Al momento de definir como llevar a cabo la implementación de un proyecto de Automatización de la Fuerza de Ventas, es recomendable tener presente que esto implica, no solamente los procesos de negocio y las personas que conforman la fuerza de ventas. También involucra y de manera muy importante, las áreas de apoyo comercial como mercadeo y administración de ventas, como funciones de logística y finanzas. Por lo tanto, en el desarrollo de un proyecto de esta naturaleza debemos considerar dos componentes principales: El Back Office que se compone de los procesos de negocio, la cultura organizacional, los datos y las herramientas que permiten mejoras sustanciales en los procesos de apoyo comercial y el Front Office que se compone de los procesos y elementos que están de cara al cliente, específicamente en el tema de Ventas. Con este artículo queremos dar algunas guías que debe tener en cuenta un director comercial y su equipo de trabajo al pensar en la ejecución de un proyecto de Automatización de la Fuerza de Ventas.
Hace algunos años, cuando comenzamos a trabajar en los temas de CRM, me contacto un empresario interesado en incrementar la productividad de su fuerza comercial. Su deseo era que su grupo de ventas, conformado por un gerente de ventas y unos 15 vendedores, alcanzaran sus metas de ventas y las excedieran consistentemente. Esta persona consideraba que la solución consistía en dotar a la fuerza comercial de dispositivos móviles y software para hacer una mejor gestión y poder saber que hicieron sus vendedores, que lograron en las visitas a sus clientes, como progresaban en sus metas de ventas, etc. Al analizar en detalle cual era el verdadero objetivo de este empresario, en el fondo si quería que su fuerza de ventas fuera mas productiva, pero la forma como quería desarrollar el proyecto era implementar una herramienta de seguimiento y control a la fuerza de ventas, más no brindarles las herramientas para que ellos pudieran realmente ser más efectivos en su proceso de ventas. Lamentablemente, la visión de muchos directores es la de establecer a través de un proceso de Automatización de la Fuerza de Ventas, mecanismos de seguimiento y control. Esto hace que se implantes procesos que son incómodos para la fuerza comercial, que tengan que dedicar mucho tiempo diligenciando información y ejecutando tareas que únicamente benefician a la dirección de la empresa, pero que no logran apoyar las labores de ventas ni tampoco le brindan valor agregado al cliente.
La primera recomendación fundamental es definir con claridad cual es el propósito que se desea alcanzar con el proyecto de SFA, evaluando las metas de cada uno de los grupos de interés en el tema. Al hacerse esta pregunta, nace otra la cual corresponde a ¿Cuáles son los grupos de interés?
Muy importante pensar en cuales son los procesos necesarios para lograr que la fuerza de ventas salga al campo a atender prospectos y clientes. En la medida que el proceso de torna más científico y menos empírico, seguramente salen a flote actividades como las siguientes:
- ¿Cómo distribuimos los clientes para que sean visitados por la fuerza comercial?
- ¿Cuántos vendedores se deben asignar?
- ¿Cómo distribuyo los clientes y prospectos a esta fuerza comercial?
- ¿Cuál es la metodología necesaria y más efectiva para agendar las visitas?
- ¿Cuáles son los indicadores de medición que le defino a la fuerza de ventas?
- ¿Qué tipo de información y de herramientas debo entregarles a los vendedores para realizar su labor?
- ¿Cómo les comunico los planes comerciales y las tácticas que debemos seguir con el mercado?
- ¿Qué mecanismos utilizo para asignarles sus metas y presupuestos?
- ¿Qué proceso deben seguir para lograr mayor productividad en sus labores?
- ¿Cómo deben hacer para comunicar su gestión y sus resultados a la empresa?
- ¿Qué hacemos para que su tiempo esté más dedicado a atender a los clientes y menos en tareas administrativas?
Bueno, estas son sola algunas de las actividades que un director debe tener claramente definidas y asignadas para poder preparar el terreno antes de decirle a la fuerza de ventas que salga al campo a atender clientes.
Esto es lo que definimos como el Back Office o Procesos de Apoyo para la gestión comercial. Corresponde a todos los procesos de negocio que permiten Planear, Ejecutar, Medir y Evaluar las actividades internas de apoyo a la fuerza comercial. Estas actividades pueden variar mucho de empresa a empresa, pero en general podemos hablar del siguiente tipo de actividades:
- Elaboración del presupuesto de ventas
- Definición de territorios comerciales
- Asignación de fuerza comercial a clientes
- Definición de programas o planes de visita a clientes
- Definición y seguimiento a planes de incentivación comercial
- Definición y administración de programas de fidelización
- Definición y administración de estrategias de posicionamiento y penetración del mercado a través de la fuerza de ventas
- Administración del portafolio de productos y esquemas de precios, descuentos, incentivos, etc.
Como puede ver, estas son actividades claves en la gestión comercial, las cuales no son ejecutadas por la fuerza de ventas, pero que si no las realiza alguien, la fuerza de ventas puede actuar a la deriva. Me atrevería a decir que todas las empresas realizan estas actividades, pero en la gran mayoría de casos, son actividades que realizan funciones que no son del área comercial y que son responsabilidades de áreas administrativas. ¿Cuál es el problema con esto? Que todas estas actividades deben estar encadenadas y sincronizadas a una estrategia comercial. Cuando son ejecutadas por áreas que no obedecen a una estrategia comercial, es cuando se producen conflictos y problemas. En la experiencia que hemos tenido implementando proyectos de SFA, es recomendable contar con una unidad de trabajo que se encargue de estas funciones y que dependa de la dirección comercial. Normalmente llamamos esta unidad Administración Comercial o Administración de Ventas. Su principal misión es planear, divulgar, controlar y medir los elementos que se necesitan para que la fuerza de ventas pueda salir al campo a cumplir su misión.
Desde el punto de vista tecnológico, esta función de apoyo de debe estar soportada en una serie de herramientas de información que permita ágilmente procesar la información que debe ser transmitida a la fuerza de ventas y a su vez, procesar, digerir y comunicar toda la información que recibe del campo. Incluso, en mi opinión, este componente de Back Office es más crítico que el componente de Front Office que veremos ahora. Si no se cuenta con un área de apoyo que realice estas funciones y que esté en capacidad de organizar y procesar toda la información que se genera en los procesos comerciales, se puede estar navegando a la deriva.
El segundo componente clave en los proyectos de SFA corresponde a lo que llamamos el Front Office. Está compuesto por los procesos de negocio, personal de ventas, datos y herramientas tecnológicas utilizadas en la labor de campo que realiza el vendedor. Algunas de las actividades realizadas en este proceso son:
- Planeación del cubrimiento del territorio de clientes
- Identificación de oportunidades de venta en dicho territorio
- Aplicación de metodologías de venta (transaccional, consultiva, relacional, etc.)
- Ejecución de visitas de contacto y desarrollo de oportunidades de negocio
- Estrategias de desarrollo de la relación con el cliente
- Captura de información del mercado y de competencia
- Registro de actividades realizadas e inversión del tiempo en resultados productivos
Uno de los graves problemas que se tienen con este tipo de iniciativas, es que si no esta bien concebida y el vendedor no ve claramente cual es el beneficio para el, no adopta el uso de los procesos y de las tecnologías implementadas. Esto se produce cuando la dirección implementa procesos y tecnología con el objetivo de Controlar y hacer Seguimiento detallado de las actividades del vendedor. Como me dijo una vez un vendedor; “Esto que nos han puesto a manejar es un Grillete Electrónico”. Es imposible que una estrategia de mejora en la productividad comercial pueda ser efectiva si no se cuenta con el compromiso y la activa participación de la fuerza de ventas. Son ellos los primeros que deben evidenciar el beneficio que una iniciativa de SFA tiene para su productividad y como consecuencia de esto en sus resultados e ingresos. Si un vendedor evidencia que con el uso y aplicación de nuevos procesos y técnicas en su labor del día a día que esto le representa mejorar sus resultados, tenga la seguridad que adoptará este tipo de cambios. Por el contrario, si lo veo como más controles, más reportes, más trabajo que no lleva a resultados benéficos para el, rechazará el tema y por consiguiente su iniciativa puede fracasar.
Para que el componente de Front Office cumpla su misión, es necesario:
- Contar con procesos bien definidos de contacto con prospectos y clientes manejados por la fuerza de ventas
- Poner a disposición del vendedor información de calidad y completa para que pueda desarrollar sus contactos con clientes y prospectos
- Facilitar el proceso de manejar esta información y de ejecutar los procesos recomendados
- Tener claridad en la metodología de medición de la gestión del vendedor
- Demostrarle al cliente con hechos tangibles como este cambio beneficia el hecho de que desarrolle relaciones comerciales con nuestra empresa
- Lograr que la fuerza de ventas esté más en contacto con sus clientes y prospectos y menos en la oficina haciendo trabajo administrativo
Finalmente hay una recomendación que siempre hago en estos procesos. En una iniciativa de SFA lo primero que hay que revisar son las expectativas y necesidades de Los Vendedores y de los Clientes. Con base en estas necesidades y expectativas, construya su iniciativa de SFA. No lo haga como muchas empresas lo hacen. Construyen sus iniciativas de SFA con base en las necesidades de la Dirección General y la Dirección de Ventas, lamentablemente la mayoría de estas iniciativas fracasan.
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