FAQ´s sobre Finanzas (Segunda Entrega)

Publicado por Leonardo gargiulo

Comparto con uds. segunda (y última entrega) de preguntas frecuentes sobre el tema de finanzas que todo empresario, emprendedor que decida llevar adelante una actividad debe conocer.

1. ¿Qué es el Período de Repago?

El Período de Repago es una de los métodos más utilizados para evaluar emprendimientos, siendo su principal objetivo el de determinar la capacidad que tiene un proyecto para generar flujos de fondos, centrando su análisis en el momento en que se recupera el dinero invertido.

Cuando se usa este tipo de metodología para evaluar proyectos de inversión, se termina optando por los proyectos en donde se recupera más rápido el dinero, independientemente de la capacidad que tengan de seguir generando flujos de fondos.

2. ¿A qué nos referimos cuando hablamos de la Tasa Interna de Retorno?

La tasa interna de retorno es uno de los principales métodos para evaluar proyectos de inversión, el cual tiene por objetivo determinar la rentabilidad del proyecto.

La TIR termina siendo la tasa que iguala el flujo de fondos proyectado con la inversión inicial.

Cuando se usa esta metodología para evaluar más de un proyecto de inversión, se sugiere optar por el proyecto que arroje la mayor tasa interna de retorno (TIR), luego de comparar esa tasa con la del costo de los recursos con que se realizará la inversión. Es aconsejable que proyecto se acepte, solo sí, la TIR es mayor o igual al costo de los recursos.

3. ¿Qué es el Valor Actual Neto (VAN)?

El valor actual neto (VAN) tiene por objetivo determinar el valor en pesos (y no en tasa -%-) de los proyectos de inversión, luego de descontar el flujo de fondos a una tasa de costo de capital (tasa de corte, tasa de mercado).

El VAN es la metodología más fácil de emplear para decidir sobre el proyecto sobre el cual voy a optar, ya que no tengo que comparar tasas (como en la TIR) sino simplemente comprobar si el resultado suma o resta valor a la organización. Es decir, se elige sobre el proyecto de VAN más alta y/o superior a cero. El problema de esta metodología, radica en comparar proyectos, ya que no todos los proyectos tienen la misma dimensión.

4. ¿A qué se llama flujo de fondos o Cash flow?

Se conoce por el nombre de Cash flow (o flujo de fondos) a la proyección de fondos (tanto de ingresos y egresos) que se estima realizar en un determinado período de tiempo.

El principal objetivo de esta herramienta es la de determinar períodos de excedentes y/o faltantes financieros, para tomar decisiones de inversión o financiamiento respectivamente.

5. Determinación de las alternativas para conseguir capital para un emprendimiento

Son muchas las alternativas con las que cuenta un emprendedor para conseguir capital ante un buen emprendimiento, entre las cuales podemos enumerar las siguientes:

n Bancos

n Family, Friends & Fools (Tres F)

n Inversores ángeles

n Venture Capital (inversores de capital de riesgo)

n Instituciones no gubernamentales

n Organismos internacionales

n Gobierno

6. ¿Qué es un Inversor ángel?

Se trata de personas que cuentan con fondos disponibles para invertir en proyectos, que resultan de su interés, desde su etapa inicial.

Las principales características de este tipo de inversores son las siguientes:

• Invierten en las personas, a un riesgo muy alto, por lo que se convierte en un apoyo administrativo y gerencial, difícil de reemplazar.
• Confían en la visión y las habilidades del equipo emprendedor.
• Entienden las prioridades del negocio en las primeras etapas y son pacientes con el respecto al resultado.
• Aportan su experiencia y contactos además del capital.

7. Problemas comunes a toda gestión financiera

Las problemáticas más comunes que se sufren en toda gestión financiera son las siguientes:

n Insuficiencia de capital inicial.

n Escasez de capital para expansión del negocio.

n Clientes que exigen mayores plazos de pago.

n Escasez de capital de giro para el crecimiento.

n Excesivo endeudamiento de la empresa.

n Deficiente administración de fondos.

n Descuido de la relación riesgo-beneficio.

n Exceso en retiro de directores.

n Malas relaciones con entidades financieras.

n Confusión entre utilidades y excedentes financieros.

http://www.leonardogargiulo.com/?p=56

FAQ´s sobre Finanzas (Primera Entrega)

Publicado por Leonardo gargiulo

Comparto primera entrega de preguntas frecuentes que todo empresario/emprendedor/persona de negocios debería conocer respecto a finanzas. Espero les sea de utilidad. Semana que viene les acerco la segunda entrega.

1. ¿Qué se entiende por finanzas?

La función finanzas está relacionada a todo lo referente al manejo de fondos, como así también a las decisiones asociadas al mismo (P.e.: decisiones de inversión, decisiones de financiamiento).

El principal objetivo de la función finanzas es maximizar el valor de la organización.

2. Diferencia entre lo económico y lo financiero

Es común confundir lo económico con lo financiero, a tal fin, cabe aclarar que cuando hablamos de lo económico, nos referimos al resultado que provoca determina actividad, servicio y/o venta (se rige bajo el criterio de lo devengado). Mientras que lo financiero, tiene que ver con la liquidez, es decir, está directamente relacionado al ingreso y egreso de fondos dentro de la actividad (se rige bajo el criterio de lo percibido).

Ejemplo de una transacción puntual:

Venta de 10 unidades a $ 1,20 a 90 días.

Costo de esas 10 unidades $ 1. La mercadería se paga a 15 días.

Económicamente, tengo un resultado positivo de un 20% (ventas 1,2 sobre el costo de $ 1).

Financieramente, tengo un flujo de fondos negativo, ya que el primer mes solo pago al proveedor y no cobro nada, recién cobro a los 90 días, con lo cual tengo un desfasaje financiero de 75 días (diferencia entre venta -90 días- y compra -15 días). Tendré la plata (Capital de trabajo) para esperar esos 75 días sin tener un bache financiero. No dejar de considerar la cantidad de veces que tendré que abastecer a mis clientes en esos 75 días. Insistimos, tengo la plata para soportar este desfasaje. La respuesta solo la tiene el emprendedor, una vez que prevea este escenario.

Importante: A partir de lo expuesto, inferimos que hay emprendimientos (Proyectos) que son económicamente rentables, pero no financieramente viables. Por ende, siempre hay que tener en cuenta el análisis económico (por un lado) y el análisis financiero (por el otro), como para saber a qué atenerse en cada caso.

3. ¿A qué se llama Capital de trabajo?

Habitualmente se suele decir que el capital de trabajo de un negocio surge de la diferencia entre Activo Corriente – Pasivo Corriente. Considerando al activo corriente, como todos los derechos y bienes a favor de la empresa, realizables dentro del año. Mientras que se entiende por pasivo corriente, a las obligaciones en contra de la empresa, exigibles dentro del año.

En definitiva, podemos decir que es la parte del patrimonio que “trabaja” en la actividad operativa del emprendimiento.

4. ¿Cuáles son los métodos más utilizados para evaluar emprendimientos?

Algunos de los métodos más utilizados para evaluar emprendimientos desde el punto de vista financiero, son los siguientes:

n Período de repago

n TIR

n VAN

http://www.leonardogargiulo.com/?p=53

¿Claves de éxito, o condiciones mínimas de implementación?

	Claves de éxito son aquellos conceptos o elementos esenciales que nos aseguran que la implementación (implantación) de un sistema, valga la redundancia, sea exitosa. En algún sentido, estas claves de éxito pueden variar de una implementación (implantación) a otra según necesidades del negocio. De todos modos, hay determinados puntos que, a nuestro criterio, son esenciales para cualquier implementación (implantación) y que dejarían de ser CLAVES DE ÉXITO convirtiéndose en, lo que hoy denominaremos, “Mínimas de Implementación (implantación)”.
	por Laura M. Polonsky

Cuando leemos artículos sobre claves de éxito para la implementación (implantación) de sistemas de gestión, nos encontramos con puntos tales como:

• Inversión en tecnología


• Revisión de diferentes opciones de mercado


• Elaborar y seguir un check list de requerimientos mínimos sobre la solución buscada


• Estandarizar procesos de negocio, para que la solución tecnológica pueda soportarlos


• Elegir un proveedor con experiencia en la industria


• Revisar y dimensionar los “gaps” a resolver (personalizaciones)

Pero, tal vez, entre estas “claves de éxito”, se confunden algunos puntos.

Por ejemplo: “Que la dirección de la empresa se encuentre comprometida con el proyecto”: ¿Es esto una clave de éxito, o un requerimiento mínimo, para poder llevar a cabo cualquier proyecto dentro de la organización?

También oímos hablar acerca de que “el proveedor de software sea un aliado del negocio”. Nuevamente, ¿Es esto una clave de éxito, o una mínima que debería cumplir todo proveedor de software para asegurar a su cliente que la herramienta en la cual está invirtiendo será una solución, para al menos, mediano plazo y no sólo el tiempo que existe entre la decisión y la firma del contrato?

La experiencia de campo

Trabajando en proyectos de implementación (implantación), vivenciamos diferentes situaciones respecto a lo esperado del proveedor de software.

Conocimos proveedores que se involucran en el proyecto y en las necesidades del negocio, buscando soluciones que se adaptan al negocio, siendo o no tal vez las mejores, o las mas optimas, pero siempre buscando que el software se transforme para el cliente en una herramienta de gestión y, por qué no, en una herramienta estratégica, al menos, de mediano plazo. Pero existen casos, y no son pocos, que subestiman el cliente o trabajan en el sólo creyendo que el cliente debe adaptarse a la solución que se les brinda, y que sus procesos de negocio deben redefinirse. Tal vez a usted esto le suene raro e imposible, pero esto se vive hoy en más de una implementación (implantación) de software y con más de un proveedor.

Revisando otros aspectos, la herramienta elegida debería ser vista por el responsable de la selección (como por los usuarios finales) como una solución; como una herramienta que permita mejorar y/o hacer más eficientes los procesos, y no en un mero instrumento de digitalización de datos. Es esto una “Clave de éxito”, o en realidad es una “mínima de implementación (implantación)”. Si el software implementado sólo se usa como base de datos y no se utilizan los datos para reportes de gestión, la utilidad es mínima; usarlo pasa a ser un capricho burocrático, y se cargan datos incompletos, y en algunos casos erróneos, pero que al no ser analizados, nadie decide mejorar y la herramienta cae en desuso rápidamente.

Por otro lado, también encontramos al proveedor que nos hace sentir que implementando su herramienta de gestión nos esta haciendo “un favor”, y nuestros cuestionamientos para entender la herramienta o buscar la mejor solución al negocio que maneja la empresa, sea pyme, o gran empresa, es una molestia.

Hoy, contar con información para la toma de decisión, es más que una sofisticación, un factor de éxito, un factor estratégico de negocio, para acelerar y perfeccionar el proceso de decisión. Es por eso que creemos que cada vez más organizaciones, y no sólo las grandes sino también pequeñas y medianas empresas, tienden a automatizar procesos, digitalizar información, estandarizar datos, con un fin: Obtener Información, ya que información no es lo mismo que datos: los datos son los inputs de la información, y es más, la información sin análisis no permite la gestión.

Implementar un sistema debe ser un trabajo en conjunto entre proveedores de software, consultores, y recursos de la organización. Todos y cada una de las partes deben estar involucrados y comprometidos. Y bajo este mismo concepto, debe buscarse en las terceras partes aliados, que consideren al cliente, como un desafío hacia la mejora y el crecimiento.

Un proyecto de implementación (implantación) de sistemas puede ser una gran oportunidad de crecimiento y mejora para la organización. Trabajar con un buen equipo, involucrar a la dirección y a la organización, revisar procesos, analizar diferentes propuestas, no son claves de éxito, sino que son elementos esenciales, para que esta oportunidad sea exitosa y permita obtener los resultados deseados.

Estamos convencidos que no es imposible.

Autor: Laura M.Polonsky – Socia Gerente MIND PROCESS - www.mindprocess.com.ar

http://www.evaluandoerp.com/editorial/evaluando-erp/notas/numero17/6482a21d-c37d-49e3-b7df-33fe20fa4b6a.articulo-compuesto/index-detalle.html

Supply Chain, ¿qué es, para qué sirve y cuáles son las habilidades críticas para gestionarla?

Hay un largo camino desde la granja hasta al supermercado. Así, ¿cómo ha llegado hasta nosotros la salsa de tomate que hemos consumido en la cena? Una introducción a la Supply Chain y las competencias críticas para gestionarla...

Por Federico Ast

Alguna vez, alguien me dijo que la Supply Chain (o cadena de suministro) de una empresa es comparable a la cocina de un restaurante.

El comensal no ve como el chef elige los condimentos ni como prepara las comidas. Sin embargo, de esta destreza "invisible" dependerá la calidad y costo del producto final, es decir, el plato que el cliente tiene sobre la mesa.

Del mismo modo, cuando compramos un automóvil, unos zapatos, un iPhone o algo (en apariencia) tan sencillo como una lata de salsa de tomate, generalmente ignoramos los complejísimos procesos involucrados en la coordinación de proveedores, la fabricación y distribución, procesos que para desenvolverse con eficiencia, han requerido de personas entrenadas en ciertas habilidades específicas.

Pero, ¿cómo se coordinan las múltiples tareas involucradas en "mover" el producto hasta el cliente? ¿Cuáles son las habilidades que necesitan los directivos de la cadena de suministros?

Oswaldo Lorenzo, Director del Executive Master in Global Supply Chains del IE Business School, es un profesional con amplia experiencia académica y ejecutiva en esta área.

En una entrevista vía email, ofreció a los lectores de MATERIABIZ un completo panorama sobre la cadena de suministros y las competencias críticas para gestionarla.

MATERIABIZ: ¿Qué es y para qué sirve el Supply Chain Management (SCM)?

Oswaldo Lorenzo: Para responder a esta pregunta, debemos dividir el concepto en dos partes. Primero, qué es la Supply Chain. Segundo, qué es la Supply Chain Management.

En términos bastante ilustrativos, podemos definir a la Supply Chain como la red de empresas de suministro que va desde el desarrollador de un producto o el proveedor de una materia prima hasta la empresa que entrega el producto o servicio al consumidor final. A través de esta red fluyen, se transforman, se distribuyen y se venden materiales, recursos, servicios y productos.

Por ejemplo, en el sector alimenticio, la red de empresas va desde el agricultor que siembra (por ejemplo, frutas, verduras, etc.) o ganadero que cría animales (ganado, mariscos, etc.) hasta el supermercado que entrega el producto final al consumidor.

En el medio, existe un conjunto de empresas fabricantes o procesadoras que transforman las materias primas en productos finales de consumo.

Este concepto también se conoce como la "empresa extendida", es decir, para una empresa que transforma, como por ejemplo un productor de salsa de tomate, la empresa extendida incluirá sus proveedores (agricultores que siembran tomates) y los supermercados que lo venden.

Esta definición puede aplicarse para cualquier sector: automotriz, prendas de vestir, tecnología, etc. En todos y cada uno de ellos podemos dibujar e identificar una cadena de suministro o Supply Chain.

Ahora bien, la Supply Chain Management, es el campo de la dirección de empresas que se encarga de la gestión de la red de empresas de suministro. ¿Para qué sirve esto? Aquí podemos identificar dos razones.

En primer lugar, muchas empresas se han dado cuenta de que, para satisfacer a sus clientes, deben trabajar más cercana e integradamente con la red de proveedores y comercializadores de sus productos, con el objetivo de reducir los costos y plazos de entrega o para brindar un mejor servicio.

Para ello, las empresas deben gestionar mejor todas las interacciones con sus proveedores y comercializadores. Esto implica mirar más allá de los límites de la organización y trabajar de manera coordinada con esos otros actores.

De esta forma, una excelente gestión de la Supply Chain puede apalancar la diferenciación de una empresa. Un caso muy famoso y conocido es Wal-Mart en los Estados Unidos. La oferta de "precios más bajos todo el tiempo" es posible gracias a una excelente gestión de la cadena de suministro.

En segundo lugar, en un entorno más global, la Supply Chain Management cobra aún más importancia ya que las empresas deben decidir donde comprar sus materias primas, donde diseñar, donde producir, cómo entregar, etc.

Así, vemos que muchas organizaciones están diseñando su Supply Chain para aprovechar las diferentes ventajas de la globalización. Por ejemplo, producir en regiones de bajo costo como China o Latinoamérica, y/o desarrollar productos en Estados Unidos, India o Italia. Las decisiones de dónde realizar cada actividad de la Supply Chain pueden ser de relevancia vital para una empresa.

MATERIABIZ: ¿Cuáles son las competencias requeridas para desempeñarse exitosamente como directivo de Supply Chain?

Oswaldo Lorenzo: Debido a las características globales y multiorganizacionales de una Supply Chain, podríamos decir que las principales competencias están relacionadas con la gestión de equipos globales y virtuales, la dirección de proyectos multinacionales, la gestión de la diversidad y las diferencias culturales, la capacidad para colaborar y desarrollar confianza en relaciones entre empresas, el análisis sistémico e integral de los procesos y tareas a lo largo de una red de empresas.

MATERIABIZ: ¿Cuáles son los contenidos elementales que debería brindar un programa en Supply Chain Management?

Oswaldo Lorenzo: Nosotros consideramos que los contenidos deberían estar agrupados en tres bloques.

El más importante es el bloque de contenidos asociados a las técnicas, métodos, y conocimientos necesarios para gestionar los procesos de una Supply Chain. Aquí, usamos un modelo de referencia que divide a la cadena de suministro en cinco subprocesos: planificación, aprovisionamiento, producción, comercialización y logística de entrega, y logística reversa.

El segundo bloque debería estar relacionado a cursos de dirección de empresas en el contexto de redes de negocio. En este bloque, hemos incluido cursos de estrategia, finanzas, marketing, globalización y gestión de costos.

El tercer bloque está relacionado a las habilidades de dirección que debería tener un ejecutivo de Supply Chain. Nosotros hemos incluido, en este bloque, cursos o seminarios de negociación, colaboración, confianza, conocimiento de países emergentes (como China o Brasil), gestión de la diversidad y multiculturalidad y liderazgo de equipos virtuales, entre otros.

MATERIABIZ: ¿Cuál es el perfil típico de un estudiante que se inscribe en un programa de Supply Chain Management?

Oswaldo Lorenzo: En nuestro programa, el participante promedio tiene entre 30 y 40 años, con al menos 5 años de experiencia, normalmente en Supply Chain Management.

Son personas que están trabajando en áreas de desarrollo de productos, compras, producción, logística, servicios y que vienen, entre otros, de sectores como la industria automotriz, consumo masivo, retailing, high-tech, prendas de vestir, consultoría y proveedores logísticos.

MATERIABIZ: ¿Cuáles son las oportunidades laborales que encuentran los graduados de Supply Chain Management?

Oswaldo Lorenzo: Este campo de la dirección de empresas presenta una mercado de trabajo muy atractivo para los profesionales y graduados.

La mayoría de las empresas de los sectores comentados anteriormente reconocen que la demanda de este tipo de profesionales es mayor que la oferta. Es por ello que empresas muy reconocidas están ofreciendo desarrollos de carrera en este campo.

Las oportunidades o salidas para estos graduados vienen dadas tanto a nivel de las áreas de negocio que cubre la Supply Chain Management (como logística, compras, producción, desarrollo de productos, gestión de almacenes, etc.) y a nivel de la gestión de la Supply Chain global, cubriendo países emergentes o nuevos mercados.

En países emergentes, como China o Brasil, hay muchas oportunidades para dirigir operaciones, logística y procesos de aprovisionamiento de empresas multinacionales.

MATERIABIZ: Más allá del máster en esta área específica, también es cierto que los programas de MBA contienen al menos una asignatura de Supply Chain Management. ¿Cuáles son los conocimientos mínimos e indispensables que debería tener un programa de MBA tradicional?

Oswaldo Lorenzo: La principal idea que nosotros transmitimos en nuestros cursos de Supply Chain Management, indistintamente del programa, es que la competencia en un mundo global no es entre empresas, sino entre redes de empresas.

Así, aquellas que desarrollen las mejores prácticas en la gestión de sus redes (proveedores de materias primas, producción, equipos de diseño, equipos de compras, empresas comercializadoras, etc.) podrán diferenciarse mejor que el resto para poder entregar un mejor servicio, mayor calidad, mejores plazos de entrega y menores costos.

Federico Ast
Editor de MATERIABIZ

http://www.materiabiz.com/mbz/economiayfinanzas/nota.vsp?nid=40514

Qué debe brindar a la Pyme su consultor en informática

		Habitualmente, las Pymes requieren los servicios de una consultora en informática, con el objetivo manifiesto de que se les brinde desarrollo y soporte en sistemas. Esto se debe a que la mayor parte de las empresas pequeñas y medianas no cuentan con un departamento propio para atender estos temas, como sí sucede con firmas de mayor envergadura. Lo cierto es que con un socio tecnológico adecuado, las empresas en crecimiento no sólo pueden resolver aspectos internos, sino que además pueden, por ejemplo, detectar nuevas oportunidades de negocios a partir de un adecuado uso de la información (Bussines Intelligence).
		por Damián Szulman Y este socio también puede apoyarlas en todo el ciclo de implementación de sistemas, como por ejemplo, de un software de gestión de clase mundial, y minimizar los posibles riesgos tecnológicos que puedan surgir, del estilo de demoras en la implementación de plataformas tecnológicas o pérdida de información. Pero para lograr una exitosa reingeniería de los procesos, optimizar la cadena de suministro y mejorar los proyectos de organización, es imprescindible contar con una asesoría eficiente, que además debería analizar los puestos de trabajo, competencias y gestión del conocimiento en las organizaciones. Las asesorías tecnológicas, al igual que cualquier otro servicio de consultoría externa, deben alinearse con los objetivos de negocio, en un ida y vuelta que enriquezca ambas estrategias: la de negocios y tecnológicas. Para las consultoras que trabajamos en el área de las Pymes, el gran desafío no sólo se basa en brindar a las pequeñas empresas los recursos tecnológicos, sino también en capacitarlas, mediante una asesoría personalizada, respecto de los beneficios que conllevan estas herramientas para mejorar su producción: la posibilidad de modernizarse, aumentar su eficiencia y crecimiento, garantizándoles un retorno de inversión (ROI) adecuado. La asesoría también sirve para que la empresa aprenda a aprovechar de mejor manera los recursos tecnológicos e impulsar el rendimiento empresarial, alcanzando los valores estratégicos a largo plazo y optimizando los procesos de negocio para mejorar los resultados de toda compañía. Es por esto que el asesor informático hoy ya no es sólo un asesor del área contable sino que forma parte de la dirección de las compañías, y se deben potenciar servicios tecnológicos muy especializados, que se ajusten a las necesidades de las pymes y no los que, tradicionalmente, se han puesto a su disposición. ¿Cómo elegir a este consultor, que será un socio estratégico con el que la Pyme va a trabajar en forma muy unida durante todo el tiempo que dure el proyecto? A la hora de seleccionarlo se deben tener en cuenta una cantidad de cuestiones que tienen que ver con su experiencia profesional, pero también con su condición de empresa y hasta con su calidad humana. ¿Qué debe priorizar, y cuáles son los aspectos que debe considerar para elegirlo como socio? En primer lugar, es necesario que la empresa elegida tenga un profundo conocimiento del área en la que la empresa se desarrolla. Cada sector tiene especificidades, y no es lo mismo implementar un sistema para una empresa del sector gráfico que para una pesquera. Si el "socio" conoce el sector, sabrá de antemano las particularidades que debe atender. Que tenga referencias de sus pares, y experiencia en proyectos similares. Siguiendo el punto anterior, lo ideal es consultar a empresas colegas sobre una cantidad de aspectos que no están en el brochure de ninguna consultora, pero que son fundamentales para determinar la calidad del servicio que brinda. Por ejemplo: cómo los atendieron, si cumplieron con los plazos y condiciones pactados, cómo reaccionan ante pedidos fuera de programa, cómo manejan situaciones críticas, cuál fue el proceso ante incidentes, etc. Quién será el interlocutor con la Pyme, como cliente. Aquí es importante definir si la estructura y funcionamiento del consultor permitirá que la empresa cliente tenga acceso a socios y/o dueños, en caso de necesidad. Hay empresas con las que se puede hablar de dueño a dueño, y la respuesta es muy diferente (sobre todo en cuanto a los tiempos) a la que podría obtener cuando el interlocutor depende de una gran cadena de responsabilidades. Que tenga respaldo internacional porque, de este modo, podrá facilitar el enlace con otros países, mantenerse actualizado en las últimas tendencias del negocio, etc., pero al mismo tiempo una mirada local, que le permita comprender aspectos de la idiosincrasia argentina que pueden influir en el negocio, el trabajo y en los resultados de la aplicación. Que sea una empresa sólida y con trayectoria. Usted va a elegir a un socio de negocios, por lo que es importante su solidez como empresa, y su trayectoria profesional. Averigüe qué cantidad de consultores tiene la empresa en el staff a nivel local, y cómo están calificados. Hay empresas que certifican a su personal mediante un examen e, indudablemente, esto brinda una garantía de idoneidad profesional. Su prestigio. Analice si la empresa contribuye con la industria: participa en Congresos y Convenciones, si su staff publica artículos, si es reconocida en el sector, si tiene partners de calidad, etc. Muchas empresas en crecimiento necesitan apoyo en el proceso de incorporación de tecnologías, ya que no tienen tiempo de realizar diagnósticos de oportunidades en su negocio y requieren una visión más objetiva de las situaciones. Además, la información con que cuentan muchas veces no está correctamente estructurada y sólo se utilizan para solucionar problemas concretos. Un socio adecuado podrá orientarlas en el uso de la informática en planteamientos globales o estratégicos, para capitalizar al máximo su potencial como recurso. http://www.evaluandoerp.com/editorial/evaluando-erp/notas/numero17/046a2783-5acb-48f0-b4e1-1f7f9a210b58.articulo-compuesto/index-detalle.html

¿QUÉ EMPRESA NECESITA UN ERP?

¿Todas las compañías necesitan comprar un ERP?¿Qué funcionalidades necesitan tener? ¿Cuáles son las cosas mas importante cuando se compra un ERP?

Desde hace más de quince (15) años se habla de ERP. Dependiendo a quién le preguntes, te responderá cuáles son los módulos que lo conforman. Unos consideran que, entre mayor funcionalidad más robusto, más modular importantísimo; entre más integrado, mejor; entre más parametrizado, súper y, si es multiplataforma, increíble.

Aprendí de una conferencia hace muchos años, que las organizaciones entran en la moda de escoger “el mejor de los mundos” a nivel de tecnología. ¡Quiero un ERP!

¡Necesito un CRM! ¡Necesito…! etc. Entonces, salen de compras, evalúan los líderes del mercado, sin importar cuánto cueste, cuánto se demore en parametrizar, en implementar y en colocar en producción. ¿Cuáles son los resultados? En un gran numero termina “quedándose con el peor de los mundos”.

Podría preguntarme, cuántas de estas organizaciones que hoy tienen implementado su software, llámese ERP, hizo un estudio detallado, al interior de su organización, donde hizo un análisis costo-beneficio; como digo yo, utilizó la analogía, “necesito un tanque de guerra para matar una hormiga”. Primer problema por resolver.
Paso siguiente, si es un ERP lo que necesito, ¿cuáles módulos debe tener? ¿Contabilidad, Activos Fijos, Activos Devolutivos, Tesorería, Presupuesto, Contratación, Proyectos, Nomina, Facturación, Cartera, Mantenimiento, CRM?

Déjeme decirle que los módulos importan, si están completamente integrados, si los va implementar completamente y si tiene la información para alimentarlos y operarlos adecuadamente. Y, lo más importante: si tiene un grupo de usuarios, que va utilizar la herramienta como su socio, para mejorar la productividad.

Entonces quedan dos interrogantes por resolver: ¿Cuál ERP compró el Líder del mercado, el mas parametrizable, el más robusto, el libre?

La segunda pregunta: ¿Mi compañía esta preparada para operar un ERP?; ¿Tengo la madurez, el conocimiento, el nivel de mis recursos van explotar la herramienta al máximo?

Para responder la primera pregunta le diría: Si tiene el dinero, no compre el líder del mercado; compre el ERP que le permita generar toda la información de su empresa en una sola pagina - máximo dos – y, con eso, usted pueda administrar, ya sea local o remotamente su organización. Pueda tomar decisiones muy rápidamente ¿Eso que quiere decir? Que no importa cuál sea su ERP, ni cuales módulos ofrezca. Lo importante es que, con él, pueda generar la información confiable y oportuna, con el fin de tener el control de su organización en tiempo real. Entonces, ¿Cuales módulos debe tener su ERP? Los que tenga disponible y de manera oportuna con la información para la toma de decisiones.

La segunda pregunta, se responde muy fácil. Todas las organizaciones están preparadas para implantar un ERP; su éxito depende más de empatar su cultura organizacional con el cambio tecnológico y, para lograrlo, cada una de ellas tiene su respuesta en su interior. No existe la fórmula; lo que necesita es liderazgo, identificar su cultura e influenciar a sus empleados a que se motiven por el cambio.

Autor: Jose Luis Lopez Patiño – Consultor IT (abc.consulta@gmail.com)

http://evaluandoerp.blogspot.com/2008/12/qu-empresa-necesita-un-erp.html

El juego como forma de aprendizaje eficaz del ERP

por Daniel Cagliero

El aprendizaje, como un medio limitado a la transmisión de conocimientos, puede entonces resultar un recurso incompleto si no se lo enfoca adecuadamente como impulsor de cambio. Las escuelas de negocios más prestigiosas del mundo desde hace varios años han incorporado herramientas que favorecen la posibilidad de un proceso de aprendizaje que se perfecciona con el objetivo de incorporación de nuevos hábitos y comportamientos que se orienten al propósito de un cambio efectivo; y que en última instancia impacte positivamente en la línea de resultados.

Los métodos de tratamiento de casos, y más recientemente la incorporación de juegos de negocios se han convertido en recursos estándar, y de creciente aceptación en los organismos educativos más referenciados en este tiempo. La elección de una modalidad lúdica, entonces, cuando se integra al desarrollo de casos de negocios puede ser un medio de transmisión muy efectivo.

Caso de aplicación: instalando el concepto de las ventas rentables

Existen muchos ejemplos de situaciones en que es necesario fortalecer la comprensión y el compromiso con un proceso de cambio, en que el concepto de juego y simulación puede ser un aliado eficaz. Para el propósito de este artículo tomaremos un caso de aplicación típico, en que la utilización de un modelo lúdico puede favorecer la resolución del desafío de migrar de una cultura basada en el volumen hacia una mejor enfocada en la optimización del resultado.

Philip Kotler observa que una de las deficiencias del marketing es aislarse de las finanzas, minimizando así conceptos como retorno sobre activos, valor para los accionistas, valor económico agregado. Y enfatiza la importancia de lo que denomina “ventas rentables” y sostiene que “no estamos para vender, sino para generar utilidades para la empresa”.

Este principio, que difícilmente encuentre oposición en las áreas dedicadas al pensamiento estratégico de las organizaciones modernas, es uno de los valores más difíciles de instalar debiendo romper para ello años de cultura orientada al volumen.

Las herramientas de simulación y juego pueden constituir un vehículo ideal para la instalación del nuevo paradigma, toda vez que propongan una fuerte focalización en la generación de una operación rentable; en que las variables deben definirse de tal modo que ese equilibrio produzca un resultado económico positivo, y un retorno suficientemente atractivo como para mantener las inversiones en el negocio.

La posibilidad de inmersión en situaciones simuladas, en las que se deben analizar las condiciones, y decidir en búsqueda de las mejores soluciones, ofrece un camino de adopción a partir del descubrimiento; y los modelos de aprendizaje basados en la simulación, principalmente cuando utilizan elementos físicos de representación, como fichas y tableros, contribuyen fuertemente a este propósito.

El valor agregado: desarrollando equipos eficaces

La posibilidad de conformar equipos y disponerlos para competir –en una modalidad de caso y simulación- representa una inmejorable oportunidad para observar actitudes, comportamientos y competencias individuales y grupales, sobre lo será posible identificar oportunidades de mejoras; entre ellas:

• La calidad de interacción e integración de los equipos;


• La capacidad para comunicarse efectivamente;


• La disposición para “ponerse en el lugar del otro” a partir de la asunción de roles diferentes a los habituales


• La eficacia para alcanzar los objetivos propuestos; y orientación a resultados


• La capacidad para reaccionar frente a escenarios de crisis, y situaciones de alta exigencia


• El entendimiento y actitud de adaptación a las reglas establecidas


• La flexibilidad para consensuar en grupos heterogéneos

El camino más corto

Las herramientas de juego y simulación son un vehículo poderoso para favorecer la adopción o la instalación de nuevos valores, a partir del carácter empírico de la metodología de aprendizaje que propone, y desde el fuerte carácter motivacional de las actividades que suponen escenarios de competencia.

En el caso del tema que incluimos como ejemplo, la utilización de estas herramientas, adecuadamente orientadas a la resolución de un modelo que proponga alcanzar los mayores valores de rentabilidad posible, puede ser el camino más corto para alinear el pensamiento operativo con el pensamiento estratégico. Y una forma muy eficaz de instalar una nueva visión y comportamiento orientados a la prosecución de las “ventas rentables” a las que se refiere Kotler.

El autor es Director General de World Business Games, y asociado a AB Group de España. www.wbg-arg.com.ar

http://www.evaluandoerp.com/editorial/evaluando-erp/notas/numero17/91ccb4f4-8488-41ae-95d6-9931ec471f1d.articulo-compuesto/index-detalle.html

¿Adquirir o implementar un ERP?

En el proceso de Implementación, se puede definir si el ERP adquirido se transforma en una herramienta de gestión, o en un ICONO más dentro del escritorio. Las expectativas que generan la elección y adquisición de un ERP en una empresa son enormes; como la resistencia al cambio que, una vez que comienza el proceso de implementación, necesariamente aparece como una tensión.

Es en este punto en el que se debe tener mucho cuidado, y no quedar en el camino de adquirir el ERP, sin finalizar su implementación.

En tal sentido, hay TRES grandes obstáculos que las empresas deberán identificar y superar al momento de empezar a implementar un sistema:

1. El miedo al cambio: Los fantasmas que generan la implementación y/o cambio de un sistema, generalmente, proveniente del miedo de las personas a ser desplazados por el mismo, lo que hace que no se involucren en el proceso y sean poco permeables a las bondades de la tecnología y al cambio positivo que ésta puede generar en sus actividades. Por otro lado, el simple hecho de salir de la zona de confort, “si siempre lo hice así y funciona, ¿por qué debo cambiar?...” genera, de por sí, una resistencia.


2. Lograr finalizar el proceso con éxito: ¿Por qué se plantea como un obstáculo a superar? Porque, generalmente, no hay alguien en la empresa que lleve la bandera de la implementación y demande al proveedor del Software la capacitación para el completo aprovechamiento del mismo.


3. Alinear el software a los procesos de negocio y viceversa: Se debe trabajar sobre los procesos de negocios claves de la organización, con el fin de determinar que la solución elegida pueda soportar dichos procesos, o en caso contrario, adaptarse. También puede necesitarse modificar ciertos procesos de negocio, con el fin de mejorarlos y lograr mayor eficiencia, que luego será respaldado por el software elegido.

Si estos factores no logran, en principio, identificarse para después superarse, el proceso de implantación se convierte en una mera “adquisición” que no llega a completarse totalmente u obliga a llevar paralelos a otros sistemas de la empresa; en ese caso, en lugar de tener un sistema con información, la empresa termina teniendo un sistema con datos dispersos que obligan a reprocesos.

Se recomienda leer “¿Qué es más fácil? ¿Implementar un ERP o mover una montaña?”

Vale aclarar que los datos, por si solos, no sirven. Los ERP generalmente están preparados para, de una manera u otra, convertir esos datos que cada empleado ingresa en forma de compartimiento estanco, en información de gestión que le permitirá al Directorio tomar decisiones y “anticiparse a los hechos”.

¿Cómo solucionar este dilema?

Al momento de pensar en el cambio no sólo deberá realizarse un diagnóstico sobre las necesidades puntuales que tiene cada área involucrada, sino también revisar los procesos administrativos existentes con el fin de comenzar la búsqueda y selección del ERP adecuado que tenga la mayor cantidad de herramientas posibles que permitan optimizar la compra.

Adicionalmente, deberá evaluarse si la empresa tiene disponible recursos humanos que puedan liderar la implementación o, caso contrario, si será necesario buscar estos recursos fuera de la empresa como recursos temporales que aseguren el éxito del proyecto.

La experiencia nos asegura que la correcta elección del ERP permitirá que la adquisición del mismo se convierta en inversión y su educada implementación hará que los datos se conviertan en información útil para la toma de decisiones.

Eliana García Moretti - Mind & Process - www.mindprocess.com.ar.

http://www.evaluandoerp.com/editorial/evaluando-erp/notas/numero17/ad87509a-5989-4192-833e-f0e6f8755e2c.articulo-compuesto/index-detalle.html?produccion=editorial/evaluando-erp/notas/numero17/df619072-847f-41a1-870e-8de18c4b0460.produccion-contenidos

Crisis, Pymes y ERP: un cocktail tentador

En las actuales condiciones de crisis, se observa en las Pymes la tendencia a parar la inversión, no innovar, cuidar el gasto, atarla con alambre. Tal vez sea el mejor momento para organizarse y aumentar la rentabilidad por el lado de la eficiencia.

La crisis financiera y económica internacional, la posible recesión, la disminución de las ventas, los titulares en los medios de comunicación, son un motivo automático para que el común de la gente aplique el viejo dicho campero de “desensillar hasta que aclare”; es decir, esperar a ver qué pasa.

¿Y qué puede pasar? Es posible que el año 2009 no traiga buenas noticias en lo económico, pero puede ser la oportunidad, tantas veces postergada, de dar un salto tecnológico en la organización.

Seamos sinceros, cuando las cosas van bien, nadie quiere cambiar, porque si todo va bien…no hay tiempo, ni deseo. Es mejor concentrar los esfuerzos en las ventas , en la creación de nuevos negocios y no hacer foco en la organización. Si bien esto denota una visión cortoplacista, es una realidad en muchas Pymes.

Ahora el futuro muestra problemas, y la tentación es NO HACER NADA.

Es, entonces, el momento de mirar hacia adentro de la organización y darnos cuenta que mejorando los procedimientos, eliminando pasos, agilizando los controles, reubicando al personal, podemos obtener un beneficio que nunca habíamos imaginado.

Está muy claro que este cambio requerirá energías y entusiasmo de parte de la directiva y del personal y que, además, será necesaria una herramienta que sustente el cambio y prevea el crecimiento, que nos prepare para poder enfrentar la crisis, pero que también nos posicione para el siguiente ciclo económico que, sin dudas, será positivo (no porque el autor lo diga sino porque la historia así lo demuestra).

Esa herramienta no es mágica, no se adquiere en la escuela de Harry Potter. Es nada más y nada menos que un ERP.

Como se ha dicho muchas veces desde estas páginas, la implementación de un ERP será impactante en todos los niveles de la empresa; incluso, puede ser molesto al principio, pero si se lleva a cabo con responsabilidad y método, se arribará a un lugar deseado: la obtención de la información vital de la organización con facilidad, la certeza de que los controles cruzados funcionan, la tranquilidad que los datos de la pantalla nos dicen la verdad.

Suena bien, ¿no? Sólo tome una época de crisis económica, una Pyme dispuesta a invertir y un ERP adecuado para la empresa en cuestión y saboree este cocktail cargado de frutas. Tal vez algunas serán ácidas, pero el sabor del final será sumamente dulce.

La vida no es esperar a que la tormenta pase, es aprender a bailar bajo la lluvia

Muy Feliz Año nuevo !!

Por Sergio Broutvaien, CEO de Maer Software (www.maersoft.com.ar).

http://www.evaluandoerp.com/editorial/evaluando-erp/notas/numero17/71f3c941-27d6-4226-bd52-bf708147f8ee.articulo-compuesto/index-detalle.html?produccion=editorial/evaluando-erp/notas/numero17/c662834e-6011-435d-bb6c-b78d1ff32db3.produccion-contenidos

Guía de Incoterms

Términos utilizados en los contratos de compra venta internacionales de cara a clarificar donde empieza y termina la responsabilidad sobre la mercancía de cada una de las partes.

Grupo E, Salida	EXW, Ex Works
Grupo F, Sin pago del transporte principal	FCA, Free Carrier FAS, Free Alongside Ship FOB, Free On Board
Grupo C, Con pago del transporte principal	CFR, Cost and Freight CIF, Cost,Insurance and Freight CPT, Carrier Paid To
Grupo D, Llegada	CIP Carriage and Insurance Paid To DAF, Delivered at Frontier DES,Delivered Ex Ship DEQ,Delievered Ex Quay DDU,Delivered Duty Unpaid DDP,Delivered Duty Paid

DDP, Delivered Duty Paid

Definición

• El término DDP significa el máximo de obligaciones para el vendedor y no debe utilizarse si el vendedor no puede obtener la licencia de importación.
  
• Si las partes desean que el comprador asuma todos los riesgos y costes de la importación, deber usarse el término DDU.
  
• Igualmente si desean excluir de las obligaciones del vendedor alguno de los gastos pagaderos a la importación de la mercancía debe ser claramente expresado, añadiendo las palabras "Delivered Duty Paid", "VAT", "Unpaid" (entregada derechos pagados, IVA no pagado).
  
• Este término puede utilizarse, sea cual sea el medio de transporte, pero si la entrega tiene lugar en un punto de destino a bordo del buque o en el muelle debe usarse DES o DEQ.

Obligaciones Comprador

• Tiene que pagar el precio según lo dispuesto en el contrato de compraventa y proporcionar al vendedor la ayuda precisa para conseguir cualquier licencia de importación.
  
• Tomará posesión de la mercancía tan pronto como ésta sea puesta a su disposición, asumirá todos los riesgos de pérdida o daño de la mercancía desde el momento en que haya sido puesta a su disposición y pagará todos los gastos relacionados con la mercancía desde dicho momento.
  
• Cuando tenga el derecho de determinar la fecha dentro de un plazo estipulado y/o el lugar donde recibir la entrega, dar al vendedor aviso suficiente al respecto.
• Aceptará la adecuada orden de entrega y pagará los gastos de la inspección previa al embarque.
  
• Facilitará al vendedor la ayuda precisa para conseguir los documentos emitidos en el país de la importación que el vendedor pueda requerir a fin de poner la mercancía a disposición del comprador.

Obligaciones Vendedor

• Suministrar la mercancía y la factura comercial de conformidad con el contrato de venta, y obtener cualesquiera licencias de exportación e importación y llevando a cabo todos los trámites aduaneros para la exportación e importación de la mercancía.
  
• Contratará el transporte de la mercancía por una ruta usual y pondrá la mercancía a disposición del comprador en la fecha o dentro del plazo estipulado, además de asumir todos los riesgos de pérdida o daño para la mercancía hasta el momento en que haya sido entregada.
  
• Pagará todos los gastos relacionados con la mercancía hasta el momento en que haya sido entregada y los gastos de los trámites aduaneros a menos que se hubiera acordado otra cosa.
  
• Le dará al comprador aviso suficiente del despacho de la mercancía, así como cualquier otra información necesaria para que el comprador pueda adoptar las medidas que normalmente hagan falta para permitirle retirar la mercancía. También le facilitará la orden de entrega y/o el acostumbrado documento de transporte que pueda necesitar el comprador para tomar posesión de la mercancía.
  
• Pagará los gastos de las operaciones de verificación (tales como comprobación de calidad, medida, peso, recuento) necesarios para poder entregar la mercancía y proporcionar a sus expensas el embalaje requerido para la entrega de la mercancía, así como pagar los gastos y cargas contraídos al obtener los documentos emitidos en el país de importación, y reembolsar los contraídos por el comprador al facilitarle su ayuda al respecto.

Gráfico

DDU, Delivered Duty Unpaid

Definición

• El vendedor ha cumplido su obligación de entregar la mercancía cuando ha sido puesta a disposición del comprador en el lugar convenido del país de importación.
  
• El vendedor ha de asumir todos los gastos y riesgos relacionados con llevar la mercancía hasta aquel lugar, así como los gastos y riesgos de llevar a cabo las formalidades aduaneras.
  
• El comprador ha de pagar cualesquiera gastos adicionales y soportar los riesgos en caso de no poder despachar la mercancía en aduana para su importación a su debido tiempo.
  
• Si las partes desean que el vendedor lleve a cabo los trámites aduaneros y soporte los gastos y riesgos resultantes, esto ha de ser claramente expresado, añadiendo las palabras pertinentes.
  
• Este término puede utilizarse sea cual sea el medio de transporte, pero cuando la entrega tenga lugar en el puerto de destino, a bordo del buque o en el muelle deben usarse los términos DES o DEQ.

Obligaciones Comprador

• Pagará el precio según lo dispuesto en el contrato de compraventa y obtendrá cualquier licencia de importación y llevar a cabo los trámites aduaneros necesarios para la importación de la mercancía.
  
• Tomará posesión de la mercancía tan pronto como ésta sea puesta a su disposición y asumiendo todos los riesgos de pérdida o daño de la mercancía desde el momento en que haya sido puesta a su disposición, además de pagar todos los gastos relacionados con la mercancía desde dicho momento.
  
• Cuando tenga el derecho de determinar la fecha dentro de un plazo estipulado y/o el lugar donde recibir la entrega le dará al vendedor aviso suficiente al respecto.
  
• Tendrá que aceptar la adecuada orden de entrega y pagar los gastos de la inspección previa al embarque y todos los gastos y cargas en que se haya incurrido para la obtención de documentos y reembolsará los efectuados por el vendedor al prestar su ayuda al respecto.

Obligaciones Vendedor

• Suministrar la mercancía y la factura comercial de conformidad con el contrato de venta y obtener cualquier licencia de exportación u otras autorizaciones oficiales precisas para llevar a cabo todos los trámites aduaneros para la exportación de la mercancía.
  
• Tiene que contratar el transporte de la mercancía por una ruta usual y si no se ha acordado ningún punto o si éste no viene determinado por la práctica, el vendedor puede escoger el punto del lugar de destino que mejor le convenga.
  
• Tiene que poner la mercancía a disposición del comprador en la fecha o dentro del plazo estipulado, así como asumir todos los riesgos de pérdida o daño de la mercancía hasta el momento en que haya sido entregada al comprador, pagando todos los gastos relacionados con la mercancía hasta dicho momento.
  
• Asume los gasto de los trámites aduaneros necesarios para la exportación.
  
• Dar al comprador aviso suficiente del despacho de la mercancía, así como cualquier otra información necesaria para que el comprador pueda adoptar las medidas que normalmente hagan falta para permitirle retirar la mercancía.
  
• Tiene que facilitar la orden de entrega y/o el documento de transporte que pueda necesitar el comprador para tomar posesión de la mercancía, así como pagar los gastos de las operaciones de verificación necesarios para poder entregar la mercancía y proporcionar a sus expensas el embalaje requerido para la entrega de la mercancía.

Gráfico

DES, Delivered Ex Ship

Definición

• El vendedor ha cumplido su obligación de entrega cuando ha puesto la mercancía a disposición del comprador o en un trasporte multimodal o a bordo de un buque, en el puerto de destino convenido, sin despacharla en aduana para la importación.
  
• Se utiliza cuando las partes deciden que es el vendedor quien asume los costes y riesgos de descargar la mercancía.
  
• Este término sólo puede usarse para el transporte por mar o por vías navegables interiores.

Obligaciones Comprador

• Este tiene que pagar el precio según lo dispuesto en el contrato de compraventa, así como conseguir cualquier licencia de importación, autorización oficial precisa y realizar todos los trámites aduaneros necesarios para la importación.
  
• Tomar posesión de la mercancía tan pronto como ésta sea puesta a su disposición y asumir todos los riesgos de pérdida o daño de la mercancía desde este momento, salvo que no le haya dado aviso suficiente al vendedor en donde asumirá todos los riesgos de pérdida y daño a partir de la fecha convenida para la entrega.
  
• Pagará los gastos relacionados con la mercancía, incluidos los de descarga, desde el momento en que ha sido puesta a su disposición, los derechos, impuestos y otras cargas oficiales, así como los gastos de la inspección previa al embarque. También aceptará la orden de entrega o el documento de transporte.

Obligaciones Vendedor

• Deberá suministrar la mercancía y la factura comercial de conformidad con el contrato de venta.
  
• Obtendrá cualquier licencia de exportación y llevará a cabo todos los trámites aduaneros necesarios para dicha exportación.
  
• Tendrá que contratar el transporte de la mercancía hasta el punto convenido del puerto de destino mencionado.
  
• Colocará la mercancía a disposición del comprador a bordo del buque sin realizar el despacho de importación, en la fecha o dentro del plazo estipulado, de forma tal que pueda ser retirada del buque por el equipo de descarga adecuado a la naturaleza de la mercancía.
  
• Asumirá todos los riesgos de pérdida o daño de la mercancía hasta el momento en que haya sido entregada.
  
• El vendedor pagará todos los gastos relacionados con la mercancía hasta el momento en que haya sido entregada, así como los gastos de los trámites aduaneros necesarios a la exportación, los derechos, impuestos y cargas oficiales exigibles a la exportación.
  
• Le tiene que dar al comprador aviso suficiente de la fecha estimada de la llegada del buque convenido, así como cualquier otra información necesaria para que el comprador pueda adoptar las medidas que normalmente hagan falta para permitirle retirar la mercancía. Le facilitará al comprador la orden de entrega y/o el documento de transporte que le permita tomar posesión de la mercancía.
  
• Pagará los gastos de las operaciones de verificación necesarios para poder entregar la mercancía y proporcionará a sus expensas el embalaje requerido para el transporte de la mercancía.

Gráfico