Virar el Timón

Algo que aprendí, a fuerza de golpes, es que los negocios NO son para siempre. Especialmente en las industrias relacionadas a la tecnología, telecomunicaciones, medios, Internet y entretenimiento, donde los ciclos son muchos más cortos al reinar el componente de innovación que hace que aparezcan productos y servicios “sustitutos”. Por ejemplo, si fabricamos discos de vinilo, luego aparecen los cassettes, CDs, DVDs, Discos Rígidos, etc.

Anclarse con un mismo negocio y especialmente utilizando las mismas recetas que nos funcionaron antes, tal como lo hacían nuestros abuelos, es uno de los errores más críticos que podemos cometer.

Por otro lado, para un start-up, que nace con una idea y visión de un negocio determinado, muchas, pero muchas veces, termina virando el timón y haciendo otro negocio distinto al que comenzaron porque sus fundadores se dieron cuenta que ese modelo de negocio no funcionaba o bien que encontraron otro mucho mejor.

En el 2003, junto con Ariel Arrieta, co-fundamos Digital Ventures y lanzamos una serie de Free ISPs en Argentina, Chile y UK: Acceso Gold, NeoBonus, Conexión Solidaria, entre otros. El negocio comenzó a facturar desde el día 1, ya que entramos en el mercado en un momento ideal (no muy temprano, ni muy tarde), donde los usuarios del segmento dial-up por abono, por la crisis, estaban migrando a dial-up sin abono, ya que era prácticamente el mismo servicio (misma calidad, pero sin pagar un costo mensual fijo) y porque los Carriers compartían sus ingresos con los Free ISPs.

En esos momentos habían varios players que generalmente tenían atrás algún gran medio de comunicación que le permitía publicitar su producto en forma casi gratuita, por ejemplo: FullZero del Grupo Clarín, Intrada de Telefé, Keko de Gonzales Eusevi vía pública y también Alternativa Gratis que tenía fondos en caja que habían levantado en la época punto-com (con IRSA atrás). Nosotros, muy humildemente, lo que hicimos fue salir a buscar a los usuarios de Internet en Internet. O sea, hicimos publicidad en Internet, donde por seguro estaban los usuarios de Dial-Up que tenían que migrar. Fuimos a “pescar a una pecera” o “cazar en un zoológico”.

Además, una de las oportunidades que detectamos, es que luego del estallido de la burbuja punto-com, había mucho inventario publicitario (banners) disponibles. Nos los tiraban por la cabeza. En ese momento todos los portales de Internet, fueran grandes (head), medianos (mid) o chicos (long tail), no vendían nada. Su inventario era perecedero como el “Yogurt” o la “hamburguesa de Mc Donalds”, después de un determinado día u horario, lo tiraban a la basura. Era como los asientos de un avión, si despegaba con lugares vacíos, se perdían la oportunidad de monetizar los mismos.
Entonces, comprando publicidad online pudimos captar muchos usuarios a costos de adquisición (CPA) muy baratos. En ese momento competíamos por el inventario de los portales con Casinos en Internet y Mercado Libre (otra empresa que supo aprovechar la oportunidad de inventarios ociosos y así ganarle la carrera a DeRemate, que quemaba su presupuesto de marketing en vía publica, gráfica, radio y cable).

La moraleja, fue que aprendimos a comprar publicidad online, medir punta a punta las campañas que corríamos, optimizar los ratios de conversión, entre otros. Básicamente aprendimos a hacer marketing online en forma eficiente y repagar cada peso que invertíamos (algo llamado Performance Based Marketing).

Después, nos dijimos, si podemos hacer esto para nosotros, por qué no hacerlo para otros. Y allí salimos a buscar anunciantes en el exterior que quieran pautar en Latinoamérica. Encontramos muchas empresas alrededor del mundo que querían pautar en la región de Latinoamérica (empresas basadas en New York, San Francisco, Tel Aviv, Chipre, Brasil, España, Holanda, entre otros). Luego también encontramos publishers (sitios) que tenían inventarios ociosos en Latinoamérica y que no los monetizaban (Ej.: Tráfico de CNN con IP Latinoamericana). The World is Flat. Desde argentina comprábamos trafico de cualquier parte del mundo y lo vendíamos a cualquier otra parte del mundo, haciendo Arbitraje Geográfico.

Entonces, ahí nos dimos cuenta que nuestro negocio no iba a continuar con los ISPs (o bien nos teníamos que dedicar a ofrecer banda ancha). Además, estábamos facturando varias veces más con la empresa de marketing online que compraba y vendía al mundo. Y a partir de allí, nos reinventamos y dimos la vuelta del timón. Nos reconvertimos en lo que después fue un Ad Network que fue adquirido por Fox/News Corporation unos años mas tarde.

Hay muchas historias de empresas que se reinventaron y que cambiaron su negocio inicial:

• Youtube, comenzó en el 2005 como un sitio de dating por video, para luego transformarse en el sitio de video sharing más grande del mundo (hoy adquirida por Google)
• PayPal comenzó como una solución de pagos para Palm Pilot para luego transformarse en una solución de pagos vía email y tarjeta de crédito (hoy adquirida por eBay)
• Twitter fue un producto secundario de la empresa Obvious para luego transformarse en una de las redes sociales más grandes del mundo.
• A nivel local, está el caso de Sonico que comenzó como una empresa de venta de tarjetas telefónicas por Internet para luego transformase en la red social más grande de Latinoamérica.

En resumen, a no estancarse. A no enamorarse del proyecto inicial. A no repetir las recetas “ad eternum”. Hay que aprender a virar cuando uno se equivoca o bien cuando uno detecta una mejor oportunidad de negocio. Eso sí siempre sin perder el foco. Porque si uno empieza a tratar de ejecutar múltiples negocios en forma paralela y dispersa los escasos recursos que uno tiene cuando comienza, sus chances de lograr que uno de ellos triunfe van a ser muy bajas.

Vivimos en un permanente cambio, donde lo único que no cambia es el cambio.

http://damianvoltes.com/virar-el-timon

Chicos chicos problemas chicos, Chicos grandes problemas grandes.

Recuerdo en las épocas de crecimiento de Digital Ventures, que nos jactábamos al decir cuantos empleados teníamos. El crecimiento de la empresa fue vertiginoso, pasamos de 2 fundadores a mediados del 2003 a unas de 100 personas a fines del 2006 (y luego muchos más antes de ser adquiridos por Fox/News Corporation). Solíamos utilizar la métrica “Head Count” como una variable exitista. Nuestro tamaño de organización empezaba a ser grande y creíamos que la teníamos “más larga”…

Ahora, me gustaría compartir una experiencia con ustedes, respecto a la decisión de contratar un empleado adicional en una empresa.

Cuando uno comienza con un emprendimiento digamos que hay 2 emprendedores fundadores que trabajan de sol a sombra en su proyecto para sacarlo adelante. Los emprendedores se dividen sus funciones de común consenso y en función de sus skills, por ejemplo, distribuyéndose las tareas de tecnología, ventas, administración, customer service, etc.
Obviamente, los equipos complementarios tienen mas chance de éxito que los que no lo son, pero este tema lo voy a tratar en otro post aparte, pero para el que quiera profundizar sobre ello, recomiendo un libro que se llama “El Mito del Emprendedor o E-Myth” de Michael Greber.

Una vez distribuidas las tareas, algunos emprendimientos comienzan traccionar y facturar por lo cual los emprendedores se dan cuenta que, por mas que trabajen de sol a sombra, no pueden con todas las tareas que tienen y necesitan de ayuda. Es decir, necesitan incorporar un empleado para comenzar a delegar funciones. O quizá necesitan incorporar talento que no tienen (ej: algún contador interno para manejar las finanzas o un programador que maneje un lenguaje determinado).

En ese momento, hacen un análisis súper detallado del perfil que debería tener, de las funciones que desempeñaría, cuanto le podrían pagar y principalmente si se va a repagar la inversión de ese salario adicional que va a estar en los costos fijos mensuales.
El hecho de pasar de 2 a 3 personas hace que la productividad de la empresa mejore en más de un 50% (incluso a veces mucho más) y que dicha contratación efectivamente se repague.

Luego, por un tiempo, nuevas mejoras de productividad se van a ir repitiendo al incorporar otros empleados adicionales.
Ahora, a medida que van incorporando empleados y el headcount va creciendo, ese incremento de productividad no lo crece en la misma proporción que antes. No es lo mismo pasar de 2 a 3 que de 20 a 21 o de 80 a 81. Llamémoslo la “Elasticidad Productividad-Contratación”, para aquellos economistas que estén leyendo este post.

En Digital Ventures, habíamos caído en ese problema que pasan muchas empresas que están creciendo rápidamente y que piensan que la solución a cada problema es agregar un empleado más (llamémoslo un problema “lindo”).

Recuerdo una vez que eramos aproximadamente unas 40 ó 50 personas, teníamos una estructura organizacional dividida por áreas con sus respectivos gerentes y uno de ellos, casualmente el menos productivo, me dijo “no doy más, necesito una secretaria o asistente”. Ahí me di cuenta que estábamos cayendo en un problema de “contratación fácil” y que ello se leía en toda la organización (ya era parte de la cultura). A lo que le contesté a dicho gerente, que ni yo mismo tenía una secretaria o asistente personal y que la empresa tiene una recepcionista o asistente general para todos.

Russell Ackoff, un viejo autor de management que leí en la Universidad decía: “Los cementerios y los basureros crecen, pero no se desarrollan”…

Mi abuela, que nunca leyó Ackoff decía una sabia frase, que traducida del Idish al español significa “Chicos chicos problemas chicos, chicos grandes problemas grandes”. Moraleja, cuánto más empleados tengas más dificil es para la empresa: más costos fijos que absorber todos los meses, menos comunicación con todos los empleados, más lentitud en la toma de decisiones, menos flexibilidad, menos velocidad, entre otros.

Recuerdo también que una vez nos reunimos con un competidor (otro Ad Network) en los EE.UU. por el cual competíamos por varios clientes y proveedores (anunciantes, agencias e inventario) y éste facturaba 10 veces mas que nosotros y tenía una tercera parte de empleados. Ahí nos dimos cuenta que algo estábamos haciendo mal.

El hecho de estar con nuestros Head Quarters en Argentina (gastando en pesos devaluados) y vendiendo en EE.UU. y en otras partes del planeta (cobrando en Dólares o Euros), nos permitía hacer algo que yo denomino “Arbitraje Geográfico” y ser menos eficientes en nuestra productividad. Nos podíamos dar “el lujo” de contratar más personas para tratar de resolver los problemas, mientras que nuestro competidor en EE.UU., para nada se podía dar ese lujo y estaba obligado a ser mucho más eficiente con su estructura. Sus costos salariales eran más del triple (paridad peso-dólar de ese momento), ya que había gran competencia por los talentos.
Lo que descubrimos era que ese competidor tenía mejores procesos y sistemas que nosotros. Y ahí nos dimos cuenta que allí estaba nuestra solución y no en el incorporar más gente, algo que ya habíamos adoptado como cultura de la empresa como “la solución”.

El hecho de contratar gente para resolver los problemas de procesos y sistemas es un síntoma normal en las empresas que están en crecimiento . El autor Isaac Adizes, del libro “The Corporate Lifecycles”, menciona que éste es un síntoma o problema normal y común en empresas en crecimiento o empresas “Go-Go”, como las llama él. Pero esto se vuelve un inconveniente serio si no se corrige en el tiempo y se transforma en una “patología”.

Finalmente, para cerrar este post, es importante tener en cuenta que hay emprendedores que son muy buenos para crear empresas y hacerlas crecer, pero luego cuando se transforman en “chicos grandes”, no son tan buenos para manejarlas y necesitan de contratar talento especializado en el manejo de grandes organizaciones o bien explorar opciones estratégicas (ej M&A) para, como se dice en la jerga de video juegos, “pasar a la próxima pantalla”.

Ahora, si terminaste de leer todo este post, ojalá recuerdes a mi abuela cuando contrates a tu próximo empleado.

http://damianvoltes.com/chicos-chicos-problemas-chicos-chicos-grandes-problemas-grandes

Cuando la Mejora Continua es perjudicial para las organizaciones

Desde la década del 80, en las empresas de Occidente se difundió el concepto de kaizen como la vía hacia la mejora continua. Pero, en un entorno hipercompetitivo, ¿el gradualismo de kaizen podría destruir a una organización?

Por Osman Montaño Quezada

En la década del 80, los hombres de negocios de Occidente pusieron la mirada en Japón. Y, particularmente, en la operación de fabricación de Toyota. En 1990, se difundió masivamente el conocimiento acumulado, a través de la publicación por parte del MIT, del libro "The Machine That Changed the World".

Bautizaron a la forma de producir de Toyota con el nombre de Lean Production y, dentro de éste, se destacaba el concepto de kaizen.

Este término había sido introducido, en 1986, por Masaaki Imai, fundador del Instituto Kaizen Japón, quien lo dio a conocer ampliamente en su libro "Kaizen: The Key To Japan's Competitive Success". Kaizen significa un proceso de acumulación gradual y continua de pequeñas mejoras (o mejoras incrementales).

Kaizen en el contexto de su creación, ¿por qué fue tan exitoso?

Durante muchos años, el kaizen fue aplicado exitosamente en muchas organizaciones. Y este contexto de aplicación puede comprenderse desde dos características. Ambas partes formaban parte del contexto, teniendo una muy fuerte interrelación al momento de la creación del concepto:

1) Las teorías sobre el aprendizaje

El agente que desarrolla el kaizen no es la máquina, ni los fondos financieros ni los materiales, sino el ser humano. El aprendizaje sostenido se basaba en aprender a aprender y este concepto se ajustaba perfectamente al kaizen.

Así, si las organizaciones desean mejorar en forma incremental y continua, sus participantes deben aprender a aprender. La persona que lo hace cada día mejor (sea mejorar el proceso, el producto, etc.) se siente orgullosa y motivada, lo que potencia los efectos.

2) La forma de fabricar para ser competitivos a nivel mundial

Kaizen emergió como una superación del concepto que inmovilizó a las organizaciones de Occidente: el "nivel aceptable".

Si, para ser competitivos, sólo necesitamos llegar a un "nivel aceptable", podemos lograr esta mejora en forma incremental o a grandes pasos hasta alcanzarlo y allí nos detenemos.

Así se aplicó en Occidente desde 1900, con el advenimiento del taylorismo. Sin embargo, ante el gran desarrollo de la competencia internacional, hace 30 años lo "aceptable" ya no era suficiente. Y así ganó gran popularidad el concepto kaizen.

Kaizen en la actualidad, ¿un riesgo para la organización?

El concepto kaizen ha impactado de tal forma que sigue vigente tres décadas después de su creación, a pesar de los grandes cambios de contexto. Por ejemplo, las Normas ISO 9004-2000 en el capítulo 8 expresan:

"La dirección debería buscar continuamente mejorar la eficacia y la eficiencia de los procesos de la organización, más que esperar a que un problema le revele oportunidades para la mejora. Las mejoras pueden variar desde actividades escalonadas continuas, hasta proyectos de mejora estratégica a largo plazo. La organización debería tener un proceso para identificar y gestionar las actividades de mejora. Estas mejoras pueden resultar en cambios en el proceso o en el producto e incluso en el sistema de gestión de la calidad o en la organización".

Asimismo, el MBNQA 2008 define la mejora de la performance como un indicador que busca evaluar cómo se están utilizando metodologías que ayudan a la mejora continua, tales como Sistemas Lean o Six Sigma.

Sin embargo, el contexto actual de las organizaciones se caracteriza por cambios acelerados, competencia intensiva y clientes informados. Así, el concepto kaizen puede interpretarse nuevamente desde las mismas dos características.

1) Las teorías sobre el aprendizaje

Se ha entendido que aprender a aprender lleva asociado un problema: el resultado del nuevo aprendizaje está fuertemente basado en una estructura mental acotada por todo lo realizado hasta el momento.

Es decir, el agente de aprendizaje no capta nuevos conocimientos en forma independiente de lo que sabe y ha experimentado en el pasado, sino que lo nuevo es determinado por lo existente. Entonces, frente al nuevo contexto caracterizado por grandes cambios, el camino es primero desaprender y luego aprender.

Al respecto, Tom Peters expresa: "(...) nuestra devoción por la calidad, habiendo adoptado la idea japonesa de 'kaizen' -que significa que cada persona es responsable de hacer las cosas hoy un poco mejor que ayer- es una de las más grandes y claras direcciones que le hemos agregado a nuestro arsenal competitivo en los últimos 25 años".

Este comentario lo hace en base a una frase de Nicholas Negroponte: "El incrementalismo es el peor enemigo de la innovación".

Entonces, sigue Peters: "Negroponte quiere decir que si uno dedica su tiempo a hacer cosas un poco mejor que ayer (…), luego necesariamente uno no puede dedicar cada minuto de su trabajo a la reinvención de lo que uno hace y recrearse".

2) La competitividad de las organizaciones

El razonamiento de las organizaciones exitosas de nuestros días puede expresarse de la manera siguiente: "Si tengo el liderazgo de un mercado altamente competitivo, busco mejorar en forma continua. Pero, llegado el momento, lo destruyo reemplazándolo por un nuevo producto de mi organización".

El fundamento del pensamiento, tanto de Tom Peters como de Nicolas Negroponte, se basa en que si a un empleado de una organización lo estructuran (o capacitan) para mejorar día a día, ese empleado querrá mantener el rumbo, debido a que cada día está más cerca de la perfección.

Pero justamente este camino lo aleja día a día de pensar en destruir lo que hace. Y destruir es el fundamento de la innovación, de la reinvención y de recrearse.

En este contexto, el único camino para que la organización continúe siendo líder, es destruir su producto antes que la competencia lo haga y por lo tanto pierda el liderazgo. Este es el caso, por ejemplo, de Intel en el mercado de los microchips, que va lanzando nuevos modelos que compiten con sus propios productos.

Actualmente, y específicamente en Argentina, estamos experimentando las dos dimensiones: aquella que es apta para el kaizen y aquella que no lo es. Esto implica que muchas organizaciones expuestas a un contexto con dinámica acotada, pueden transitar por el momento el camino del kaizen, en tanto que otras, expuestas a contextos hipercompetitivos, deben, para seguir existiendo, abandonarlo.

Osman Montaño Quezada
Director de la Carrera Ingeniería Industrial de UADE

http://www.materiabiz.com/mbz/economiayfinanzas/nota.vsp?nid=42100

Marketing de crisis, ¿cómo ganar nuevos clientes y retener a los actuales?

La crisis hace que el consumidor se vuelva más cuidadoso con el gasto. Y, para la empresa, esto puede implicar una fuga de clientes. En este artículo, una serie de pautas de precio y producto para procurar retener a los que tenemos y, por qué no, aprovechar el contexto para ganar algunos nuevos...

Por Miguel Pereira

En un artículo anterior en MATERIABIZ, exponíamos algunas pautas vinculadas con el comportamiento del consumidor en tiempos de crisis. Una vez que tenemos claro este punto, podemos avanzar hacia el análisis de nuestros actuales clientes. Y estos pueden agruparse en las siguientes categorías:

Clientes esporádicos o recurrentes: Es el caso de la mayoría de los negocios de venta de productos y servicios como indumentaria, gastronomía, entretenimiento, hogar, libros, viajes, hotelería, ferretería, materiales de construcción, etc. En estos casos, la caída de las ventas ocurre por inacción del consumidor. Con mantener una actitud pasiva de no consumo, ya se produce la retracción en las ventas.

Clientes permanentes con contrato de abono: Este es el caso de la medicina prepaga, sistemas de monitoreo domiciliario de seguridad, telefonía fija o celular, sistemas de TV por cable, Internet, bancos, tarjetas de crédito, clubes y asociaciones, etc. Contrariamente al grupo anterior, para que se verifique una caída de las ventas, en estos clientes debe mediar una decisión de abandonar el servicio. Es decir, el cliente tiene que ser proactivo y actuar para que se produzca la baja.

Frente a este cuadro, se perfilan con bastante claridad las direcciones que debe tener la estrategia de las empresas en cada uno de los grupos:



Gestionando a los clientes esporádicos: estrategia basada en productos y precio

Frente al primero de los grupos, es necesario recurrir a versiones más básicas de la gama de productos, ya sea con reducción del tamaño del envase con un diferencial de precio importante, o generando productos con prestaciones menos sofisticadas o individualizadas.

Los automóviles, por ejemplo, tienden a ir incorporando características cada vez más sofisticadas, atendiendo a demandas de prestaciones más evolucionadas. En momentos de crisis, sin embargo, necesitan contar con versiones mucho más básicas pero más accesibles o menos ostentosas.

Este camino se denomina contrasegmentación. La empresa tiene que analizar qué versiones de su portafolio han ido siendo originadas sucesivamente en la hipersegmentación y recoger un poco el hilo del barrilete para reconcentrar su oferta.

En estas circunstancias, suele funcionar muy bien el armado de "paquetes" de productos con un diferencial de precio percibido importante. La consigna: satisfacer la misma necesidad de una manera mucho más austera e inteligente.

Esta alternativa, sin embargo, no siempre es aconsejable porque puede dañar el capital simbólico que la marca ha venido construyendo por años. En ocasiones, es útil recurrir a segundas marcas que sean capaces de atender el consumo sin poner en riesgo la marca principal.

Gestionando a los clientes abonados: retención y fidelización

En los grupos de consumidores abonados, deben extremarse los esfuerzos en implementar acciones de retención.

Aquí, es importante realizar el análisis de los "grupos de riesgo" tan característico de una gestión de marketing relacional y que consiste en observar e identificar a los clientes más propensos a abandonar la relación.

Por ejemplo, aquellos que han presentado quejas por el trato o las prestaciones en los últimos tiempos, los que han tenido dificultades y atrasos en el pago, o quienes están desde hace muchos años prácticamente sin usar el servicio (esto es frecuente en los seguros) y pueden percibir que están erogando en un rubro que no usan, por lo que comienzan a verlo como superfluo.

Aquí la consigna es evitar (o, al menos, minimizar) tanto la fuga externa (cuando el cliente quiere abandonar la relación), como la fuga interna (quiere ir a versiones más económicas).

Fuga externa: Cuando un cliente quiere suspender el servicio o desafiliarse, puede ofrecérsele un plan más económico que ya exista o que se pueda aprobar para estas circunstancias. En el caso de un servicio de emergencias, por ejemplo, se podría pensar en una cuota más baja pero no dar el servicio de médico a domicilio.

Fuga interna: Cuando el cliente solicita reducir las prestaciones a cambio de pagar menos, nos está diciendo que la versión básica es tan importante que ni siquiera en situaciones de crisis quiere dejar de tenerla.

En estos casos, tenemos que pensar en la situación de poscrisis. Es decir, qué ocurrirá cuando finalice el actual contexto y se conforme el nuevo escenario. Muchos clientes tienen un comportamiento elástico (cambian la forma de actuar cuando sienten una presión, pero vuelven a la situación original cuando la presión cesa). Otros, en cambio, tienen una actitud plástica (adoptan una nueva forma de consumo por efecto de la presión del contexto, pero no recuperan su estado original cuando la presión cesa).

Entonces, si un cliente se pasa a versiones más básicas de nuestras prestaciones, corremos el riesgo de que, al finalizar la crisis, no vuelva a la prestación superior en que se encontraba (comportamiento plástico).

Frente a esa situación, lo aconsejable es ofrecer una bonificación temporaria, garantizando la prestación actual a un precio de la versión menor o a alguno intermedio entre ambos, pero que automáticamente, cumplido el período prometido, vuelva a los valores estándar (reemplazar lo "plástico" por lo "elástico"). En todo caso, este período puede ir renovándose sucesivamente hasta que la situación cambie.

Ofrecer un Premium invisible

También es viable, en estas circunstancias, ofrecer un "Premium invisible". Esto es un producto o una prestación ultra sofisticada para un segmento muy reducido, a un valor muy alto que el consumidor está dispuesto a pagar, pero que no desea que se publicite o que se sepa que lo tiene o lo está utilizando (ver el concepto de "consumidor responsable" que hemos expuesto en un artículo anterior).

En este caso, el consumidor sólo valora el componente funcional del producto/servicio, descartando los beneficios simbólico-sociales que le podría aportar. Recordemos que, en muchos casos, a las prestaciones funcionales de un producto (por ejemplo, celulares, notebooks y automóviles) se le suman las valoraciones simbólicas de prestigio que el usuario le asigna y que muchas veces son el principal atributo de decisión.

Entonces, podríamos ofrecer algún tipo de notebook que sea, en apariencia, una más del montón, pero que tenga ciertas sofisticadas prestaciones de seguridad, como dispositivos con GPS para rastreo. Estas características pueden ser muy valoradas por algún microsegmento que pueda y esté dispuesto a pagar por ellas y donde lo que importa es el aspecto funcional más que el simbólico.

Ahora bien, hasta aquí hemos presentado algunas pautas para pensar el producto y el precio en un contexto de crisis. Pero, ¿qué ocurre con las decisiones de publicidad y comunicación? En tiempos de recortes presupuestarios, ¿tiene sentido invertir mucho dinero en estas acciones? ¿Estará el consumidor en condiciones de recibir el mensaje y responder a él?

Estos serán los temas que analizaremos en un próximo artículo en MATERIABIZ.

Dr. Miguel A. Pereira
Profesor de Marketing de ESADE Business School Campus Buenos Aires. Presidente de DUXIS S.A. Marketing Estratégico y Operacional. mpereira@duxis.com.ar

http://www.materiabiz.com/mbz/economiayfinanzas/nota.vsp?nid=41998

Marketing de crisis: ¿hacer o no hacer publicidad?

Uno de los grandes debates que surgen en las áreas de marketing en tiempos de crisis es acerca de la conveniencia de hacer publicidad. Algunos creen que, con un consumidor deprimido, cualquier inversión será un desperdicio de valiosos recursos. Otros, por el contrario, sostienen que la crisis es justamente el momento ideal para publicitar y arrebatar participación de mercado a la competencia...

Por Miguel Pereira

En anteriores artículos en MATERIABIZ, presentábamos ciertas pautas para pensar una estrategia de marketing en un contexto de crisis. Así, observábamos algunos conceptos fundamentales sobre el comportamiento del consumidor y ciertas ideas para encarar las decisiones de precios y productos.

Ahora bien, uno de los temas "espinosos" que surgen en las organizaciones en tiempos de recortes presupuestarios es cómo encarar la política de publicidad y comunicaciones. Veamos un típico diálogo que surge en tiempos de crisis entre dos gerentes (uno podría ser del área Comercial o de Marketing. El otro, de Finanzas).

GERENTE DE FINANZAS: Con la crisis, las ventas naturalmente caen y debemos hacer recortes profundos. Debemos suspender la publicidad. De lo contrario, no sobreviviremos.

GERENTE DE MARKETING: ¡Ese es el peor error que podemos cometer! Los consumidores están de mal humor y con pocas posibilidades (y muy pocos deseos) de comprar. Si suspendemos la publicidad, ¡directamente nos estaremos retirando del mercado! No podemos dejar el campo libre a la competencia. Tenemos que pautar más que nunca. De lo contrario, el daño podría ser irreversible.

GERENTE DE FINANZAS: Pero, ¿está acaso el público preparado para consumir? ¿No estaremos tratando de estimular a gente que no tiene posibilidades o no tiene ánimos para comprar? Hacer publicidad en este momento será un gasto superfluo. La respuesta será bajísima y estaremos dilapidando recursos que realmente necesitamos en otras áreas.

GERENTE DE MARKETING: Es posible que las necesidades de consumo se hayan reducido. Pero es indudable que siguen estando. Tenemos que apoderarnos de ese poco mercado que todavía existe. Si alguien tiene que ser expulsado del juego, esos deben ser nuestros competidores. Por eso, tenemos que convencer al mercado, más que nunca, de que somos la mejor opción. Es el momento en que más activos deberíamos estar, en materia de publicidad y promoción.

Este diálogo puede durar indefinidamente en eternas discusiones bizantinas. Entonces, ¿cuál es la respuesta?

En esta serie de artículos sobre marketing de crisis, intencionalmente hemos dejado para el final la discusión acerca de la estrategia de publicidad. En efecto, para abordar adecuadamente este punto, primero debemos tener claro lo que haremos con las otras "P" de nuestro marketing mix. Así, en anteriores artículos hemos presentado un marco para pensar en la forma de redefinir nuestra oferta para adaptarla al nuevo comportamiento del consumidor.

Ahora bien, para empezar a responder al dilema "pautar-no pautar" debemos entender que la comunicación juega un rol fundamental en este contexto. En efecto, si la empresa está redefiniendo su oferta, NO puede NO comunicarla.

Todos sabemos que hasta el mejor producto necesita de la comunicación para ser exitoso y sostenerse en el tiempo (así como una muy buena publicidad de un mal producto no es sustentable en el largo plazo). Pero, ¿qué comunicación necesitamos?

El contenido del mensaje

El primer cambio que debemos introducir es en el contenido del mensaje. Recordemos que ahora le estamos hablando a un usuario temeroso, que quiere verse como consumidor responsable, austero, inteligente y solidario.

Nuestro mensaje no sólo debe abarcar la necesidad básica que satisface el producto/servicio que estamos ofreciendo, sino también a la necesidad psicológica de seguridad, de responsabilidad y quizá hasta de compromiso social (que probablemente en otro momento era de prestigio y autorrealización).

Por otro lado, probablemente debamos comunicar un producto (o una combinación) que no existía hasta ese momento y que, por ende, resulta nuevo para el mercado. Y también debemos comunicar que comprendemos que hay una nueva realidad a la que no somos extraños.

Las actividades de comunicación y el pautado

El segundo cambio está relacionado con las actividades y el pautado.

Es importante incorporar una alta dosis de ingenio y creatividad para poder realizar actividades de comunicación complementarias (promoción de ventas con marketing directo, agregar acciones de marketing digital acotadas presupuestariamente, etc).

En cuanto al pautado, debemos allí cambiar por un momento nuestro rol pasando de oferentes a consumidores, y negociar pormenorizadamente cada paquete publicitario que vayamos a contratar.

En estos casos, debemos vernos como clientes y tratar de lograr, en conjunto con los proveedores de publicidad, productos adecuados a la realidad de crisis que envuelve a todos los actores del este escenario.

Esta es una oportunidad para incorporar medios no tradicionales de comunicación, como Estrategias SEO (optimización y posicionamiento de nuestro sitio web en buscadores), SEM (marketing a través de avisos en buscadores), email marketing, marketing viral a través de la red, Mobile Marketing (campañas a celulares, por ejemplo, a través de SMS) y otras formas que pueden ser complementarias a las tradicionales combinando las ventajas de ambas.

Volviendo, entonces, a la pregunta del título: ¿hacer o no hacer publicidad en tiempos de crisis?

Si vamos a ofrecer lo mismo que veníamos ofreciendo, a decir lo mismo que veníamos diciendo, si la vamos a utilizar como la única variable para competir en el mercado, sin adecuar ninguna otra cosa mejor pensémoslo dos veces antes de hacer publicidad. Los resultados, probablemente, serán desastrosos y habrá tenido muchísima razón el Gerente de Finanzas del diálogo con el que comenzamos este artículo.

Por el contario, si hemos hecho todo el recorrido por esta serie de artículos sobre marketing de crisis, si hemos redefinido nuestra oferta de acuerdo a la nueva realidad del mercado y el consumidor, TENEMOS que hacer publicidad, ya que es un imperativo comunicar en estos tiempos, no solamente para poder surfear la crisis, sino para quedar en mejor posición en la instancia de poscrisis..

Dr. Miguel A. Pereira
Profesor de Marketing de ESADE Business School Campus Buenos Aires. Presidente de DUXIS S.A. Marketing Estratégico y Operacional. mpereira@duxis.com.ar

http://www.materiabiz.com/mbz/economiayfinanzas/nota.vsp?nid=42000

Una pesadilla...bancaria #CRM #crmlatam

Hace uno meses en casa recibi una llamada, era para una persona de nombre Judith Peiret a quien no conozco, y así lo hice saber a la persona que llamaba. Desde ese día comenzó la pesadilla. Varias veces al día desde las 4 de la madrugada y hasta la 1 de la mañana llaman incesantemente para buscar a esta persona de diferentes bancos porque debe dinero. Por supuesto entiendo que los bancos quieren recuperar su dinero y que contratan empresas de cobranza para ello. Pero, que pasa con quiénes somos clientes cumplidos de estos bancos y que además recibimos llamadas sobre personas que ni siquiera conocemos. En México se trató de legislar al respecto pero nunca paso nada. Sin embargo ¿Los bancos no se dan cuenta que al tratar de recuperar su dinero pueden estar perdiendo clientes valiosos?

Yo por lo pronto cancelé una tarjeta de crédito y una de inversión en uno de estos bancos. La estrategia de Cliente Único y las tecnologías que la acompañan como Master Data Management pueden ser una solución para evitar este problema. La estrategia de Cliente Único no sólo debe ser tecnológica sino también empresarial. En el caso que nos ocupa, la investigación del número telefónico vinculado a otros clientes para empezar, así como procesos de listas negras y blancas como un esfuerzo sectorial. Si le asignan calificaciones a los clientes malos por que no también a los buenos. Amigos del sector financiero. No sólo se trata de recuperar lo perdido si no también de no perder lo ganado.

Un dia de Febrero de 2008 5:00 am. Ring...Ring - "Si bueno" - Buenos días por favor con la Srita Judith Peiret. - No la conozco - Mire si la ve, dígale que pague su tarjeta de crédito Bancomer. - Sr. Ya le dije que no la conozco. No se quien es. - Entiendo. Sabe usted en donde la puedo localizar. - Mire. Sin las 5:00 am. Soy un cliente Bancomer y debe revisar que este teléfono no es de la Srita Jufith Peiret. - Bueno disculpe la molestia Mayo 2009 1:00 am Ring...Ring - Buenos días me puede comunicar con la Srita Judith Peiret.....

Por Miguel Angel Narvaez

http://www.jesushoyos.com/crm_en_latinoamerica/2009/06/una-pesadillabancaria.html

¿Que tan diferente es el CRM en America Latina con Estados Unidos

Recientemente en un entrevista con Lexnet Consulting, me hicieron la pregunta de que tan diferente es el CRM en la región vs Estados Unidos. Pregunta muy interesante ya que si considero que hay muchas diferencias. La pregunta la conteste con solo 2 diferencias. Pero hay muchas mas diferencias... ¿Que opinan?

How is CRM different in Latin America as compared to the US (as far as attitude toward it, implementation, etc.)?

There are many differences. I will focus in two of them. The first one is that when you sell and close a deal in Latin America (B2B or B2C), your collection process starts. You need to truly understand the payment process of a company, guidelines, laws, and paperwork. From the consumer side you also need to start proactively work on collection process to lower the risks of bad debts or late payments. Most of the traditional CRM packages do not have the functionality to manage collection processes which in Latin America is a front office process. This why there are many local CRM packages in Mexico, Peru and Argentina providing collection functionality.

The second difference is that the best practices provided by a CRM package could not really represent a best practice in Latin America. For example, address formats in many CRM packages do not consider the different address formats in the region. Many CRM systems are design to only manage US and Canadian addresses. You need to consider the different address formats for each country. For this you will need to look for local address validation software or services in each country.

There are many other differences — from managing projects to pricing and from managing call centers to the Internet. There are many business and cultural differences in Latin America, making CRM different from the United States or Europe.

http://www.jesushoyos.com/crm_en_latinoamerica/2009/06/que-tan-diferente-es-el-crm-en-america-latina-con-estados-unidos.html

La analítica web es una actitud

Esta idea surgió por primera vez en mi cabeza cuando escuchaba las preguntas y respuestas de quienes participabamos en el coloquio de eMetrics en Madrid, donde hablamos mucho de qué es y que no es la analítica web.

En su momento no respondí con estas palabras, así que ahora que han pasado unos días y la idea ha adquirido forma, la comparto con vosotros a la espera de vuestra opinión al respecto:

Para entender mejor qué quiero decir con actitud, tengamos en cuenta dos cosas:

Quien usa la analítica web en la organización.

El practitioner, es decir el analista es tan sólo uno de los personajes que interviene en esta historia. Como muy bien debatimos durante la intervención de Sergio Maldonado, y después nos expuso muy gráficamente René Dechamps, además del practitioner están los proveedores de herramientas y el protagonista, según mi opinión: el directivo! Es decir el decisor!

Para qué se usa la analítica web .

Descartando que el vendedor de la herramienta la usa para ganar dinero, y el analista para hacer bien su trabajo, el decisor utiliza la analítica web para relacionar sus decisiones con la información a su alcance. Y este es muchas veces el problema: esa relación es de doble dirección:

Los decisores se dividen en dos grandes grupos: los que toman decisiones en función de la información disponible y los que buscan información disponibe para tomar sus decisiones.

Por eso hay directivos que deciden suspender su inversión en publicidad cuando el dato les dice que los compradores vienen de Google, y cuando comprueban que en realidad primero ven la publicidad y luego nos buscan en Google, se enfurecen con la herramienta, y probablemente también con el analista. ¿ Por qué ? porque en función de la información que les dimos han tomado una decisión equivocada. !Blasfemia!

Como bien saben todos los analistas:

Un directivo te perdonará, casi siempre: por que no dispongas de un dato, siempre: por que dispongas de muchos más datos y nunca: por darle un dato que le dejó en evidencia.

¿Dónde está el problema? en la actitud!

El primer tipo de directivos son eso: directivos, a la vieja usanza. Entienden que ellos toman las decisiones y que es su responsabilidad, así que se preocupan más de las consecuencias que tiene cada decisión para su prestigio personal y profesional que por el impacto en el negocio. Bueno, al menos tanto, como por el impacto en el negocio.

Son como este grupo de políticos que aparecen en esta escena de AirForce One. Os recuerdo el contexto: el avión del presidente ha sido secuestrado y solicitan la liberación de un peligroso terrorista soviético o matarán al presidente y todos sus acompañantes, incluidas su mujer y su hija ( que fijate por donde viajaban en ese vuelo ) La vicepresidenta y otros miembros del gobierno se reunen en comité de crisis y tienen que tomar una decisión.

¿Qué es lo que más les preocupa a estos señores, (y señora)? ¿Las vidas de los viajeros del avión? ¿las implicaciones políticas de sus decisiones? o ¿quien se va a gargar con el marrón a sus espaldas? “Seamos pragmáticos” dicen y como se descuide le encasquetan el problema al presidente ruso. Buscan certezas, pero no las hay.

Ahora nos vamos a otro escenario: El despacho del doctor House, donde Chase, Cameron y el propio House tienen una de sus habituales tormentas de ideas para analizar que está matando a Foreman ( si, esta vez el enfermo es uno de ellos ) Foreman tiene una enfermedad desconocida y aunque hay otros pacientes en el hospital con la misma enfermedad, Foreman no reacciona igual ante el mismo tratamiento. ( Huy! , como me suena esto ) La situación es igualmente tensa y las consecuencias igual de graves ( al menos en lo afectivo )

Dejando la actitud final de House por imposible y al margen de este ejemplo, ¿ qué es lo que más les preocupa ? ¿ qué es lo que capítulo tras capítulo nos tiene enganchados a nuestro sofá y nos lleva a tragarnos infumables diálogos médicos que no tolerariamos a nuestro doctor de cabecera hablando de un resfriado? Buscan anomalias, por que “nos dicen que pasan cosas” y claro: Foreman es negro!

Practicar la analítica web se parece más a la actitud de un médico ( como House ) que a la de un político. Al fin y al cabo un médico es un cietífico y su manera de pensar se basa en análizar sintomas y intervenir sobre el paciente y observar el resultado.

Aquí está la clave, creo yo: no se hace mejor análisis porque se guarde en la memoria la enclopedia entera de la American Medical Asociation, sino porque

1. Se buscan sintomas que nos ayuden a comprender qué está pasando
2. Se aplican medidas que no sabemos si van a tener el efecto deseado, así que mejor seguir observando los sintomas antes de dar por sentado que el enfermo ya está curado

Como dice Jan Carlzon: “No puedes mejorar una cosa un 1.000% pero si puedes cambiar 1.000 pequeñas cosas un 1%”

Con qué actitud te quedas tu?

http://www.javiergodoy.com/2009/06/15/la-analitica-web-es-una-actitud/

Las bajadas de precios por la crisis.

Desconozco cuales son los porcentajes de caída de ventas por la crisis pero lo que si estoy seguro que todos los sectores han sido afectados. Algunos de ellos como los de construcción, industria, automoción y afines son los mas castigados.

Lo sorprendente del asunto es la increíble bajada de precios que estamos viviendo en todas las tarifas y listados de precios recomendados.




Si nos caen las ventas, nos cae la rotación, para mantener el beneficio es mas que necesario sostener o aumentar el margen. Sin embargo la situación es que las empresas comerciales tienden a bajar los margenes para arañarles cuota de mercado a la competencia... bajando el margen.

http://somos-comerciales.blogspot.com/2009/06/desconozco-cuales-son-los-porcentajes.html