La crisis hace que el consumidor se vuelva más cuidadoso con el gasto. Y, para la empresa, esto puede implicar una fuga de clientes. En este artículo, una serie de pautas de precio y producto para procurar retener a los que tenemos y, por qué no, aprovechar el contexto para ganar algunos nuevos...
Por Miguel Pereira
En un artículo anterior en MATERIABIZ, exponíamos algunas pautas vinculadas con el comportamiento del consumidor en tiempos de crisis. Una vez que tenemos claro este punto, podemos avanzar hacia el análisis de nuestros actuales clientes. Y estos pueden agruparse en las siguientes categorías:
Clientes esporádicos o recurrentes: Es el caso de la mayoría de los negocios de venta de productos y servicios como indumentaria, gastronomía, entretenimiento, hogar, libros, viajes, hotelería, ferretería, materiales de construcción, etc. En estos casos, la caída de las ventas ocurre por inacción del consumidor. Con mantener una actitud pasiva de no consumo, ya se produce la retracción en las ventas.
Clientes permanentes con contrato de abono: Este es el caso de la medicina prepaga, sistemas de monitoreo domiciliario de seguridad, telefonía fija o celular, sistemas de TV por cable, Internet, bancos, tarjetas de crédito, clubes y asociaciones, etc. Contrariamente al grupo anterior, para que se verifique una caída de las ventas, en estos clientes debe mediar una decisión de abandonar el servicio. Es decir, el cliente tiene que ser proactivo y actuar para que se produzca la baja.
Frente a este cuadro, se perfilan con bastante claridad las direcciones que debe tener la estrategia de las empresas en cada uno de los grupos:
Gestionando a los clientes esporádicos: estrategia basada en productos y precio
Frente al primero de los grupos, es necesario recurrir a versiones más básicas de la gama de productos, ya sea con reducción del tamaño del envase con un diferencial de precio importante, o generando productos con prestaciones menos sofisticadas o individualizadas.
Los automóviles, por ejemplo, tienden a ir incorporando características cada vez más sofisticadas, atendiendo a demandas de prestaciones más evolucionadas. En momentos de crisis, sin embargo, necesitan contar con versiones mucho más básicas pero más accesibles o menos ostentosas.
Este camino se denomina contrasegmentación. La empresa tiene que analizar qué versiones de su portafolio han ido siendo originadas sucesivamente en la hipersegmentación y recoger un poco el hilo del barrilete para reconcentrar su oferta.
En estas circunstancias, suele funcionar muy bien el armado de "paquetes" de productos con un diferencial de precio percibido importante. La consigna: satisfacer la misma necesidad de una manera mucho más austera e inteligente.
Esta alternativa, sin embargo, no siempre es aconsejable porque puede dañar el capital simbólico que la marca ha venido construyendo por años. En ocasiones, es útil recurrir a segundas marcas que sean capaces de atender el consumo sin poner en riesgo la marca principal.
Gestionando a los clientes abonados: retención y fidelización
En los grupos de consumidores abonados, deben extremarse los esfuerzos en implementar acciones de retención.
Aquí, es importante realizar el análisis de los "grupos de riesgo" tan característico de una gestión de marketing relacional y que consiste en observar e identificar a los clientes más propensos a abandonar la relación.
Por ejemplo, aquellos que han presentado quejas por el trato o las prestaciones en los últimos tiempos, los que han tenido dificultades y atrasos en el pago, o quienes están desde hace muchos años prácticamente sin usar el servicio (esto es frecuente en los seguros) y pueden percibir que están erogando en un rubro que no usan, por lo que comienzan a verlo como superfluo.
Aquí la consigna es evitar (o, al menos, minimizar) tanto la fuga externa (cuando el cliente quiere abandonar la relación), como la fuga interna (quiere ir a versiones más económicas).
Fuga externa: Cuando un cliente quiere suspender el servicio o desafiliarse, puede ofrecérsele un plan más económico que ya exista o que se pueda aprobar para estas circunstancias. En el caso de un servicio de emergencias, por ejemplo, se podría pensar en una cuota más baja pero no dar el servicio de médico a domicilio.
Fuga interna: Cuando el cliente solicita reducir las prestaciones a cambio de pagar menos, nos está diciendo que la versión básica es tan importante que ni siquiera en situaciones de crisis quiere dejar de tenerla.
En estos casos, tenemos que pensar en la situación de poscrisis. Es decir, qué ocurrirá cuando finalice el actual contexto y se conforme el nuevo escenario. Muchos clientes tienen un comportamiento elástico (cambian la forma de actuar cuando sienten una presión, pero vuelven a la situación original cuando la presión cesa). Otros, en cambio, tienen una actitud plástica (adoptan una nueva forma de consumo por efecto de la presión del contexto, pero no recuperan su estado original cuando la presión cesa).
Entonces, si un cliente se pasa a versiones más básicas de nuestras prestaciones, corremos el riesgo de que, al finalizar la crisis, no vuelva a la prestación superior en que se encontraba (comportamiento plástico).
Frente a esa situación, lo aconsejable es ofrecer una bonificación temporaria, garantizando la prestación actual a un precio de la versión menor o a alguno intermedio entre ambos, pero que automáticamente, cumplido el período prometido, vuelva a los valores estándar (reemplazar lo "plástico" por lo "elástico"). En todo caso, este período puede ir renovándose sucesivamente hasta que la situación cambie.
Ofrecer un Premium invisible
También es viable, en estas circunstancias, ofrecer un "Premium invisible". Esto es un producto o una prestación ultra sofisticada para un segmento muy reducido, a un valor muy alto que el consumidor está dispuesto a pagar, pero que no desea que se publicite o que se sepa que lo tiene o lo está utilizando (ver el concepto de "consumidor responsable" que hemos expuesto en un artículo anterior).
En este caso, el consumidor sólo valora el componente funcional del producto/servicio, descartando los beneficios simbólico-sociales que le podría aportar. Recordemos que, en muchos casos, a las prestaciones funcionales de un producto (por ejemplo, celulares, notebooks y automóviles) se le suman las valoraciones simbólicas de prestigio que el usuario le asigna y que muchas veces son el principal atributo de decisión.
Entonces, podríamos ofrecer algún tipo de notebook que sea, en apariencia, una más del montón, pero que tenga ciertas sofisticadas prestaciones de seguridad, como dispositivos con GPS para rastreo. Estas características pueden ser muy valoradas por algún microsegmento que pueda y esté dispuesto a pagar por ellas y donde lo que importa es el aspecto funcional más que el simbólico.
Ahora bien, hasta aquí hemos presentado algunas pautas para pensar el producto y el precio en un contexto de crisis. Pero, ¿qué ocurre con las decisiones de publicidad y comunicación? En tiempos de recortes presupuestarios, ¿tiene sentido invertir mucho dinero en estas acciones? ¿Estará el consumidor en condiciones de recibir el mensaje y responder a él?
Estos serán los temas que analizaremos en un próximo artículo en MATERIABIZ.
Dr. Miguel A. Pereira
Profesor de Marketing de ESADE Business School Campus Buenos Aires. Presidente de DUXIS S.A. Marketing Estratégico y Operacional. mpereira@duxis.com.ar
http://www.materiabiz.com/mbz/economiayfinanzas/nota.vsp?nid=41998
En un artículo anterior en MATERIABIZ, exponíamos algunas pautas vinculadas con el comportamiento del consumidor en tiempos de crisis. Una vez que tenemos claro este punto, podemos avanzar hacia el análisis de nuestros actuales clientes. Y estos pueden agruparse en las siguientes categorías:
Clientes esporádicos o recurrentes: Es el caso de la mayoría de los negocios de venta de productos y servicios como indumentaria, gastronomía, entretenimiento, hogar, libros, viajes, hotelería, ferretería, materiales de construcción, etc. En estos casos, la caída de las ventas ocurre por inacción del consumidor. Con mantener una actitud pasiva de no consumo, ya se produce la retracción en las ventas.
Clientes permanentes con contrato de abono: Este es el caso de la medicina prepaga, sistemas de monitoreo domiciliario de seguridad, telefonía fija o celular, sistemas de TV por cable, Internet, bancos, tarjetas de crédito, clubes y asociaciones, etc. Contrariamente al grupo anterior, para que se verifique una caída de las ventas, en estos clientes debe mediar una decisión de abandonar el servicio. Es decir, el cliente tiene que ser proactivo y actuar para que se produzca la baja.
Frente a este cuadro, se perfilan con bastante claridad las direcciones que debe tener la estrategia de las empresas en cada uno de los grupos:
Gestionando a los clientes esporádicos: estrategia basada en productos y precio
Frente al primero de los grupos, es necesario recurrir a versiones más básicas de la gama de productos, ya sea con reducción del tamaño del envase con un diferencial de precio importante, o generando productos con prestaciones menos sofisticadas o individualizadas.
Los automóviles, por ejemplo, tienden a ir incorporando características cada vez más sofisticadas, atendiendo a demandas de prestaciones más evolucionadas. En momentos de crisis, sin embargo, necesitan contar con versiones mucho más básicas pero más accesibles o menos ostentosas.
Este camino se denomina contrasegmentación. La empresa tiene que analizar qué versiones de su portafolio han ido siendo originadas sucesivamente en la hipersegmentación y recoger un poco el hilo del barrilete para reconcentrar su oferta.
En estas circunstancias, suele funcionar muy bien el armado de "paquetes" de productos con un diferencial de precio percibido importante. La consigna: satisfacer la misma necesidad de una manera mucho más austera e inteligente.
Esta alternativa, sin embargo, no siempre es aconsejable porque puede dañar el capital simbólico que la marca ha venido construyendo por años. En ocasiones, es útil recurrir a segundas marcas que sean capaces de atender el consumo sin poner en riesgo la marca principal.
Gestionando a los clientes abonados: retención y fidelización
En los grupos de consumidores abonados, deben extremarse los esfuerzos en implementar acciones de retención.
Aquí, es importante realizar el análisis de los "grupos de riesgo" tan característico de una gestión de marketing relacional y que consiste en observar e identificar a los clientes más propensos a abandonar la relación.
Por ejemplo, aquellos que han presentado quejas por el trato o las prestaciones en los últimos tiempos, los que han tenido dificultades y atrasos en el pago, o quienes están desde hace muchos años prácticamente sin usar el servicio (esto es frecuente en los seguros) y pueden percibir que están erogando en un rubro que no usan, por lo que comienzan a verlo como superfluo.
Aquí la consigna es evitar (o, al menos, minimizar) tanto la fuga externa (cuando el cliente quiere abandonar la relación), como la fuga interna (quiere ir a versiones más económicas).
Fuga externa: Cuando un cliente quiere suspender el servicio o desafiliarse, puede ofrecérsele un plan más económico que ya exista o que se pueda aprobar para estas circunstancias. En el caso de un servicio de emergencias, por ejemplo, se podría pensar en una cuota más baja pero no dar el servicio de médico a domicilio.
Fuga interna: Cuando el cliente solicita reducir las prestaciones a cambio de pagar menos, nos está diciendo que la versión básica es tan importante que ni siquiera en situaciones de crisis quiere dejar de tenerla.
En estos casos, tenemos que pensar en la situación de poscrisis. Es decir, qué ocurrirá cuando finalice el actual contexto y se conforme el nuevo escenario. Muchos clientes tienen un comportamiento elástico (cambian la forma de actuar cuando sienten una presión, pero vuelven a la situación original cuando la presión cesa). Otros, en cambio, tienen una actitud plástica (adoptan una nueva forma de consumo por efecto de la presión del contexto, pero no recuperan su estado original cuando la presión cesa).
Entonces, si un cliente se pasa a versiones más básicas de nuestras prestaciones, corremos el riesgo de que, al finalizar la crisis, no vuelva a la prestación superior en que se encontraba (comportamiento plástico).
Frente a esa situación, lo aconsejable es ofrecer una bonificación temporaria, garantizando la prestación actual a un precio de la versión menor o a alguno intermedio entre ambos, pero que automáticamente, cumplido el período prometido, vuelva a los valores estándar (reemplazar lo "plástico" por lo "elástico"). En todo caso, este período puede ir renovándose sucesivamente hasta que la situación cambie.
Ofrecer un Premium invisible
También es viable, en estas circunstancias, ofrecer un "Premium invisible". Esto es un producto o una prestación ultra sofisticada para un segmento muy reducido, a un valor muy alto que el consumidor está dispuesto a pagar, pero que no desea que se publicite o que se sepa que lo tiene o lo está utilizando (ver el concepto de "consumidor responsable" que hemos expuesto en un artículo anterior).
En este caso, el consumidor sólo valora el componente funcional del producto/servicio, descartando los beneficios simbólico-sociales que le podría aportar. Recordemos que, en muchos casos, a las prestaciones funcionales de un producto (por ejemplo, celulares, notebooks y automóviles) se le suman las valoraciones simbólicas de prestigio que el usuario le asigna y que muchas veces son el principal atributo de decisión.
Entonces, podríamos ofrecer algún tipo de notebook que sea, en apariencia, una más del montón, pero que tenga ciertas sofisticadas prestaciones de seguridad, como dispositivos con GPS para rastreo. Estas características pueden ser muy valoradas por algún microsegmento que pueda y esté dispuesto a pagar por ellas y donde lo que importa es el aspecto funcional más que el simbólico.
Ahora bien, hasta aquí hemos presentado algunas pautas para pensar el producto y el precio en un contexto de crisis. Pero, ¿qué ocurre con las decisiones de publicidad y comunicación? En tiempos de recortes presupuestarios, ¿tiene sentido invertir mucho dinero en estas acciones? ¿Estará el consumidor en condiciones de recibir el mensaje y responder a él?
Estos serán los temas que analizaremos en un próximo artículo en MATERIABIZ.
Dr. Miguel A. Pereira
Profesor de Marketing de ESADE Business School Campus Buenos Aires. Presidente de DUXIS S.A. Marketing Estratégico y Operacional. mpereira@duxis.com.ar
http://www.materiabiz.com/mbz/economiayfinanzas/nota.vsp?nid=41998
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