lado, hace posible la consulta e impresión de la "Factura Electrónica " por parte de los clientes vía interfase Web en formato PDF, respetando la imagen de las facturas actualmente impresas, y el firmado electrónico de la factura (para evitar la alteración o repudio de la misma por parte del cliente). Cabe señalar que la empresa puede tercerizar la administración de esta operatoria en terceros, lo que suele denominarse "modalidad de ASP" (Application Service Provider). Por Gustavo Schutt, Director de Crystalis Consulting, www.crystalisconsulting.com http://www.evaluandoerp.com/editorial/evaluando-erp/notas/numero16/3f4c0fd7-0b86-4788-bc4a-b75b8dc4ddf1.articulo-compuesto/index-detalle.html

Dime de qué y cómo hablas, y te diré quién eres en el mundo del ERP

	¿Cuáles son los 4 temas recomendados para hablar sobre un ERP y las 4 formas de hablar sobre estos temas?. La experiencia del autor, indica que la efectividad aumenta según el uso de estos 4 “qué” y los 4 “cómo”.
	por Juan José Baudocco En las experiencias de proyectos de ERP que me tocó conocer, siempre me sorprendieron dos cosas: los temas sobre los cuales se habló y cómo se habló de esos temas. ¿Y por qué me sorprendió? Porque en la mayoría de las veces, personas muy bien formadas e informadas hablaban de los temas equivocados y de una forma poco efectiva. Pero, ¿qué me habilita a decir qué tema es el acertado y cuál el equivocado? Los resultados, a corto y largo plazo, de los proyectos en cuestión. Mis experiencias me mostraron que es más efectivo hablar de los procesos de la empresa usuaria del ERP, que de las características funcionales del producto a seleccionar. De qué se habla Procesos: El foco es primero entender claramente, qué hace la empresa usuaria y, luego, considerar cómo el ERP contiene esos procesos del cliente. Me sorprendió el poco tiempo invertido en conocer los procesos, formalizarlo en un documento, a partir del cual, se puedan determinar los que son claves, sus instancias, los input y los output de cada uno de ellos. En muchas empresas que tienen sistemas de calidad o documentación de sus procesos, esta tarea es mucho más fácil, que en aquellas en las que, ni siquiera internamente, hay una puesta en común de cómo son o deberían ser sus procesos. Personas: Otro tema que me sorprendió, es ver cómo se ponía foco en tal o cual tecnología en base a la cual está desarrollada la solución de ERP, en lugar de indagar la historia, concepción, valores, proyección y compromisos de las personas que serán claves en la implementación del proyecto. Realmente creo que a determinado nivel de profesionalidad, las cuestiones tecnológicas, no son la clave de éxito de un proyecto y, en lugar de centrarse en ello, he advertido que si el foco esta puesto en las calidades personales, tanto individuales como de los equipos de trabajo, los riesgos de una mala elección e implementación se reducen considerablemente. Tiempo: el horizonte temporal de los análisis, también ha sido motivo de sorpresa. Una inversión en ERP no se amortiza en poco tiempo, ya que en la vida de una empresa, el recambio de ERP no sucede muchas veces (si se lo hace profesionalmente). El poner el foco en los tiempos del proyecto, más que en el tiempo de duración de la utilización del mismo, antes de volver a considerar su renovación total, es, en mi opinión, poco efectivo. Se discute si la implementación será de un par de meses más o menos, cuando la clave es pensar en cuántos años más o menos nos servirá el producto. Se fuerzan presupuestos y promesas de resultado, en términos de meses, cuando lo debería ser en término de años. Inversión: Finalmente, el combo de temas poco efectivos a priorizar en la conversación de evaluación del proyecto de ERP se completa con el foco en el dinero invertido, como contraproposición del foco más efectivo del ROI (return on investment). El analizar sólo el monto del cheque a firmar por única vez, o bien todos los meses por conceptos de soporte, mantenimiento o actualización por upgrade, en mis experiencias, resultó muy desorientador, al extremo de llevar a conclusiones menos efectivas. El sólo focalizar en el divisor de la fórmula del ROI, muchas veces, se da a partir de una concepción de que el ERP forma parte de los costos que hay que minimizar y no como una fuente de generación de valor para el negocio, y en otras oportunidades a partir de la cómoda posición de decir que el cálculo del ROI es difícil de realizar. Cómo se habla Ahora bien, una vez detectado los temas y/o enfoques más efectivos de la conversación del proyecto de ERP, el éxito aún no esta asegurado, ya que la efectividad no sólo depende de los “qué” elegidos para conversar, sino también de los “cómo” hablamos de los que hablamos. Esto quiere decir, que en la medida en que la conversación de consideración del ERP se parece mas a un proceso que no distingue los procesos de discusión y diálogo, menos efectivo es el resultado obtenido. Diálogo es presentar las ideas, independientemente de quién las sostiene mientras que discusión es el cruce de retóricas para defender la posición personal de cada interesado. Es evidente que cuando todo es discusión, sin agotar la instancia del diálogo, el proceso es menos efectivo. Mejorando cómo hablamos de ERP Discusión Diálogo Observación Opinión Información a único nivel de profundidad Distinción de capas de información "Veo qué puedo hacer" Compromisos específicos A su vez, la utilización de las ideas de observación y opinión, cuando no solo no se distinguen sino que se utilizan forzadamente de manera equivocada, menor efectividad se logra en la conversación sobre el ERP. La observación es aquello de los que podemos aportar un testigo independiente que sostenga lo que decimos (números, hechos verificables por terceros) mientras que opinión, es un acto lingüístico que requiere apropiarse ( hablar en primera persona y no sin mencionar quien lo dice como si fuera una verdad absoluta), expresar el interes que mueve a opinar, hacer explicito los estándares de comparación y apoyar con observaciones recurrentes del pasado . Quien presente cosas opinables como verdades de observación, o bien aquellos que no cuidan en fundamentar las opiniones, están en el proceso de forzar la realidad a “su favor”, cuando en realidad esta estrategia tiene “patas cortas” y no respeta los intereses del cliente. También la distinción de los distintos grados de profundidad con el cual trabajamos los temas, en cada momento de la conversación, es factor de aumento o baja en la efectividad. Muchas veces la falta de un esquema de clasificación en niveles de profundidad en la información considerada, complica el trabajo. En los proyectos efectivos, se observo como el trabajar por capas ( al menos tres niveles, proceso, procedimiento y tarea) aumento la efectividad y la eficiencia de las conversaciones. Por último, no dejo de sorprenderme, el tiempo verbal utilizado en las propuestas y/o compromisos entre las partes. Y no lo digo en los compromisos globales iniciales, sino me refiero a la situaciones que se plantean, cuando los imprevistos aparecen o bien los intereses son contrapuestos. La utilización de los potenciales, como “vamos a hacer todo lo posible” , “déjemelo, y veo que puedo hacer” , dejo la puerta abierta para que “cuando todo lo posible que el otro pudo hacer, no satisfizo al que solicito”o bien “cuando lo que pudo hacer, no fue suficiente para el otro” , no podamos efectuar un revisión de evaluación justa y efectiva. Imagínese si ante el pedido del editor de Evaluando ERP, respecto de escribir esta nota, yo hubiera respondido: “Déjemelo, y veo que puedo hacer”. Y luego yo no pude enviar la nota a tiempo, y me disculpara diciendo: “Y bueno, yo no le prometí hacerlo, sino intentar ver que podía hacer”. Que estaría leyendo en este momento? . En el mundo de los negocios ( y de esto se trata el mundo de los ERP) los potenciales son peligrosos: pueden transformar a la cadena de compromisos tejidos en el proyecto de ERP en un castillo de naipes. El compromiso en el mundo de los negocios es con producir resultados y no en intentar hacerlos o lograrlos. Mi experiencia me dijo que la efectividad aumenta cuando usamos menos los potenciales y mas las promesas o pedidos con condiciones de satisfacción especificas y sinceras. Ojalá le sirva para gestionar su proyecto de ERP . A mi ya me sirvió, Suerte !! http://www.evaluandoerp.com/editorial/evaluando-erp/notas/numero16/43710d87-f5b7-449b-aa29-272057d653fc.articulo-compuesto/index-detalle.html