Dime de qué y cómo hablas, y te diré quién eres en el mundo del ERP

	¿Cuáles son los 4 temas recomendados para hablar sobre un ERP y las 4 formas de hablar sobre estos temas?. La experiencia del autor, indica que la efectividad aumenta según el uso de estos 4 “qué” y los 4 “cómo”.
	por Juan José Baudocco En las experiencias de proyectos de ERP que me tocó conocer, siempre me sorprendieron dos cosas: los temas sobre los cuales se habló y cómo se habló de esos temas. ¿Y por qué me sorprendió? Porque en la mayoría de las veces, personas muy bien formadas e informadas hablaban de los temas equivocados y de una forma poco efectiva. Pero, ¿qué me habilita a decir qué tema es el acertado y cuál el equivocado? Los resultados, a corto y largo plazo, de los proyectos en cuestión. Mis experiencias me mostraron que es más efectivo hablar de los procesos de la empresa usuaria del ERP, que de las características funcionales del producto a seleccionar. De qué se habla Procesos: El foco es primero entender claramente, qué hace la empresa usuaria y, luego, considerar cómo el ERP contiene esos procesos del cliente. Me sorprendió el poco tiempo invertido en conocer los procesos, formalizarlo en un documento, a partir del cual, se puedan determinar los que son claves, sus instancias, los input y los output de cada uno de ellos. En muchas empresas que tienen sistemas de calidad o documentación de sus procesos, esta tarea es mucho más fácil, que en aquellas en las que, ni siquiera internamente, hay una puesta en común de cómo son o deberían ser sus procesos. Personas: Otro tema que me sorprendió, es ver cómo se ponía foco en tal o cual tecnología en base a la cual está desarrollada la solución de ERP, en lugar de indagar la historia, concepción, valores, proyección y compromisos de las personas que serán claves en la implementación del proyecto. Realmente creo que a determinado nivel de profesionalidad, las cuestiones tecnológicas, no son la clave de éxito de un proyecto y, en lugar de centrarse en ello, he advertido que si el foco esta puesto en las calidades personales, tanto individuales como de los equipos de trabajo, los riesgos de una mala elección e implementación se reducen considerablemente. Tiempo: el horizonte temporal de los análisis, también ha sido motivo de sorpresa. Una inversión en ERP no se amortiza en poco tiempo, ya que en la vida de una empresa, el recambio de ERP no sucede muchas veces (si se lo hace profesionalmente). El poner el foco en los tiempos del proyecto, más que en el tiempo de duración de la utilización del mismo, antes de volver a considerar su renovación total, es, en mi opinión, poco efectivo. Se discute si la implementación será de un par de meses más o menos, cuando la clave es pensar en cuántos años más o menos nos servirá el producto. Se fuerzan presupuestos y promesas de resultado, en términos de meses, cuando lo debería ser en término de años. Inversión: Finalmente, el combo de temas poco efectivos a priorizar en la conversación de evaluación del proyecto de ERP se completa con el foco en el dinero invertido, como contraproposición del foco más efectivo del ROI (return on investment). El analizar sólo el monto del cheque a firmar por única vez, o bien todos los meses por conceptos de soporte, mantenimiento o actualización por upgrade, en mis experiencias, resultó muy desorientador, al extremo de llevar a conclusiones menos efectivas. El sólo focalizar en el divisor de la fórmula del ROI, muchas veces, se da a partir de una concepción de que el ERP forma parte de los costos que hay que minimizar y no como una fuente de generación de valor para el negocio, y en otras oportunidades a partir de la cómoda posición de decir que el cálculo del ROI es difícil de realizar. Cómo se habla Ahora bien, una vez detectado los temas y/o enfoques más efectivos de la conversación del proyecto de ERP, el éxito aún no esta asegurado, ya que la efectividad no sólo depende de los “qué” elegidos para conversar, sino también de los “cómo” hablamos de los que hablamos. Esto quiere decir, que en la medida en que la conversación de consideración del ERP se parece mas a un proceso que no distingue los procesos de discusión y diálogo, menos efectivo es el resultado obtenido. Diálogo es presentar las ideas, independientemente de quién las sostiene mientras que discusión es el cruce de retóricas para defender la posición personal de cada interesado. Es evidente que cuando todo es discusión, sin agotar la instancia del diálogo, el proceso es menos efectivo. Mejorando cómo hablamos de ERP Discusión Diálogo Observación Opinión Información a único nivel de profundidad Distinción de capas de información "Veo qué puedo hacer" Compromisos específicos A su vez, la utilización de las ideas de observación y opinión, cuando no solo no se distinguen sino que se utilizan forzadamente de manera equivocada, menor efectividad se logra en la conversación sobre el ERP. La observación es aquello de los que podemos aportar un testigo independiente que sostenga lo que decimos (números, hechos verificables por terceros) mientras que opinión, es un acto lingüístico que requiere apropiarse ( hablar en primera persona y no sin mencionar quien lo dice como si fuera una verdad absoluta), expresar el interes que mueve a opinar, hacer explicito los estándares de comparación y apoyar con observaciones recurrentes del pasado . Quien presente cosas opinables como verdades de observación, o bien aquellos que no cuidan en fundamentar las opiniones, están en el proceso de forzar la realidad a “su favor”, cuando en realidad esta estrategia tiene “patas cortas” y no respeta los intereses del cliente. También la distinción de los distintos grados de profundidad con el cual trabajamos los temas, en cada momento de la conversación, es factor de aumento o baja en la efectividad. Muchas veces la falta de un esquema de clasificación en niveles de profundidad en la información considerada, complica el trabajo. En los proyectos efectivos, se observo como el trabajar por capas ( al menos tres niveles, proceso, procedimiento y tarea) aumento la efectividad y la eficiencia de las conversaciones. Por último, no dejo de sorprenderme, el tiempo verbal utilizado en las propuestas y/o compromisos entre las partes. Y no lo digo en los compromisos globales iniciales, sino me refiero a la situaciones que se plantean, cuando los imprevistos aparecen o bien los intereses son contrapuestos. La utilización de los potenciales, como “vamos a hacer todo lo posible” , “déjemelo, y veo que puedo hacer” , dejo la puerta abierta para que “cuando todo lo posible que el otro pudo hacer, no satisfizo al que solicito”o bien “cuando lo que pudo hacer, no fue suficiente para el otro” , no podamos efectuar un revisión de evaluación justa y efectiva. Imagínese si ante el pedido del editor de Evaluando ERP, respecto de escribir esta nota, yo hubiera respondido: “Déjemelo, y veo que puedo hacer”. Y luego yo no pude enviar la nota a tiempo, y me disculpara diciendo: “Y bueno, yo no le prometí hacerlo, sino intentar ver que podía hacer”. Que estaría leyendo en este momento? . En el mundo de los negocios ( y de esto se trata el mundo de los ERP) los potenciales son peligrosos: pueden transformar a la cadena de compromisos tejidos en el proyecto de ERP en un castillo de naipes. El compromiso en el mundo de los negocios es con producir resultados y no en intentar hacerlos o lograrlos. Mi experiencia me dijo que la efectividad aumenta cuando usamos menos los potenciales y mas las promesas o pedidos con condiciones de satisfacción especificas y sinceras. Ojalá le sirva para gestionar su proyecto de ERP . A mi ya me sirvió, Suerte !! http://www.evaluandoerp.com/editorial/evaluando-erp/notas/numero16/43710d87-f5b7-449b-aa29-272057d653fc.articulo-compuesto/index-detalle.html