sábado, 28 de febrero de 2009
Guias para establecer un Proceso de Venta Consultiva
Hace algunos días estuve invitado a dictar una conferencia sobre temas de venta consultiva. El tiempo era corto y debía dar un mensaje claro sobre recomendaciones concretas para poder planear e implementar un proceso de venta consultiva para empresas de servicios. Quiero compartir con todos los lectores algunas de las ideas principales y anexo en este artículo pueden encontrar la presentación utilizada en dicha conferencia.
El enfoque utilizado para poder estructurar esta charla fue básico, pero como muchas cosas en la vida, la simple puede ser lo mas efectivo. Me basare en algunas premisas utilizadas, que son la base de mi conceptualización sobre el proceso de venta profesional:
Premisa No. 1: El Proceso de Ventas no es un proceso aislado de los demás procesos de la organización. Por lo tanto es vital poder estructurar una integración clara entre todos los procesos. El área comercial no es una república independiente, debe convivir y muy bien con las demás áreas de la organización y recomendaría que más que hablar de áreas es más interesante y productivo hablar de procesos de negocio.
Premisa No. 2: El Proceso de Venta Consultiva no es solamente aplicado por el vendedor. El proceso de venta consultiva contempla actividades de apoyo a ventas y de reracionamiento con el cliente. Implementar un proceso de venta consultiva no se compone únicamente de lo que el vendedor debe hacer. También debe incluir actividades y procesos de apoyo comercial, e incluso de apoyo administrativo y logístico.
Premisa No. 3: El Conocimiento es la base sobre la cual se puede construir e implementar un proceso de venta consultiva exitoso. No es solo conocimiento del vendedor o del gerente de ventas. Es un conocimiento integral en la organización. Una correcta administración del conocimiento comercial es necesaria para poder implementar procesos comerciales efectivos.
Premisa No. 4: El entendimiento de su mercado y de las necesidades y comportamiento del cliente es fundamental para implementar un proceso de venta consultiva efectivo. No cometa el error de definir e implementar un proceso de venta consultiva sin entender y tener en cuenta la visión del cliente. Es necesario comprender como es el proceso de compra del cliente, como es su secuencia de decisión, que elementos son los más críticos y validar su proceso de venta con respecto a este comportamiento.
Premisa No. 5: Visualice a largo plazo, pero ejecute a corto plazo con elementos concretos y que permiten Victorias Tempranas. Lo perfecto es enemigo de la práctico. Es importante tener una visión clara y completa de como debe ser un proceso de venta consultiva integral, pero no se quede solamente en los sueños. Ejecute, implementando porciones de su proceso comercial y sobre todo implemento elementos que le permitan ver mejoras o ganancias en el corto plazo. Esto es motivador y genera una dinámica positiva para continuar implementando los demás elementos de su idea.
A continuación se incluye la presentación utilizada en esta conferencia. En la Sección de Presentaciones, puede encontrar más recursos relacionados con este tema.
Gerencia de Ventas en Epocas de Crisis
Los ciclos que se presentan en la economía a nivel mundial afectan todos los negocios y esto a su vez repercute en las actividades de ventas. Expertos en el tema de ventas indican que es necesario aprender del pasado y rescatar las acciones correctas que se han aplicado en anteriores periodos de recesión económica. Vamos a exponer en este artículo algunas de los conceptos y recomendaciones que hace la firma CSO Insights sobre estos aspectos.
La reacción en cadena desatada por la desaceleración económica y la recesión en algunas geografías, genera consecuencias a mediano plazo en nuestras economías. Esto se ve reflejado inicialmente en el hecho de una gran cautela por parte de los empresarios en el momento de tomar decisiones de nuevas inversiones, expansiones y cualquier elemento que genere incertidumbre. El segundo factor claro y evidente es el hecho de la baja en la demanda de los productos o servicios que ofrecen las empresas. El primer factor es más un elemento psicológico, que prende las alarmas y dispara un mecanismo de defensa propia, que corresponde a tratar de minimizar el riesgo. El segundo elemento ya es algo concreto y tangible que afecta de manera directa las operaciones de la empresa.
Este escenario genera unas tendencias en el comportamiento de las compras e inversiones que realizan los empresarios. De acuerdo con las investigaciones de CSO, se presentan tres tendencias claras:
- El proceso de evaluación y decisión de compra o inversión en las organizaciones se vuelve crítico y como tal es supervisado con mayor detalle y los elementos que lo conforman se tornan más complejos. Por ejemplo, en muchas organizaciones en las cuales las decisiones de compra son tomadas por una persona o un comité básico, se convierten en procesos de compra más complejos que deben ser llevados a un comité mucho más completo, el cual comienza a evaluar con mayor detalle cualquier gasto o inversión que realice la empresa.
- Debido a que el proceso de compra se torna más complejo, con altos componentes de supervisión y aprobaciones necesarias, esto indudablemente se traduce en tiempos de venta mayores. Proceso de compra más complejo, con más personas interviniendo se transforma en mayores tiempos de evaluación y decisión.
- La relación de negocios cobra más valor con aquellos socios de negocio o proveedores conocidos. Esto equivale a decir que es mucho más difícil tratar de conseguir nuevos clientes y requiere que se refuercen las relaciones con los clientes existentes. Los compradores necesitan minimizar el riesgo y esto equivale a seguir negociando con sus proveedores conocidos.
Estas tendencias hacen que las empresas tengan que ajustar sus procesos de venta y que deban realizar una revisión detallada de sus equipos comerciales.
La experiencia obtenida en anteriores periodos de crisis económica, señala la importancia de focalizarse en algunos aspectos estructurales para poder afrontar las tendencias que se mencionaron anteriormente. De acuerdo con CSO, estos aspectos estructurales tiene que ver con:
- Revisión y estructuración de equipos de ventas más productivos y creativos
- Optimización de las relaciones con los clientes actuales
- Establecer Equipos Colaborativos para efectuar los procesos de venta
Revisión y estructuración de equipos de ventas más productivos y creativos.
La primera pregunta que un Gerente de Ventas se podría hacer es; ¿Cuento con el equipo adecuado para poder vender en épocas de recesión y hacer lo que se debe hacer? La segunda parte de la pregunta es fundamental….hacer lo que se debe hacer. Y ¿qué es lo que se debe hacer? Bueno, esto está relacionado con el tema de procesos de venta. Es muy importante realizar una revisión detallada al proceso de venta, debido especialmente a que se necesita trabajar de acuerdo con las tendencias que mencionamos anteriormente. Su proceso de venta debe estar alineado con mecanismos para neutralizar los problemas de procesos complejos de compra, comités numerosos, tiempos largos de evaluación y decisión y desarrollo de relaciones más sólidas con los clientes.
Si usted tiene claro de proceso de ventas o define como aprovechar sus fortalezas para neutralizar estas tendencias, podrá evaluar si cuenta con el equipo necesario para ejecutar estos procesos de venta. Puede ser que usted tenga que recibir la presión de tener que reducir su equipo de ventas. Evalué, de acuerdo con su proceso comercial, cuales son las personas de su equipo que mayor productividad le pueden generar y quédese con ellos. Así mismo es importante evaluar cuales de ellos lo pueden apoyar con mayor ingenio y creatividad en la labor de ventas. Recuerde la importancia del fortalecimiento de las relaciones con los clientes. Tenga en cuenta este aspecto al momento de evaluar las habilidades necesarias para desarrollar relaciones a largo plazo. De acuerdo con las investigaciones desarrolladas por CSO, es más recomendable seleccionar su equipo base dentro de los miembros actuales, en lugar de integrar nuevos miembros al equipo. Esto se debe especialmente al tema de tiempo de aprendizaje. Según estadísticas de estos estudios, lograr que un vendedor esté bien preparado para lograr buenos niveles de productividad puede tomar entre 10 y 14 meses (esto reporta el 45.8% de las empresas). Es importante tener presente este factor, ya que un periodo de un año es muy largo para reaccionar a las tendencias en épocas de crisis.
Optimización de las relaciones con los clientes actuales.
Las estrategias de Up Selling y Cross Selling reviven notablemente en situaciones como la que vivimos de contracción económica. Este tipo de estrategias se aplican a las ventas en clientes actuales. Una de las principales dificultades al tratar de aplicar este tipo de estrategias es el hecho de la falta de conocimiento por parte de la fuerza de ventas de todo el portafolio de productos o de la situación específica de cada cliente. Adicionalmente, cuando un vendedor tiene asignado un grupo de clientes numeroso, generalmente logra sus resultados, en épocas de bonanza, con un número reducido de los mismos (Paretto). De acuerdo con los estudios de CSO, en situaciones normales de venta, el vendedor encuentra una “zona de confort”, de la cual es difícil sacarlo. En épocas de vacas flacas, es necesario que el vendedor entienda y acepte que es necesario el cambio y que debe ser mucho más productivo en su territorio de ventas. Para esto debe entender y “explotar” de mejor manera todo el portafolio de productos de la empresa y todo su territorio. Hace varias semanas escribimos un artículo relacionado con este tema de la optimización de las relaciones con el cliente, como una Estrategia de Ventas en Épocas de Crisis.
Establecer Equipos Colaborativos para efectuar los procesos de venta
Una de las recomendaciones de CSO que más me llamó la atención es esta. Básicamente el objetivo es conformar equipos multidisciplinarios para poder efectuar procesos de venta más productivos. Por ejemplo, si el vendedor ahora debe incluir productos que antes no conocía bien, se puede apoyar en el grupo de ingeniería o de desarrollo para llevar a cabo sus visitas de contacto. Esto debe obedecer a una estrategia empresarial, por lo tanto este tipo de actividad debe estar dentro de las responsabilidades del grupo de ingeniería. Si, por ejemplo, la justificación de inversión en los productos o servicios que vende la empresa requieren un alto agregado de análisis financiero, entonces el departamento de finanzas, en coordinación con ventas, brindan el apoyo necesario para poder trabajar de manera conjunta una oportunidad de negocio. Recuerde que en épocas de crisis los recursos son limitados. Por lo tanto, el mensaje es que la responsabilidad de generar negocios es de toda la organización.
Este tipo de estrategia requiere apoyarse en herramientas tecnológicas, que permitan ser productivos en este esquema de trabajo colaborativo. La tecnología informática juega un papel fundamental en lograr equipos eficientes en la labor de ventas. Incluso este tipo de herramientas deben ser compartidas con los clientes, ya que esto ayuda a fortalecer las relaciones con ellos. Herramientas como SFA (Sales Force Automation), conferencias remotas vía web, portales de administración de proyectos, etc., pueden apoyar eficientemente un escenario de trabajo en equipos colaborativos con la participación de ventas, otras áreas de la organización y el cliente. Como complemento a este concepto, lo invitamos a visitar la página Herramientas Tecnológicas en la Venta Consultiva para ilustrarse un poco más sobre este tema.
ERPs en México: una ventaja para quien la quiere
 | |||||
| | | |||
|
| | |||
 Este desaprovechamiento de la tecnología disponible puede deberse tanto al desconocimiento como a la desconfianza, puesto que muchas veces estas soluciones de negocio son percibidas falsamente como sólo útiles para las empresas grandes o con presupuestos elevados. Otra razón muy importante por la que se tiene una idea equivocada o incompleta de los ERP’s, se debe a algunos casos en los que se percibió la solución y su implementación como un fracaso por una sencilla razón: la gente teme al cambio, y las ERP’s no se orientaban a la gente, sino únicamente a los procesos. Eran complejos y la asesoría no siempre fue la correcta. Sin embargo, un ERP significa un cambio en los procesos de trabajo; es decir, la manera en cómo las personas realizan su trabajo. Los cambios en los procesos no es lo más difícil, sino cambiar la manera de pensar acerca de la nueva tecnología que facilitará la carga de trabajo y lograr una percepción positiva de la herramienta con la que se tiene contacto para que la gente esté dispuesta a hacer el cambio por convicción, no por imposición. Las soluciones en la esfera nacional En el caso de México, las soluciones tipo ERP no están lejos de las necesidades de las pequeñas y medianas empresas. Todo lo contrario. El uso de la tecnología de información como base de la eficiencia y control de empresas tanto grandes como PyMEs en México está más accesible de lo que se cree. Cualquier empresa que desee hacer su operación más eficiente debe considerar la posibilidad de adoptar un ERP para ofrecer a su negocio soluciones adecuadas a su tamaño. Dado este panorama nacional, se puede afirmar que el sólo hecho de contar con un ERP bien implementado, y adecuado a las necesidades específicas de cada empresa, es ya una ventaja competitiva. Un ERP bien implementado mejora los procesos del negocio, y para fortuna de los usuarios, siempre hay forma de encontrar una solución a la medida, con un proveedor serio, comprometido con el éxito de su empresa: una empresa automatizada, integrada y con la información certera al alcance y en tiempo real, será una empresa que reduce sus riesgos; será una empresa segura y productiva a toda costa. Las Pymes tienen ahora un número cada vez mayor en opciones de soluciones para la administración del negocio que pueden darles una ventaja competitiva dentro de su industria. No obstante, se deben evaluar ciertos factores antes de tomar una decisión en soluciones de negocios y asegurarse que dicha elección siga siendo productiva después de su implementación. Por ejemplo, un sistema ERP bien implementado ofrece tanto a pequeñas como a medianas empresas un conjunto de aplicaciones bien integradas con la contabilidad de la empresa, que representa la base de un ERP en su totalidad. Para que resulte rentable, debe ser implementada de una manera eficiente y a un costo accesible según las necesidades de la compañía, para evitar pérdidas de tiempo que puedan afectar la productividad del negocio. Por otro lado, generalmente las PYMES no cuentan con los recursos técnicos para el soporte interno, por lo que al seleccionar un ERP no debe faltar el soporte confiable para consultoría e implementación. Hoy en día, México ofrece opciones flexibles en soluciones de industria e implementación, buscando que las Pymes se adhieran a las mejores prácticas de negocios posibles, con aplicaciones de acuerdo a sus propios requerimientos. De hecho, éstas son el principal mercado de los grandes proveedores de tecnología de la información, ya que representan el 90% de todas las ventas de soluciones en el país. Por esto, se están diseñando versiones a la medida de las Pymes, con soluciones basadas en aquéllas que utilizan las grandes empresas que participan a nivel global. Las situación mexicana de los ERP’s y las soluciones de negocios y tecnologías de información está cambiando progresivamente, gracias a empresas que han creído en los resultados de su inversión y han logrado crecer aceleradamente con la integración de sus departamentos, manejando un mismo sistema. Herramientas como las que ofrecen los ERPs hacen posible evitar todas aquellas inadecuadas aplicaciones de administración, que no ofrecen una plataforma empresarial completa, ni el apoyo de una vasta experiencia en la dinámica de negocios. Gracias a la integración de información y procesos, se obtendrá la base para que las empresas puedan a futuro completar su gama de herramientas tecnológicas orientadas a la generación de valor, integrando también a sus clientes a través de sus soluciones de negocios. Lo que usted podrá lograr con un ERP
Lo que usted podrá lograr teniendo a ITS como proveedor de soluciones de negocio
IT-Soluciones de México - www.businesspeopleinside.com | |||||
viernes, 27 de febrero de 2009
Logrando una implementación exitosa
 | |||||
| | | |||
|
| | |||
Como respuesta a estos múltiples cambios, gran parte de las empresas y organizaciones están virando a confiar sus sistemas de información a paquetes estándares pre configurados como son los ERP (Enterprise Resource Planning). Estas soluciones se basan en módulos de software de aplicación que ayudan a gestionar las partes importantes del negocio, como lo son Ventas, Producción, Gestión de Materiales, Mantenimiento y recientemente podemos observar como incluyen dentro de su estándar las más novedosas tecnologías; Internet, Workflow, Gestión Documental etc. Uno de los grandes retos del ERP es, precisamente, lograr una exitosa implementación o implantación dentro de las organizaciones; esto es de vital importancia, ya que de esto depende que se eviten situaciones que generen insatisfacción en la empresa cliente, lo cual puede poner en peligro un proyecto extenso tanto en tiempo como en recursos humanos y monetarios. Para asegurar el éxito del cambio tecnológico en la organización, se aconseja contar con una metodología de implementación sujeta a múltiples factores, tanto tecnológicos como funcionales y organizativos (gestión de equipos, conocimiento del producto, reingeniería, dimensionamiento de máquinas, estructuras, análisis costo/ beneficio,…). Metodología de Implementación La metodología puede contar con varias fases de implementación, en las que se presentan como objetivo principal el minimizar tiempos del proyecto, maximizar los recursos y permitir generar un modelo de procedimientos. Miremos brevemente un ejemplo.  FASE 1. Preparación del proyecto: en esta fase se prepara un plan de trabajo de alto nivel asegurándose que exista una visión común para alcanzar los objetivos del proyecto. Se debe definir claramente el alcance del proyecto, y los factores críticos para alcanzar el éxito; además se deben estructurar los equipos de trabajo, roles y responsabilidades, y visualizar los distintos entregables de las fases del proyecto. Esta fase en el ciclo de vida del proyecto es la base para el mismo. Cada una de las áreas del organigrama del proyecto deberá de realizar las funciones que les corresponden para que esta fase llegue a su realización Los recursos humanos, en la apropiada medida cantidad y calidad, son cruciales para el éxito del proyecto. Se debe de tomar en cuenta el entorno técnico que describe la infraestructura de redes y la compra de software licencias y hardware. Por último, en esta fase es importante definir el cronograma de actividades, avance y aplicación de medidas correctivas, en el cual deben participar de manera activa los consultores. FASE 2. Objetivos del proyecto: entender los objetivos del negocio y documentar los procesos requeridos para soportar estas metas es la principal razón de ser de esta fase. La documentación y análisis de información se convierte en la parte más delicada del proyecto. La manera de documentar se tiene que realizar, mínimamente, en cuatro niveles, que son los siguientes:
Con ello se pretende documentar la estructura organizativa existente, las relaciones de poder y distribución de información en la empresa. Además se deberá de determinar la situación actual de la empresa (As is), de tal forma que tengamos claramente las necesidades de la misma, ya que el diseño futuro del modelo de procesos, debe estar basado en la comprensión de la operativa actual. Esto lleva al siguiente aspecto, que es importante en esta etapa: el determinar la situación futura (To be); con ésto se comienza la elaboración de los Modelos de Negocio y Técnicos, y se hace a partir de los requerimientos identificados. Una vez desarrollados los Modelos de Negocio y Técnicos, se elaborará un informe en el que se analizará la cobertura de los requerimientos funcionales y técnicos por parte de la solución y la aparición de posibles “gaps”, tanto funcionales como técnicos. Los “gaps” pueden dar origen al desarrollo de ciertas iniciativas, o bien, a la redefinición del Modelo de Negocio y Técnicos. En este sentido, esta fase tendrá un carácter cíclico. Este es el primer momento donde la capacitación hace su primer tarea: la de capacitar al usuario técnico en un nivel superficial que les permita comprender los procesos que van a moldear y las potencialidades del sistema. FASE 3. Realización/diseño: Llegó la hora de hacer realidad lo que se ha venido trabajando, ya que en esta fase lo importante es la parametrización del sistema, los desarrollos de las interfases y programas, todo esto en base a los modelos de negocio y modelos técnicos que se han diseñado. El ajuste a los parámetros permite definir los procesos; esta parametrización corre a cargo de los consultores funcionales que toman como base los diseños ya elaborados en la etapa anterior, los cuáles deben de estar validados por el usuario. Todas las parametrizaciones realizadas deberán de almacenarse en órdenes de transporte y ser probadas para poder ser transportadas posteriormente al ambiente de QA (ambiente de prueba/calidad). Junto a la parametrización, es en esta etapa en donde hay que empezar a desarrollar las brechas que el estándar del ERP no cubre en el modelo de negocio. Las mejores prácticas indican que los desarrollos deberán de ser los mínimos indispensables para que la implantación sea segura para un upgrade posterior. Las interfases deberán de desarrollarse así como los programas de cargas iniciales, tomando en cuenta que será necesario tener programadores con conocimiento tanto en los lenguajes de programación del anterior sistema como del que se vaya a implementar. El segundo momento de capacitación se realiza en esta fase, en donde se enseña la parametrización del sistema al usuario técnico. FASE 4. Preparación final: es momento de transportar todo lo creado al ambiente de QA, el cual nos servirá para poder documentar las pruebas más importantes con el usuario. Las pruebas unitarias son realizadas por cada uno de los procesos. Esto permite obtener la aceptación del usuario o, en su defecto, la corrección de errores que se susciten. Las pruebas integrales son aquellas que se realizan para verificar la integración entre los módulos. Estas pruebas son complejas de realizar ya que es necesario un alto grado de interacción. Por último, son necesarias las pruebas de stress (stress test); éstas son cruciales y de vital importancia, ya que indican si el sistema esta preparado para la operación en productivo. Todas estas pruebas son documentadas y aceptadas por el usuario, ya que permiten realizar los ajustes necesarios y las recomendaciones pertinentes, así como enviar las órdenes de transporte a productivo. Como esta fase es previa a la salida a producción es necesario documentar los diseños conceptuales, los manuales de parametrización, los manuales de usuario, los manuales de procedimientos y éstos deberán de estar aceptados por el usuario. Además, el usuario técnico deberá de estar capacitado en todos los módulos implementados, y el usuario operativo (usuario final) deberá de estar capacitado para el manejo de cada proceso de la operación. Es hora de utilizar los desarrollos de cargas masivas de datos maestros al ambiente productivo, la información a cargar deberá de estar revisada y aceptada por el usuario y previamente depurada. Este paso es crucial para la salida, y debe de ser planeado con anticipación, ya que la carga de datos maestros suele ser tardada. Antes de la salida a producción, se realiza un curso a la medida que va a estar dirigido a los usuarios finales, y constituye una oportunidad de gran valor para motivar a los futuros usuarios. FASE 5. Puesta en producción y soporte: llegó el momento de hacer realidad el proyecto y empezar a evaluar los beneficios para el negocio así como monitorear la satisfacción de la comunidad de los usuarios. Esta fase tiene dos objetivos inmediatos: dar soporte a la operación, y la optimización del sistema, que se traduce en la estabilización del mismo. El equipo del proyecto, en todos los niveles, deberá de estar preparado para empezar a acompañar al usuario en volverse un experto en el manejo de la operación del sistema y de los nuevos procedimientos administrativos. Es aquí en donde se debe tener preparado un Disaster Recovery Planning (DRP) que permita saber qué hacer en caso de desastre. Con la optimización del sistema ya en producción y obteniendo los resultados esperados en la planeación, se finaliza la implementación de manera exitosa. Con este panorama, queda claro que las herramientas adecuadas son las que marcan las diferencias en los negocios, ya que con las herramientas que provee este modelo podemos acelerar el proceso de implantación desde una visión sistémica. Ante el reto que nos ofrece la tecnología hoy en día, este modelo representa una oportunidad para todas aquellas organizaciones que enfrenten el reto de lograr implementaciones exitosas con tiempos record y alta efectividad. Germán Cesar Antonio Vieyra – Consultor Tax and Revenue Management (PSCD) SAP Consultoría Sinergia de Negocio www.sng.com.mx. | |||||
¿Es hora de un nuevo sistema de gestión ERP?
 | |||||
| | ||||
|
| | |||
Conclusiones  Los sistemas ERP más antiguos planteaban muchos desafíos para las organizaciones. A menudo, los procesos de negocios ineficientes son dirigidos por estos sistemas y complementados por soluciones intermedias creadas por usuarios ingeniosos para maximizar la productividad personal. La tecnología se ve afectada por problemas de integración, disponibilidad de recursos de soporte y personalizaciones que no permiten actualizaciones para optimizar las funcionalidades y la tecnología. Las fusiones y adquisiciones modificaron las relaciones de los proveedores de software con sus clientes. La creación de informes no ofrece información oportuna a los decisores. Por último, el costo total de procesos ineficientes y mantenimiento de un software antiguo podría justificar el costo de implantación de un nuevo sistema para mejorar la eficiencia, atención al cliente y generación de ingresos. Estos factores son responsables de que muchas organizaciones cambiaran sus sistemas ERP. Pero la respuesta correcta para su organización surgirá de los desafíos específicos que enfrenta. A medida que descubra los motivos por los cuales otras organizaciones cambiaron sus sistemas ERP, podrá evaluar si es el momento correcto para aprovechar las capacidades del software ERP moderno.
Verónica Rubio – Axxon Consulting www.axxonconsulting.com | |||||
TECNOLOGÍA DE CLASE MUNDIAL AL SERVICIO DEL SECTOR PESQUERO
Para responder a esta necesidad es que el sector pesquero ha manifestado su constante interés por incorporar diferentes herramientas tecnológicas con el fin de soportar sus procesos y mejorar su gestión. Sin embargo, es de vital importancia para las compañías, de acuerdo a su tamaño, mercado y proyecciones de crecimiento, saber elegir qué software de gestión de negocios implementar.
En este sentido, es esencial evaluar si los sistemas con que opera actualmente la empresa son realmente adecuados a toda la organización: de bajo riesgo, de bajo costo de mantención y responden al crecimiento, metas organizacionales y desarrollo estratégico de la compañía.
Tipos de Software
Actualmente, en la industria existen principalmente dos tipos de soluciones tecnológicas en cuanto a software para soportar procesos de negocio. La primera se conoce, comúnmente, como solución de nicho y responde sólo a las necesidades puntuales de procesos específicos de las empresas, como, por ejemplo, centros de cultivo de salmón, centros de cultivo de ostiones, producción de harina de pescado (fishmeal), producción de congelados y conservas. Estas soluciones de nicho responden muy bien a las particularidades de los procesos específicos de cada negocio, pero son soluciones no integradas con el resto de las áreas de la compañía. La segunda solución se conoce como ERP (Enterpise Resource Planning) y responde a una solución tecnológica a nivel global de la compañía. Este tipo de software sirve para la administración de cualquier tipo de negocio, estando a la vez, integrada a toda la organización.
El software de gestión (ERP), permite tener todos los procesos de negocio en la misma aplicación, hasta incluso modelar un negocio de cría de salmones, centros de cultivos de ostiones, choritos, abalones, producción de congelados, conservas, etc., todo en el mismo software y de forma integrada.
De esta manera, cada sector de la industria pesquera tiene particularidades que deben ser abordadas de manera específica como, por ejemplo, la capacidad de poder acceder a la información desde distintos puntos geográficos en línea y que estas mismas plataformas incorporen los procesos específicos de la industria, como ser centros de cría, centros de cultivo, producción, logística y distribución, comercial, abastecimiento, contabilidad, recursos humanos, etc. Para esto, sobre algunos ERP se han micro-verticalizado estas soluciones con el fin de que respondan a las necesidades específicas de cada proceso de negocio. Esto trae además, como beneficio, que los procesos de implementación sean más cortos, lo que sin duda es un efecto positivo para cualquier compañía que se embarque en un cambio de este tipo.
Software de nicho vs. ERP
En el sector pesquero priman los softwares de nicho. En los casos en que compañías han llevado a cabo planes de expansión y hoy tienen presencia en más de un negocio como, por ejemplo pesca de alta mar, conservería, congelados, producción de harina de pescado, además poseen cultivo de ostiones, choritos, salmones, etc. y con este crecimiento también han diversificado sus sistemas de información, llegando a tener una solución diferente no integrada para cada una de estas áreas de negocios.
Hoy muchas de las compañías del sector han optado implementar un software de nicho para administrar y hacer gestión de sus procesos específicos. De esta manera, éste ha permitido controlar, entre otras cosas, los índices de crecimiento, tamaños promedios y biomasa valorada en peso. Sin embargo, esta información no está integrada con el resto de la organización como, por ejemplo, contabilidad, abastecimientos, inventarios, recursos humanos, etc.
El no tener una única solución que abarque de manera global todas estas áreas, impide contar con información de gestión consolidada y centralizada que esté a disposición de toda la compañía.
Para una empresa que comienza con un nuevo negocio, un software de nicho es una alternativa válida, ya que se trata de soluciones accesibles y muchas veces desarrolladas localmente, pero una vez que el negocio comienza a crecer, este tipo de sistemas comienzan a quedar obsoletos, ya que la información queda diversificada en cada nueva área.
Las ventajas principales del software de nicho frente al ERP son: que se diseñó específicamente para procesos de negocio particulares, contienen de forma natural informes específicos y son simples de utilizar.
Como desventajas del software de nicho frente al ERP podemos mencionar que no es un sistema integrado con el resto de las áreas de la compañía, con lo cual es muy difícil que tenga información de costos e información completa de trazabilidad. Generalmente, estos software trabajan localmente en el computador y la información que se genera en diferentes ubicaciones geográficas no está disponible a toda la organización “en línea” y a su vez cuentan con diferentes repositorios de datos, cosa que puede llevar al desvirtúo de la información.
El tener información de trazabilidad, costos y gestión en línea y para toda la organización es fundamental para la oportuna toma de decisiones.
Usando un ERP y un Software de Nicho
En el mercado existen soluciones de clase mundial como SAP, en las cuales es posible integrar procesos de negocio compartidos entre un ERP y un software de nicho. Esto es posible gracias a la estandarización de las comunicaciones entre diferentes sistemas. Para esto SAP cuenta con tecnología SOA (Service Oriented Architecture- arquitectura orientada a servicios). Estas tecnologías se pueden encontrar en muchos softwares, con lo cual, si se cuenta con un software de nicho que sea compatible con SOA se puede integrar con un ERP como SAP con un mínimo esfuerzo. Esto demuestra que diferentes sistemas pueden converger e integrar en línea diferentes aplicaciones de gestión en una sola plataforma.
En resumen, con tecnologías de última generación es posible que tengamos lo mejor de dos mundos, la simpleza y diseño del software de nicho y la robustez e integración del ERP.
De todos modos, en general las compañías tardan en reconocer que necesitan una plataforma tecnológica de “ligas mayores” hasta que detectan una necesidad extrema. Por lo general, se mantienen en el tiempo y responden con soportes internos que le permiten responder pero con altos costos y mucho riesgo.
Para que el software de gestión deje de ser una preocupación y se puedan concentrar todas las energías en rentabilizar el negocio, es indispensable contar con un socio tecnológico que se preocupe de dar soluciones a los procesos particulares de la industria. Más aún, que cuente con el know how de cada una de las áreas que caracterizan a la industria pesquera, la cual debe estar a la vanguardia con las soluciones tecnológicas enfocadas en la gestión de negocios que hoy están a su disposición.
Por Santiago Fernández, Gerente de Innovación y Tecnología de Crystalis Consulting.
(www.crystalisconsulting.com)
http://evaluandoerp.blogspot.com/2009/02/tecnologia-de-clase-mundial-al-servicio.html
Más ventas
5 estrategias para hacer más ventas
1. Ten un especial
Los especiales, cuando no son frecuentes, son excelentes para añadir ingresos rápidos a tu cuenta. No importa en qué negocio te encuentres, un especial siempre funciona, sobre todo si lo haces único y divertido.
Un ejemplo fue el cumpleaños de mi madre. Hice un especial de un 50% de descuento y el día del lanzamiento tuve un 5% de conversión (la industria dice que un 1% es normal. Más de un 2% es genial).Puedes crear diferentes especiales. Si tu gata o tu perra parió, si tuviste un hijo o rompiste récords de ventas, lo que sea, créate un especial y notifícaselo a tu lista.
2. Crea expectativa
El secreto de las ventas está en preparar a los clientes hacia los productos que vas a lanzar. Esto se llama crear expectativa. Y lo que hago es…Mencionar un mes antes el lanzamiento de un nuevo producto. No doy todos los detalles.
Simplemente hago mención de que algo se avecina y de que estén pendientes. ¿Resultados? Las ventas se triplican cuando hago el lanzamiento. Sin esa expectativa, las ventas no serían las esperadas.
3. Limita el acceso
No importa el producto que vendas. Sea un reporte, un ebook o consultas. Cuando vayas a lanzar algo, solo vende una cantidad limitada u ofrece ciertas cantidades a un precio menor para las primeras X personas.Esto no falla. A todos nos gusta economizar y odiamos pagar más cuando, si actuamos ahora, ahorraremos dinero.
Otra excelente estrategia es incluir estos especiales con fechas límite. Algo como: “Para las primeras 100 personas o hasta el viernes 4 de octubre. Lo primero que ocurra”. Esto lo estoy haciendo con el servicio de Coaching Privado de Fin Año.
4. Sé persistente
En el campo de las ventas directas, el que gana no es el que más sabe. Es aquel que conoce del poder del seguimiento. Y, aplicando esta cualidad a tu negocio en Internet, con ese seguimiento harás más ventas de lo esperado. Observa el siguiente ejemplo...
a. Planifico un lanzamiento para el 10 de noviembre.
b. Notifico a la lista que se avecina un producto (el 10 de octubre).
c. Sigo notificando a la lista este lanzamiento y que habrá un especial.
d. Dos semanas antes del lanzamiento, se lo notifico a la lista a través de una promoción sola (sin el uso de mi boletín).
e. Una semana antes del lanzamiento, lanzo una preventa con ciertas cantidades limitadas para X cantidad de personas.
f. Menciono la oferta en el boletín.
g. Tres días antes, se lo menciono a la lista de nuevo.
h. El día en que se acaba el especial, envío un último aviso. Suena a mucho trabajo, pero es necesario (delega a tu asistente todas estas actividades).
Suena a mucha publicidad, y lo es. Pero los clientes necesitan, según la industria, unas 7 exposiciones a tu mensaje.Suena a mucho bombardeo, y lo es, pero si usas un boletín para educar, tienes relaciones establecidas con estos clientes potenciales y te posicionas como experto, las personas simplemente te agradecerán o se irán.
¿Cuáles quieres?Y por último…5. Crea productos y úsalos como bonos. Esta parte tiene dos estrategias en una.
La primera es que tienes que estar constantemente creando nuevos productos o servicios. Y con Internet, no es necesario escribir un libro nuevo cada mes o complicarte la vida.
Tienes el poder de las teleconferencias, con las que educas a muchos a través del teléfono. Tienes los audios grabados, los DVD, las copias de un taller que diste, etcétera.La idea es estar constantemente creando productos nuevos para luego utilizarlos como bonos gratuitos hacia tus otros productos. Un ejemplo es el pronto lanzamiento de mi Curso en Casa. En él solo escribí el manual y el resto de los productos son bonos gratuitos de teleconferencias en CD y ebooks que he escrito y que complementan el manual.Un ebook que se vende a $37.00 junto a unos cuantos CD se añaden como bonos a mi manual y el valor aumenta considerablemente.
¡No falla!Bueno, aquí lo tienes, mi amado empresario. Adelante. Aplica mi experiencia y cuéntame los resultados.
http://centrosdecontacto.blogspot.com/2009/02/mas-ventas.html
Sorprenda a sus Clientes
El manejo de las expectativas de los clientes es uno de los elementos más complejos de administrar dentro de una iniciativa de CRM. Incluso, así su organización no se encuentre inmersa en un proyecto de CRM, es importante tener claridad sobre cuales son las expectativas de los clientes y como las está cumpliendo su empresa. Es aquí donde cobra importancia el hecho de brindar a los clientes aquello que no esperan. Es decir, sorprender a su cliente mediante algo que el no tiene contemplado en sus expectativas, pero que le puede generar una experiencia memorable y aún más importante, puede generar un voz a voz muy positivo sobre el servicio que brinda su organización. Veamos en este artículo algunas consideraciones al respecto.
Desafortunadamente existe una gran brecha entre lo que las empresas consideran “clientes satisfechos” y lo que los clientes sienten al respecto. En una encuesta llevada a cabo por Accenture sobre Satisfacción de Clientes, el 75% de las empresas encuestadas manifestaron que el servicio al cliente ofrecido por ellas era calificado como “Extremadamente Bueno”. Resulta que el 57% de los clientes encuestados, que son atendidos por estas empresas, manifestaron que se sentían “Extremadamente Insatisfechos” con el servicio brindado por estas empresas. Muchas empresas diseñan complejas estrategias para poder cerrar esta brecha existente entre lo que la empresa brinda como servicio y las expectativas que el cliente tiene sobre el mismo y como lo califica una vez recibido. Existen estudios que han demostrado que implementar mecanismos sencillos que permitan entregar al cliente experiencias que no espera, pueden tener un alto impacto positivo en la lealtad y en la referenciación que este cliente puede generar.
Para nadie es un misterio que todos como consumidores o clientes somos implacables al momento de calificar la calidad del servicio. La menor desviación o molestia nos pone inmediatamente a la ofensiva y comenzamos a denigrar de la empresa que nos brinda el servicio. Últimamente somos muy sensibles a cualquier elemento, por mínimo que sea, que genere una desviación con relación a nuestras expectativas. Sin embargo, se ha demostrado que este tipo de personas pueden ser nuevamente enfiladas en la senda de la fidelidad y la satisfacción, si se le sorprende con algo que no espera, obviamente teniendo presente que no se presenten más desviaciones en la prestación del servicio contratado.
En la revista CRM del mes de Enero del 2009, aparece un artículo que habla del tema, en la sección The Tipping Point. Voy a utilizar un ejemplo mencionado en este artículo para ilustrar el punto. Menciona el autor que recientemente un vuelo de la aerolínea Southwest Airlines en el cual el se encontraba, sufrió demora debido a las condiciones del tiempo por cerca de tres horas. Las auxiliares de vuelo tomaron las medidas del caso y muy atentamente brindaron comida gratis, bebidas, lecturas e información permanente del estado del tiempo y posibilidades de salida del vuelo. Tal como dice el autor, acciones bien encaminadas, pero nada que sorprendiera a los viajeros de manera memorable o impactante. Sin embargo, fue el siguiente movimiento de la aerolínea lo que generó una recordación muy positiva para todos los usuarios de aquel vuelo. Dos días después del vuelo, nuestro personaje recibió una carta firmada por el Vicepresidente de Southwest, disculpándose por las demoras sufridas en ese vuelo y ofreciendo un tiquete gratis de un trayecto para cualquier destino en los cuales vuela la aerolínea. Para la aerolínea este gesto reviste un costo muy marginal, pero si genera un alto nivel de recordación y de satisfacción del cliente, ya que está recibiendo algo que no esperaba. Adicional al hecho de generar una reacción muy positiva y la posibilidad de un voz a voz importante, se genera una posibilidad de ingresos, ya que el tiquete es solo de un trayecto, el cliente tendría que comprar el trayecto de regreso.
Esto exige un alto nivel de creatividad y de agilidad administrativa, ya que la próxima vez que se presente una situación similar, el viajero podrá estar esperando que suceda lo mismo y aquí se pierde la sorpresa. Será necesario tener implementadas nuevas herramientas.
Identificar y poner en práctica esos pequeños gestos o acciones que permitan sorprender al cliente es lo que puede generar un importante diferenciador en el servicio. Algunos elementos a tener en cuenta son los siguientes:
- Mantener un sistema, como puede ser “La Voz del Cliente”, mediante el cual se puedan conocer en detalle las expectativas de los clientes. Que los puede sorprender, que genera que consideren sus expectativas cumplidas o excedidas, entender en el mayor detalle posible que valoran. Es necesario entender el comportamiento del usuario o cliente, ponerse en sus zapatos y comprender que le puede generar una experiencia memorable positiva.
- Análisis de Competencia. Que puedo hacer con pequeños gestos o acciones para diferenciarme de mis competidores. Por ejemplo algunas cadenas de hotel en los Estados Unidos están ofreciendo detalles interesantes en su ofrecimiento de Desayuno Americano. Por ejemplo, un día brinda a sus huéspedes un café gourmet o una merienda nutritiva para llevar, es decir, sorprenden a sus clientes con pequeños detalles que generan recordación y lealtad.
- Capacidad de entrega de la organización. Esto quiere decir que la empresa debe contemplar estos procesos no como esfuerzos aislados de algunos empleados, sino como un proceso estándar del negocio y muy bien implementado. Un inadecuado manejo de este tipo de estrategias, en lugar de generar una positiva reacción del cliente, puede lograr totalmente lo opuesto. Es importante entender las implicaciones de cada acción de este tipo y la capacidad que tiene la organización para ejecutarla consistentemente.
- Hágalo de manera sencilla. Las cosas sencillas y bien hechas pueden generar mayor impacto que cosas complejas y costosas. Piense en cosas sencillas pero impactantes, que generen recordación y que el cliente pueda hablar de ellas con sus familiares, colegas y amigos.
http://www.crmagil.com/articles/28/1/Sorprenda-a-sus-Clientes/Page1.html
¿Operarias a un paciente sin saber el diagnostico?
El esquema caducado, es el basado en el reparto de tiempo y orden que se muestra en el esquema.
La tesis se centra en que el cierre y el “debería comprarme” es el 70% del tiempo, convirtiendo la venta en un monologo, lo cual siempre es contraproducente. Lo cual estoy totalmente de acuerdo.
Añado a titulo personal, el 10% de relacionarse es muy bajo, no se trata de hacer amigos si no mas bien que el cliente perciba un contacto humano, algo mas que una maquina de vender o de sacar información para sus “oscuros intereses”, el cliente debe percibir una cercanía personal, que ademas de la empresa, al final, somos personas, con problemas humanos, no hablo de problemas personales, si no los propios de la empresa que de un modo u otro tienen que ser resueltos por los trabajadores, directivos o responsables. Se trata que las decisiones de compra las tomas las personas por cuestiones técnicas pero, fundamentalmente de afinidad.
La propuesta para vender mas y mejor era, un nuevo reparto de los tiempos en la reunión de venta y unos parámetros a seguir en cada una de esas fases.
http://somos-comerciales.blogspot.com/2009/02/operarias-un-paciente-sin-saber-el.html
Expresarnos con un lenguaje llano.
“La conexión troncal tipo MPLS, permitirá definir una VPN,s entre todos los puestos de trabajo, con independencia de las sedes, dado que están conectadas a I-Net por su ADSL estándar.”
Posiblemente quien ha enviado el correo electrónico sepa exactamente que es lo que quiere decir, pero nuestra colaboradora, ha imaginado que una conexión de todos los ordenadores de su empresa, que es lo que necesita, es algo tan complejo como cuando James Kirk le pedía a Scotty mas potencia de hiperespacio.
Este error de los comerciales, es uno de los mas habituales que podemos cometer, es el llamado “mal del copiloto”, cuando el copiloto conoce el camino sobreentiende que el piloto también.. y se pierden.
Es necesario adecuar nuestro lenguaje oral y escrito, a cada interlocutor.
En todo proceso de comunicación existen los siguientes elementos:
Emisor. Persona que transmite algo a los demás.
Mensaje. Información que el emisor envía al receptor.
Canal. Elemento físico que establece la conexión entre el emisor y el receptor.
Destinatario. Persona que recibe el mensaje a través del canal y lo interpreta.
Código. Es un conjunto de signos sistematizado junto con unas reglas que permiten utilizarlos. El código permite al emisor elaborar el mensaje y al receptor interpretarlo. El emisor y el receptor deben utilizar el mismo código. La lengua es uno de los códigos más utilizados para establecer la comunicación entre los seres humanos.
Contexto. Relación que se establece entre las palabras de un mensaje y que nos aclaran y facilitan la comprensión de lo que se quiere expresar.
Situación. A veces hay situaciones extralingüísticas que nos ayudan a interpretar el mensaje.
Tenemos que garantizarnos que lo que entiende nuestro cliente, es lo que nosotros queremos transmitir, conseguir una retroalimentación del mensaje que nos confirme que ha sido entendida, correctamente interpretada y en consecuencia, aceptada positivamente.
Por ello, tenemos que seguir dos políticas fundamentales: Fidelidad del mensaje y ausencia de ruido.
http://somos-comerciales.blogspot.com/2009/02/expresarnos-con-un-lenguaje-llano.html
CRM ¿Sin tecnología? por Por Miguel Angel Narvaez
El día de hoy estuve con el ejecutivo de una empresa que está pensando en iniciar una estrategia de CRM. Estuvimos charlando profundamente de sus objetivos, alcances e inquietudes, la plática había transcurrido en la manera en yo esperaba que transcurriera hasta que casi al final de la sesión me comentó ".. todo lo que hemos estado comentando me parece estupendo, pero ¿Hay forma de que podamos realizar este proyecto sin tecnología?" Por un momento quise soltar una carcajada pero después de unos segundos de reflexión la pregunta no me pareció tan ingenua. De hecho me pareció una estupenda pregunta por varias razones. En primer lugar porque normalmente asociamos al término CRM con tecnología, en segundo lugar porque la pregunta permite irnos al origen del CRM mismo que está íntimamente asociado con la filosofía y la estrategia como principio, y la tecnología como una herramienta para operar éstas.
Después de esta reflexión recordé una ejemplo de un hotel en los ochenta (cuando la tecnología CRM era sólo un cumulo de conceptos) en el cual contaban con una serie de prácticas de Relacionamiento con el Cliente. Sólo para ejemplificar lo anterior, al momento del check al hotel en cuestión la persona del valet parking invariablemente realizaba dos preguntas "Que tal señor/señora bienvenido ¿A nombre de quién registro el auto?" y la segunda "¿Es la primera vez que se hospeda con nosotros?". Las respuestas se anotaban en un papel que el botones entregaba en recepción e invariablemente se realizaba la bienvenida con algo como "Que tal Señora Martínez me da gusto que vuelva a estar con nosotros después de su luna de de miel en nuestra cadena, espero disfrute su estancia". Sí, el CRM probablemente se puede llevar a cabo sin tecnología, pero definitivamente no se puede lograr sin filosofía y estrategia.
"Estimado usuario está hablando al departamento de quejas de la Compañía, usted es LO MÁS IMPORTANTE para nosotros y nos interesa mucho su llamada, si usted está molesto presione el 1, si está muy molesto presione el 2, si está verdaderamente enfurecido presione el 3, si no puede esperar más y tiene el sentimiento de querer arrojar el teléfono presione 4"...."Espere un momento su llamada es muy importante para nosotros, desafortunadamente todos nuestros asesores se encuentran ocupados tan pronto alguno se desocupe con gusto le atenderemos".
martes, 24 de febrero de 2009
jueves, 19 de febrero de 2009
Decisiones sobre clientes en tiempos de crisis por Jesús Hoyos
En los últimos meses he tenido varios problemas con American Express y AT&T a base de sus decisiones en el manejo de servicio al cliente y como me ofrecen sus servicios.
AmericanExpress me bajo el crédito y textualmente me dijeron que era por la crisis... fue una decisión de números financieros sin saber quien era yo como cliente... y luego me mandan ofertas de otras tarjetas de ellos mismos para subir el crédito o gastar mas... Yo soy cliente de ellos desde el 1989 y considero que soy un buen cliente.
AT&T fue lo mismo con sus "roaming charges"... Todavía no se que paso y con mi frustración me fui de AT&T y pague los "fees" de la cancelación del contrato. Yo era cliente de AT&T por mas de 10 años y con 4 lineas.
Ayer un amigo en México me contó que le paso algo parecido con Telcel... le limitaron el crédito porque cambio su cuenta como persona física a nombre de su empresa. Telcel no considero su historial como cliente.
Que decisiones sobre clientes se están haciendo a base de bajar costos sin considerar métricas de clientes como RFM, Valor del Cliente, Top Best Customers y Ciclo de Vida, como ejemplos... hay muchas mas métricas que se pueden usar.
Creo que aquellas empresas que tomen decisiones a base de datos de clientes y no a base de reducir costos, serán las empresas que podrían superar la crisis.
Creo que el pecado es que las empresas están enfocadas en solo adquirir clientes y en retenerlos. No en mantenerlos, no en maximizar su "wallet share", no en fidelizarlos... Las empresas tiene que empezar a mantener clientes para sobrevivir la crisis... tienen que aprender a manejar el ciclo de relacionamiento.
Otros enlaces sobre el tema:
http://jesushoyos.typepad.com/crm_en_latinoamerica/2009/02/decisiones-sobre-clientes-en-tiempos-de-crisis.html
10 cosas que haria con mi sistema de email marketing #crmlatam por Jesús Hoyos
Hoy en día hay muchas soluciones de email marketing tanto bajo el modelo de SaaS como OnPremise. Y he visto muchas empresas que envián emails sin una estrategia clara de emails por la forma que envián sus emails. Aquí tengo 10 cosas que yo haría hoy para mejorar una estrategia de email marketing.
- Ofrecería una pagina web para el contenido del email en caso que el cliente no pueda ver el email en su programa de email como Outlook o Lotus.
- Integraría el email marketing con landing pages en mi CRM y con Google Analytics.
- Establecería un calendario de promociones, newsletters y avisos que serian enviados vía email.
- Ofrecer la oportunidad que el cliente cambie su perfil y pueda optar para recibir o no el email.
- Añadiría elementos sociales al email, como compartir email o enviar a un amigo.
- Integraría las métricas comunes del email con el modulo de campañas de mi CRM.
- Establecería A/B Testing para ver la efectividad de los emails y sus landing pages.
- Establecería objetivos de mis campañas en estas 4 áreas: informar, crecer la lista, vender y captura de datos del cliente.
- Establecería métricas de costo por cliente, según los resultados de ventas que puede tener una campaña de email.
- Combinaría el BTL y el marketing digital, con campañas de SMS y email marketing.
En la sección de Recursos tengo una lista de enlaces sobre email marketing y en los próximos días espero escribir una entrada sobre las diferentes aplicaciones que existen en el mercado, y entrare mas en detalle en los 10 puntos.
Key Account Planning – Planeacion de Cuentas Clave
Una de las labores fundamentales de un KAM (Key Account Manager) o Gerente de Cuentas Estratégicas, corresponde a la planeación del cubrimiento y desarrollo de la cuenta. Si usted ha sido asignado como KAM de cuentas especiales, mi principal recomendación es que aplique un método claro de planeación del cubrimiento de la cuenta y de la estrategia de desarrollo de la misma. En corto plazo usted debe conocer en detalle la cuenta y lo más importante, debe tener un plan de acción para desarrollar oportunidades de negocio con dicha cuenta. Veamos algunas recomendaciones para desarrollar esta fase de Planeación de Cuentas Clave.
Hace muchos años fue asignado como KAM en una empresa de tecnología, para administrar las relaciones con clientes del sector petrolero. Simplemente, en ese momento no me encontraba preparado para poder manejar correctamente las relaciones con estos importantes clientes, debido a que no contaba con un método preciso de planear el cubrimiento de estas cuentas. No obstante de trabajar en ese momento para una empresa líder a nivel mundial, hoy en día me doy cuenta que recibí una gran cantidad de entrenamiento en producto, pero muy poco en la forma como debía afrontar un proceso de cubrimiento y desarrollo de cuentas tan importantes. Por eso, hoy en día recomiendo a mis clientes en temas de Venta Consultiva y Relacional, el balancear en proceso de formación de KAMs con temas de productos, soluciones, conocimiento de la industria de los clientes y en el proceso de planeación de cubrimiento de cuentas estratégicas. En aquellos días, simplemente me ponía en contacto con las personas de estos clientes y trataba de identificar la mejor forma de atender sus requerimientos y de detectar oportunidades de venta. Realmente lo hacia de una manera muy empírica y poco metódica. Algunos años después recibí algo de guía en el proceso de Account Planning. Hoy en día considero que esta es una disciplina de las ventas complejas que debe ser tratada de manera estratégica, más en tiempos de recesión, en las cuales mantener clientes satisfechos y leales es fundamental.
¿En qué consiste el proceso de Planeación de Cuentas Estratégicas? Expresado en un contexto muy sencillo, lo explico con tres palabras; Conocimiento, Visión y Compromiso (CVC). Veamos a que me refiero con estas tres palabras:
Conocimiento. La primera fase en el proceso de Planeación de Cuentas, es lograr un alto nivel de conocimiento, al menos, de dos elementos: Las variables principales de la industria en la cual trabaja su cliente y el estado de las principales operaciones de su cliente. En el caso que mencione al comienzo de mi experiencia con clientes del sector petrolero, estoy seguro que la empresa para la que trabajaba se esmero mucho en entrenarme en la industria petrolera. Estuve más de tres meses inmerso aprendiendo del tema lo más que podía y creo que lo logramos (logre un nivel en el cual daba conferencias sobre la informática aplicada al sector de petrolero). Donde fallamos contundentemente fue en el conocimiento del estado de las operaciones de cada uno de mis clientes clave. Simplemente no sabia cual era el estado de cada una de estas empresas en su industria, cuales eran sus ventajas competitivas, sus principales problemas de negocio, etc. Fuera de conocer cifras generales y algunos temas muy superficiales de sus operaciones, realmente no tenía ningún conocimiento de su negocio. Años más tarde, trabajando con la misma empresa de tecnología, logramos cambiar esto sustancialmente, al extremo de que llegue a asistir a cursos de inducción en mis clientes como si fuera un empleado de esas empresas. Recuerdo mucho que fui asignado a la atención de un importante cliente del sector siderúrgico y en la primera reunión que tuvimos mi jefe, el cliente y yo, propusimos que yo, como KAM, asistiera al curso de inducción a nuevos empleados que esta empresa tenía. Pues les cuento que estuve dos semanas, de tiempo completo en las plantas y minas de este cliente aprendiendo de su negocio y conociendo sus procesos y problemas, con un nivel de profundidad interesante. El cliente recibió esto de muy buen agrado ya que para el era un claro mensaje del compromiso de mi empresa y de mi unidad de trabajo con ellos. Por lo tanto, el mensaje importante es desarrollar tácticas para lograr un gran conocimiento en la industria y en la situación de cada uno de sus clientes clave. Puede ser que usted no se convierta en un experto en el campo de acción de sus clientes, pero si debe lograr un muy buen conocimiento de su negocio. Por lo tanto, su Plan de Cuenta, debe incluir como primer paso un plan detallado de trabajo de Conocimiento de los elementos que acabo de ilustrar.
Visión. Recuerde que usted es un consultor de negocios, no un toma pedidos. Bueno, pues aquí es donde usted demostrará sus capacidades de consultor y de gerente de cuenta. Si usted logró un excelente conocimiento en la fase anterior, debe ahora lograr desarrollar una visión de la forma como usted y su empresa pueden ayudar a su cliente (Key Account) a utilizar sus soluciones para mejorar su negocio. Una de las funciones fundamentales del KAM es “Desarrollar Oportunidades de Negocio” en sus cuentas estratégicas. Una de las formas más efectivas, es mediante la creación de una visión de negocios en la cual su cliente hace uso de sus productos o soluciones para hacer mejores negocios. Mi mensaje es el siguiente. Un plan de cuenta no es simplemente decirle al cliente que se reúnan, usted le cuenta que hace sus productos o servicios y le deja al cliente la decisión de cómo usarlos. No es simplemente presentar sus soluciones y esperar que el cliente decida que hacer. No señor, la idea es ir mucho más lejos y crear una visión de cómo sus soluciones apoyan el negocio del cliente. En esta fase del Plan de Cuenta, usted debe lograr plasmar un panorama de negocios para el cliente en el cual se generan beneficios y ganancias mediante el uso, aplicación, adquisición, implementación, compra o cualquier actividad aplicable a lo que usted vende. Obviamente su visión debe estar dentro del marco de trabajo y variables de negocio que usted logró conocer muy bien en la primera fase. Sea creativo y utilice diferentes mecanismos para crear esta visión. Apóyese en su equipo de trabajo, solicite ayuda al cliente para conocer más y validar algunos planteamientos, investigue que hacen los competidores de su cliente, etc. Simplemente le digo una cosa. No tome el camino fácil de preguntarle a su cliente. “Señor cliente….y para este año entonces que vamos a hacer?, tiene ya usted sr. Cliente claro cuanto me va a ordenar? NO, usted es un consultor y debe ser creativo para apoyar a su cliente en el desarrollo de su negocio a la luz de las soluciones o productos que usted comercializa. Por lo tanto, la pregunta es, ¿se siente usted capaz de desarrollar esta visión de negocios para sus cuentas clave? Si la respuesta es no, trabaje entonces en lograr lo que necesita para hacer esto y como segunda fase de su Plan de Cuenta, desarrolle la Visión de Desarrollo de la Cuenta.
Compromiso. Me atrevería a decir que la tercera fase es la más importante, pero depende en gran medida de lo ejecutado en las dos anteriores. Si los resultados obtenidos en las dos anteriores fases de su plan de cuenta han sido deficientes, tenga la total seguridad que el resultado de esta tercera fase será peor. Ahora, el haber realizado un excelente trabajo en las dos fases anteriores no le garantiza un buen resultado en esta. Entonces, ¿en qué consiste esto del Compromiso? Si usted ha creado una visión de negocios viable, coherente y bien sustentada, debe lograr un compromiso de su equipo de trabajo (por ejemplo, si usted desea sustentar una negociación basada en precios competitivos y brindando un alto nivel de servicio al cliente, debe estar en capacidad de sustentarlo internamente para después vender la idea a su cliente). Así mismo, debe estar en capacidad de lograr un compromiso de su cliente para desarrollar un plan de trabajo en el periodo de planeación (trimestre, semestre, año). Es decir, en esta fase, usted debe trabajar conjuntamente con su cliente para lograr un compromiso de las partes en llevar a la realidad la visión de desarrollo de la cuenta que se planteó en la fase anterior. Esta es una fase más política que las anteriores, es una fase más de venta y convencimiento, más de buscar los apoyos correctos y de consenso. En la experiencia he vivido procesos de Account Planning en los cuales se realizan trabajos espectaculares en las dos primeras fases (conocimiento y visión) y nunca se pasa al compromiso, lo cual debe llevar a la acción. Es decir se construyen excelentes planes de cuenta para consumo interno (para mostrarle a los jefes y a los jefes de los jefes), que nunca han tenido el consenso y compromiso del cliente, por lo tanto es pura creatividad e imaginación mal invertida. Un plan exitoso de cuenta es aquel que el cliente conoce, comparte, tiene su aporte y cuenta con su compromiso.
Finalmente una recomendación metodológica. Hay que utilizar un proceso formal y bien documentado para el desarrollo del Plan de Cuenta. Sea práctico, olvídese de procesos y de datos que no le aportan en su meta final, la cual es lograr un compromiso de las partes en el desarrollo de oportunidades de negocio que benefician al cliente. No olvide garantizar que su organización puede cumplir y entregar lo que compromete en su plan. El peor resultado de un plan es no lograr cumplir lo que en el se comprometió, seguramente será su último plan de cuenta con este cliente.
http://www.cumpliendolacuota.com/articles/42/1/Key-Account-Planning--Planeacion-de-Cuentas-Clave/Page1.html
View Hernán Emilio Seivane's profile
