Despidos, cancelaciones de proyectos, etc. En ocasiones, el líder debe comunicar decisiones difíciles a los colaboradores. Veamos algunas pautas para resignificar el diálogo como una experiencia de aprendizaje y no sólo como "una mala noticia"...
Por Liliana Moya
Como managers o líderes de equipos, nos enfrentamos algunas veces a la dura tarea de dar "malas noticias" o abordar temas con los que no nos sentimos confortables: "estás despedido", "no tenemos suficiente presupuesto para llevar adelante el proyecto" y "tu posición es equivocada", entre otros.
En la literatura, estos diálogos se denominan "conversaciones difíciles". En ellos, más allá de nuestras buenas intenciones, las cosas suelen no salir de la manera esperada.
Hay algo en la "anatomía" de estos diálogos que nos juega una mala pasada. Si somos capaces de comprenderla, podremos aplicar algunas pautas para producir un mejor impacto. Así, podremos convertir una conversación potencialmente peligrosa en una verdadera experiencia de aprendizaje.
Douglas Stone, Sheila Heen y Bruce Patton, autores de "Difficult Conversations: How to discuss what matters most?" (¿Cómo discutir lo que más importa?), postulan que todas las conversaciones difíciles tienen una misma estructura, más allá del contexto o la relación.
Toda conversación difícil engloba tres conversaciones simultáneas:
La conversación sobre el hecho que ocurrió: Si debemos despedir a un miembro del equipo, por ejemplo, el conflicto radica las distintas interpretaciones o "lecturas" sobre el pasado, según cada persona que interviene en el diálogo.
La conversación de los sentimientos: Esto se vincula con el impacto emocional presente tanto en el emisor como en el receptor de la mala noticia. En general, ambas partes intentan ocultar estas emociones.
La conversación de autoidentidad: Ésta representa de manera profunda la pregunta sobre nosotros mismos como personas: ¿qué dice esta situación de mí? Siguiendo el ejemplo, ¿qué pensarán los demás de mí como persona/líder que he tomado la decisión de despedir a alguien?
En general, dedicamos la mayor parte de nuestro tiempo y energía a la conversación de lo que pasó.
Nos concentramos en buscar culpables o intenciones ajenas, en ocultar sentimientos presuponiendo lo que el otro o nuestro equipo puede pensar de nosotros, y buscamos argumentos e información para demostrar que "tenemos razón".
Sin embargo, obtendríamos mejores resultados si pusiéramos nuestra energía en realizar una profunda reflexión sobre lo que nos moviliza, en admitir abiertamente lo que nos duele y en explorar las percepciones y sentimientos de los demás.
Es importante posponer la emisión de juicios hasta tener la oportunidad de hablarlos con el equipo sin tratar de encontrar culpables.
Asimismo, deberíamos formular preguntas como las siguientes: "Ahora que sabemos qué hizo cada uno y qué entiende cada uno de lo ocurrido, ¿qué podemos hacer para mejorar, crecer y aprender de esta situación?".
Con estas preguntas, podríamos abrirnos a un diálogo de superación y contribución mutua a nivel personal. A nivel organizacional, este enfoque nos servirá para crear condiciones para el aprendizaje.
Teniendo esto en cuenta, podemos ofrecer las siguientes pautas a la hora de dar una mala noticia:
Mantener el objetivo de transmitir la mala noticia en forma realista: Debemos ser conscientes de que la noticia será estresante y que generará impacto. Entonces, obtendremos mejores resultados si hemos preparado un guión para la conversación.
Decir claramente lo que se tenga que decir: A la hora de encarar estas conversaciones, muchos intentan "adornar" la mala noticia con la esperanza de mitigar su impacto.
No obstante, esta conducta genera especulaciones, falsas expectativas y malos entendidos. Si bien puede ser más difícil, también es más efectivo ir al grano y decir claramente lo que haya que decir.
Prepararse para las objeciones: A la hora de transmitir la mala noticia, es probable que surjan comentarios y objeciones de los interlocutores. Tal vez intenten justificar por qué hicieron lo que hicieron y procuren convencernos de revisar nuestra decisión.
Sin embargo, debemos evitar perder el control de la conversación. No intentemos evaluar si tienen razón o no. Sólo escuchemos e intentemos dilucidar qué podemos aprender de la situación.
Poner la situación en perspectiva de futuro: Las conversaciones difíciles marcan hitos en la historia de un equipo de trabajo.
Así, más allá del impacto inmediato, también debemos preocuparnos sobre la forma en que la noticia será resignificada en el futuro. Una vez que se hayan aquietado las aguas, ¿cómo entenderá el equipo la decisión? ¿Qué podemos hacer para que esta situación difícil se convierta en una experiencia de aprendizaje para todos?
En definitiva, la habilidad en el manejo de conversaciones difíciles forma parte de la caja de herramientas del líder. Las pautas que hemos presentado en este artículo nos ayudarán a resignificar el diálogo como una experiencia de aprendizaje y no sólo como "una mala noticia".
Liliana Moya
Gerente de Desarrollo de Negocios de WHALECOM, consultora especializada en procesos de cambio.
Existe abundante bibliografía que nos permitirá prepararnos para llevar adelante estas conversaciones. Además de la obra de Stone, Patton y Heen, es recomendable leer a Daisy Wademan, autora del libro "Remember Who You Are".
http://www.materiabiz.com/mbz/economiayfinanzas/nota.vsp?nid=43546
Como managers o líderes de equipos, nos enfrentamos algunas veces a la dura tarea de dar "malas noticias" o abordar temas con los que no nos sentimos confortables: "estás despedido", "no tenemos suficiente presupuesto para llevar adelante el proyecto" y "tu posición es equivocada", entre otros.
En la literatura, estos diálogos se denominan "conversaciones difíciles". En ellos, más allá de nuestras buenas intenciones, las cosas suelen no salir de la manera esperada.
Hay algo en la "anatomía" de estos diálogos que nos juega una mala pasada. Si somos capaces de comprenderla, podremos aplicar algunas pautas para producir un mejor impacto. Así, podremos convertir una conversación potencialmente peligrosa en una verdadera experiencia de aprendizaje.
Douglas Stone, Sheila Heen y Bruce Patton, autores de "Difficult Conversations: How to discuss what matters most?" (¿Cómo discutir lo que más importa?), postulan que todas las conversaciones difíciles tienen una misma estructura, más allá del contexto o la relación.
Toda conversación difícil engloba tres conversaciones simultáneas:
La conversación sobre el hecho que ocurrió: Si debemos despedir a un miembro del equipo, por ejemplo, el conflicto radica las distintas interpretaciones o "lecturas" sobre el pasado, según cada persona que interviene en el diálogo.
La conversación de los sentimientos: Esto se vincula con el impacto emocional presente tanto en el emisor como en el receptor de la mala noticia. En general, ambas partes intentan ocultar estas emociones.
La conversación de autoidentidad: Ésta representa de manera profunda la pregunta sobre nosotros mismos como personas: ¿qué dice esta situación de mí? Siguiendo el ejemplo, ¿qué pensarán los demás de mí como persona/líder que he tomado la decisión de despedir a alguien?
En general, dedicamos la mayor parte de nuestro tiempo y energía a la conversación de lo que pasó.
Nos concentramos en buscar culpables o intenciones ajenas, en ocultar sentimientos presuponiendo lo que el otro o nuestro equipo puede pensar de nosotros, y buscamos argumentos e información para demostrar que "tenemos razón".
Sin embargo, obtendríamos mejores resultados si pusiéramos nuestra energía en realizar una profunda reflexión sobre lo que nos moviliza, en admitir abiertamente lo que nos duele y en explorar las percepciones y sentimientos de los demás.
Es importante posponer la emisión de juicios hasta tener la oportunidad de hablarlos con el equipo sin tratar de encontrar culpables.
Asimismo, deberíamos formular preguntas como las siguientes: "Ahora que sabemos qué hizo cada uno y qué entiende cada uno de lo ocurrido, ¿qué podemos hacer para mejorar, crecer y aprender de esta situación?".
Con estas preguntas, podríamos abrirnos a un diálogo de superación y contribución mutua a nivel personal. A nivel organizacional, este enfoque nos servirá para crear condiciones para el aprendizaje.
Teniendo esto en cuenta, podemos ofrecer las siguientes pautas a la hora de dar una mala noticia:
Mantener el objetivo de transmitir la mala noticia en forma realista: Debemos ser conscientes de que la noticia será estresante y que generará impacto. Entonces, obtendremos mejores resultados si hemos preparado un guión para la conversación.
Decir claramente lo que se tenga que decir: A la hora de encarar estas conversaciones, muchos intentan "adornar" la mala noticia con la esperanza de mitigar su impacto.
No obstante, esta conducta genera especulaciones, falsas expectativas y malos entendidos. Si bien puede ser más difícil, también es más efectivo ir al grano y decir claramente lo que haya que decir.
Prepararse para las objeciones: A la hora de transmitir la mala noticia, es probable que surjan comentarios y objeciones de los interlocutores. Tal vez intenten justificar por qué hicieron lo que hicieron y procuren convencernos de revisar nuestra decisión.
Sin embargo, debemos evitar perder el control de la conversación. No intentemos evaluar si tienen razón o no. Sólo escuchemos e intentemos dilucidar qué podemos aprender de la situación.
Poner la situación en perspectiva de futuro: Las conversaciones difíciles marcan hitos en la historia de un equipo de trabajo.
Así, más allá del impacto inmediato, también debemos preocuparnos sobre la forma en que la noticia será resignificada en el futuro. Una vez que se hayan aquietado las aguas, ¿cómo entenderá el equipo la decisión? ¿Qué podemos hacer para que esta situación difícil se convierta en una experiencia de aprendizaje para todos?
En definitiva, la habilidad en el manejo de conversaciones difíciles forma parte de la caja de herramientas del líder. Las pautas que hemos presentado en este artículo nos ayudarán a resignificar el diálogo como una experiencia de aprendizaje y no sólo como "una mala noticia".
Liliana Moya
Gerente de Desarrollo de Negocios de WHALECOM, consultora especializada en procesos de cambio.
Existe abundante bibliografía que nos permitirá prepararnos para llevar adelante estas conversaciones. Además de la obra de Stone, Patton y Heen, es recomendable leer a Daisy Wademan, autora del libro "Remember Who You Are".
http://www.materiabiz.com/mbz/economiayfinanzas/nota.vsp?nid=43546
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