Hoy en día, uno de los mayores retos para las Pymes dedicadas al sector de la producción es encontrar una forma de incrementar sus ingresos y ampliar su negocio sin tener que aumentar significativamente la plantilla. Las Pymes se encuentran en franca desventaja frente a las compañías de mayor tamaño que, por lo general, disponen de un mayor apoyo financiero y de más recursos (empleados, equipos, contratistas, proveedores) para llevar a cabo nuevas iniciativas. Casi todos los pequeños fabricantes intentan crecer por sus propios medios y evitan caer en la tentación de atraer la inversión de las empresas de capital de riesgo por temor a perder el control de su negocio.
No obstante, para mantener su independencia y crecer orgánicamente, las Pymes deben instaurar un modelo de negocio que maximice el uso de los recursos y minimice los costos fijos.
Por regla general, cuando se crea una nueva empresa en el sector de la producción, el objetivo principal es producir soluciones específicas (combinación de productos y servicios) para llenar un vacío en un mercado específico. Además de tener una “gran idea”, un fabricante debe poseer una visión que vaya más allá de sus productos y servicios, que abarque los procesos de diseño, producción y suministro. En este sentido, es necesario que se plantee las siguientes preguntas:
• ¿Cómo puedo desarrollar y producir mis productos más rápidamente sin perder calidad?
• ¿Qué prácticas empresariales me permitirán gestionar mi empresa de la forma más eficaz?
• ¿Qué porcentaje de mi plantilla contribuye directamente al desarrollo, la producción y el suministro de los productos y a otras actividades de valor añadido?
• ¿Cómo puedo minimizar las funciones que no proporcionan un valor añadido?
• ¿Qué indicadores debería utilizar para medir los resultados?¿Cómo puedo aumentar la tasa de introducción de nuevos productos?
• ¿Conozco los costos y los beneficios de cada uno de mis productos?
Muchos fabricantes tienen ideas brillantes para nuevos productos, pero si necesitan demasiado tiempo para lanzarlos al mercado o los costos fijos de los procesos dificultan su sustentabilidad, es probable que no sobrevivan. Durante el proceso de creación de las pymes no suele prestarse demasiada atención a la infraestructura o los procedimientos internos, dado que el número de empleados y clientes es limitado. Además, se adaptan rápidamente procesos empresariales manuales que precisan un alto porcentaje de recursos humanos. Durante el proceso de puesta en marcha, muchos pequeños empresarios piensan que es más fácil ir tratando las excepciones y solucionando los procesos incorrectos a medida que vayan surgiendo en lugar de invertir tiempo en analizar los patrones de conducta de los clientes y las deficiencias internas del flujo de trabajo.
Cuando surgen nuevos problemas, se asignan más empleados para solucionar el número creciente de excepciones. El efecto negativo de utilizar procesos manuales y de añadir más empleados para asumir el mayor volumen de negocio es que estas empresas son incapaces de maximizar y sostener la rentabilidad. La falta de rentabilidad puede limitar considerablemente la capacidad de una empresa para realizar inversiones estratégicas que favorezcan la innovación de productos y el desarrollo de su servicio de atención al cliente. Uno de los motivos principales por el que fracasa el negocio de las empresas dedicadas a la producción es la falta de procedimientos formales que apoyen unas prácticas empresariales estrictas y una eficiencia de la plantilla bien definida.
La aplicación de un enfoque proactivo para optimizar sus procesos internos no sólo mejorará su capacidad de crecimiento, sino que le ayudará a mantener su nivel de negocio actual.
5 estrategias de éxitoSegún un estudio de AMR Research, el 27% de los nuevos productos lanzados por Pymes no cubren las expectativas de negocio previstas. Además, más de una tercera parte de los pequeños fabricantes (menos de 500 empleados) y casi una cuarta parte de los fabricantes de mediano tamaño carecen de un proceso formal para el lanzamiento de nuevos productos al mercado, y muchos de ellos siguen procesos informales que varían con cada proyecto.1
Esto implica que la falta de procesos específicos no sólo impide a las empresas crecer, sino que contribuye a su potencial fracaso. Si una empresa tiene procesos que varían según el proyecto o la persona, esto indica que su estructura es altamente manual y que requiere muchos recursos humanos.
Un fabricante puede aumentar s volumen de negocio con un éxito previsible sin necesidad de ampliar la plantilla si tiene en cuenta una serie de pautas estratégicas de planificación:
1. Visión: comprender claramente la solución, la necesidad que se desea cubrir, el público al que está dirigida, los modelos internos de la empresa y los principios que la guían.
2. Proceso: adopción de los principios de “Lean Manufacturing” y “Seis Sigma”, cuyo objetivo es eliminar el despilfarro de recursos y centrarse en la producción y el suministro de productos definidos en los pedidos de los clientes.
3. Indicadores: la identificación y aplicación de una serie de indicadores clave del rendimiento (KPI) para supervisar todos los aspectos del negocio y cumplir o superar los objetivos establecidos.
4. Automatización: el uso de tecnologías automatizadas que aceleren los procesos individuales
(p. ej. diseño e ingeniería, producción, control de calidad, movimiento de productos, gestión de stocks, gestión de pedidos y contabilidad).
5. Tecnología de la información: la integración sistemática de la información para compartirla y favorecer el flujo y la gestión eficaces del trabajo entre las áreas funcionales internas y externas de la compañía.
El objetivo de esta estrategia es hacer sencillo lo que deviene difícil cuando crece una empresa.
La complejidad surge cuando se carece de la disciplina y capacidad de enfoque necesarios para mantenerse dentro de los limites marcados para una estrategia específica. Esto no significa que no puedan ajustarse las estrategias, pero los ajustes deben reforzar la estrategia básica, no cambiarla por completo.
ResumenEn la actualidad existen numerosos factores, tales como el aumento de la competencia global, los clientes cada vez más exigentes, la economía más restrictiva, el aumento del costo de los materiales, o la combinación de estos tres, que presionan a los fabricantes para que sean más productivos y reduzcan sus gastos. El desarrollo de una estrategia que permita a la empresa funcionar de una forma más efectiva e integrada, tanto horizontalmente en la cadena de suministro, como centralmente con aplicaciones que conecten a todos los departamentos a repositorios con información crítica, aporta numerosas ventajas.
Por ejemplo la empresa JC Steele de Statesville, Carolina del Norte, es el mayor productor de maquinaria para arcilla pesada de Estados Unidos y gracias a la implantación de un único sistema ERP integrado, ha logrado incrementar su negocio y sus ventas sin ampliar su plantilla. Su volumen de ventas ha aumentado un 35% con tres personas menos: dos de producción y una de contabilidad. En el departamento de producción, el proceso de planificación del trabajo ya no requería una intervención manual, mientras que en el Departamento de Contabilidad, las áreas de cuentas por pagar y cuentas por cobrar son más productivas. Aparte de pasar a utilizar una solución de software específica, el proceso de implantación obligó a JC Steele a replantearse un cambio de sus procesos, lo que le ayudó a aumentar su productividad.
Si en su siguiente proceso de planificación empresarial invierte el tiempo necesario para realizar una revisión completa de todos los aspectos de su negocio en lugar de simplemente actualizar el plan de empresa y el presupuesto, podrá aumentar sus previsiones de ingresos. Tanto si desea encontrar la manera de aumentar sus beneficios con el nivel de negocio actual, como si se busca un aumento significativo de los ingresos, ambos objetivos son posibles. El primer paso consiste en revisar su visión corporativa en comparación con las tendencias del mercado y en analizar sus procesos empresariales para lograr una mejora continua según los principios del Lean
Manufacturing. Una mayor comprensión de los indicadores clave del rendimiento también ayuda a mejorar los resultados de forma continua. Finalmente, la aplicación de soluciones de automatización específicas bajo un único sistema ERP integrado mejora el uso de los recursos, aumenta la rentabilidad y permite incrementar el volumen de negocio.
Autor: Jose Cavoret, Director Canales, Infor Cono Sur (
http://latinamerica.infor.com/soluciones/erp/http://evaluandoerp.blogspot.com/2009/05/hacer-mas-con-menos-las-5-estrategias.html
Tal como su nombre lo indica, el Llamado a la Acción o CTA (por sus siglas en inglés, ´Call To Action´) representa el pase de cortesía para que nuestro público objetivo acceda a nuestro website o Landing Page. Aquí revisamos sus principales variables para no dejar ningún detalle librado al azar.
Las acciones virales y su aplicación al Email Marketing continúan siendo una herramienta ampliamente difundida y de altísima utilidad, más ahora con el furor de las redes sociales. Te proponemos analizar sus principales características y echar un vistazo a las últimas tendencias.
Como lo prometido es deuda aquí va la segunda segunda parte de nuestro diccionario del Email Marketing. Espero que les guste y por sobre todas las cosas les sea útil.
Los pequeños detalles son los que cuentan. No es lo mismo, recibir un email personalizado que uno que diga Estimado Cliente o (directamente) Estimado [nombre]. Del mismo modo, a la hora de realizar campañas de Email Marketing internacionales, existe una serie de detalles importantísimos a tener en cuenta para adaptar nuestra pieza lo más posible a cada destino.
A tono con nuestro 
Buscando salir de las formas prestablecidas para hablar de sus características, encontramos un aspecto hasta ahora no tenido del todo en cuenta. El principal atributo del Email Marketing radica en que es Sexy, sí Sexy. Descubre por qué.
Le comentaba a una colega en un evento que cuando empezó la famosa crisis mundial (no me diga, por favor, cuál de todas), me descubrí a mí misma hablando tantas veces de la CRISIS que llegué a cansarME. No fue a propósito, se imaginará y confío que me comprenderá bien, porque a todos nos pasó más o menos lo mismo. Pero cuando vi que ya empezaba a sonarme demasiado PESADO el tema, dije: “Hasta aquí llegó mi amor”. Y viendo las caras de los demás también, acá entre nosotros. No quería que colegas, colaboradores, clientes, amigos, familiares, etc… salieran corriendo.
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