sábado, 31 de enero de 2009

Un CRM Exagerado!


Cuando hablamos de tecnología de CRM, muchas veces queremos automatizar hasta el más mínimo detalle. La experiencia muestra que lo perfecto es enemigo de lo práctico, y en CRM no es la excepción. Navegando en Internet encontré un blog donde hacen referencia a una conversación hipotética que sostiene un cliente que llama a pedir una pizza a domicilio.




Divirtámonos un momento con la conversación que sucede a continuación:

Operador: Gracias por llamar a Pizza ABC. Podría darme su número de identificación?
Cliente: Hola, deseo hacer un pedido.
Operador: Necesito su identificación primero, señor.
Cliente: Mi identificación, ah, sí, eh, es 3897950001-54-66689.
Operador: Gracias Mr. Phelps. Veo que su dirección de correo electrónico es phelps@home.net y que usted vive en 8257 Private Drive. El teléfono de su casa es 505-7633, el de su oficina en Brave New World Insurance es 254-7697 y su número celular es 733-7433. De cuál número está llamando?
Cliente: Huh? Estoy en casa. De dónde sacó toda esa información?
Operador: Estamos conectados al HSS, señor.
Cliente: El HSS, qué es eso?
Operador: estamos conectados al Homeland Security System, señor. Tenemos sólo 15 segundo para hacer su pedido.
Cliente: (ssuspiros) Oh bienl — deseo ordenar un par de sus pizzas Especial de Carnes.
Operador: No creo que sea una buena idea, señor
Cliente: Qué significa eso?
Operador: Señor, su registro médico indica que usted sufre de tensión alta y muy alto colesterol. Su Sistema Nacional de Cuidado de la Salud no permite tal elección no saludable.
Cliente: Qué?!?! Qué me recomienda, entonces?
Operador: Usted podría probar nuestra Pizza de soya baja en grasa. Estoy seguro que le gustará.
Cliente: Qué le hace pensar que me gustará semejante cosa?
Operador: Pues porque usted chequeó recetas de soya en la librería local la semana pasada, señor. Por eso mi sugerencia.
Cliente: De acuerdo, de acuerdo. Deme dos tamaño familiar, entonces.
Operador: Eso podría ser suficiente para usted, su esposa y sus dos hijos, y sus dos perros pueden comerse las sobras, señor. El total es $49.99.
Cliente: Déjeme le doy mi número de tarjeta de crédito.
Operador: Lo siento, señor, pero me temo que tendrá que pagar en efectivo. Su tarjeta de crédito excedió el cupo límite.
Cliente: Iré corriendo hasta el cajero automático y tendré el efectivo mientras usted envía la pizza.
Operador: Eso tampoco funcionar, senor. Su cuenta está sobregirada.
Cliente: Nunca! Sólo envíe las pizzas y yo tendré el dinero listo. Cuánto tiempo tardará?
Operador: Estamos corriendo un poco, señor. Serán cerca de 45 minutos, señor. Si tiene prisa podría venir por ellas cuando salga por el efectivo, pero cargar las pizzas en su motocicleta será un poco incómodo.
Cliente: Espere! Cómo sabe que tengo una motocicleta.
Operador: Aquí dice que usted está atrasado en los pagos del carro, y su carro ha sido devuelto. Pero su Harley’s está al día y usted llenó el tanque ayer.
Cliente: Bien, seré un %^$@#!
Operador: Le sugiero que vigile su lenguaje, señor. Usted fue amonestado el 4 de julio por insultar a un policía y puedo ver que en septiembre tuvo que comparecer ante un juez. Oh si, veo que usted salió de la cárcel estatal por 90 días. Esta es su primera pizza desde su retorno a la sociedad?
Cliente: (Sin habla)
Operador: Desea algo más, señor?
Cliente: Sí, tengo un cupón para una Coca-Cola 2 litros gratis.
Operador: Lo siento, señor, pero nuestra cláusula de exclusiones nos prohibe ofrecer gaseosas gratis a los diabéticos. La Nueva Constitución lo prohibe. Gracias por llamar a Pizza ABC.

Fuente: http://www.tecdigestion.com/?p=122

¡Ja, imagínense esto llevado a su negocio! Los clientes saldrían corriendo a la primera oportunidad.

Esta parodia de atención que acabamos de leer, me parece que nos da una idea de lo que la tecnología puede llegar a ofrecernos pero en lo que no podemos convertirnos.

El conocimiento del cliente debe ser una herramienta muy bien manejada en función de las estrategias que deseamos implementar en la organización. Un CRM Exagerado como este es enemigo de lo que su organización esta en capacidad de hacer con sus clientes. Es por esto que a la hora de implementar estrategias de contacto con los clientes, siempre debemos tener presente un balance entre lo deseable y lo práctico para que todos nos beneficiemos del conocimiento del cliente. El cliente se beneficia porque saben como le gusta que lo traten y el proveedor también porque aprende a direccionar sus esfuerzos a los que realmente son clientes rentables para la organización.

El balance adecuado del uso de la tecnología y la estrategia es lo que le dará a su organización una ventaja competitiva y un posicionamiento ante sus clientes.


http://www.crmagil.com/articles/12/1/Un-CRM-Exagerado/Page1.html

Incremento en la Productividad Comercial

Por Carlos Navarro

Sin más preámbulos pasemos a revisar los conceptos de Dianne en esta entrevista:

Pregunta: La productividad es un tema crucial para todo equipo de ventas. ¿Qué están haciendo las empresas líderes en el mercado para mejorar la productividad comercial?

Dianne: Productividad es el problema número uno. Muchas compañías piensan que para poder crecer a una meta determinada, deben colocar mucha más gente en el campo. Las compañías que realmente están aplicando un proceso científico a sus actividades de ventas para mejorar la efectividad, precisamente toman el camino opuesto. Estas empresas se focalizan en incrementar la productividad personal de cada vendedor y esto lo hacen, porque para ellos la pregunta de cómo estimular la productividad ya no es más un misterio. Por el contrario, han aprendido a enfocar sus esfuerzos en cuatro áreas que les permiten obtener un incremento en la productividad tanto predecible como manejable y a este proceso direccionado científicamente lo llamamos TOPSales.

Pregunta: TOPSales, ¿Qué quiere decir esto, nos puedes explicar un poco mas al respecto?

Dianne: Seguro. La “T” se relaciona con (Targeted Offerings) Ofrecimientos Focalizados. La fuerza de ventas no debe estar promoviendo productos y servicios de “una sola talla” para todos sus clientes y prospectos. Los vendedores deben identificar detrás de quien ir y con que producto. Todo comienza con la segmentación y la segmentación puede ser desarrollada basada en algunos direccionadores tales como la demografía, el tipo de mercado (consumidores o B2B), las necesidades del mercado, etc. Las compañías que hacen un buen uso de la segmentación la usan para proyectar el potencial del territorio y de cada cuenta. Estas empresas conocen cuanto les está generando en ingresos cada cuenta ahora, cuanta ganancia pueden esperar de una cuenta con base en la competitividad de sus propuestas y pueden decidir cual es el potencial total, determinando así mismo que recursos pueden asignar y que esfuerzo focalizado de ventas deben realizar en aquellas cuentas mas importantes.

Pregunta: ¿Qué hacen las compañias con este análisis?

Dianne: Bueno, utilizan esto para dirigir su fuerza comercial a los lugares con mayor potencial. Así, todo el mundo conoce exactamente que segmentos atacar con que tipo de productos y de esta forma se logran los resultados.

Pregunta: ¿Quién está haciendo esto?. Nos puedes dar un ejemplo?

Dianne: Seguro. Las Ofertas Focalizadas han hecho una gran diferencia en las operaciones de Banca Privada del Citigroup. Con base en el conocimiento y la información, el grupo comercial atiende personas y familias que tienen un patrimonio neto de US$25 millones o más. Esto incluye personas que son dueños de empresas, constructores, abogados, deportistas profesionales. Tal como puedes imaginar, cada uno de estos grupos tiene unas necesidades muy diferentes. El secreto aquí es que los coordinadores de grupos comerciales del Citigroup están trabajando en lograr que los Agentes Bancarios dominen a la perfección el portafolio de productos que incluye elementos como acciones, términos fijos, manejo de valores e incluso administración de flujos de efectivo en escenarios de negocios innovadores y crecientes. Este tipo de productos es muy diverso. Lo que ha hecho el Citigroup es focalizarse en ayudar a los Agentes Bancarios en el dominio de cada producto, de cada segmento de clientes y en entender las necesidades de cada segmento para poder ofrecer las soluciones a las necesidades específicas para maximizar la salud financiera de cada una de estos segmentos. Y sabes que? Los resultados han sido muy positivos. Cada uno de los representantes comerciales de Citigroup han generado ingresos promedio de US$5.5 millones, lo cual es mucho mejor que los US$4 millones que un representante comercial genera como estándar en la industria.

Pregunta: Entonces la “T” es de Ofertas Focalizadas. ¿Qué quiere decir la “O”?

Dianne: La “O” quiere decir Optimización de la Automatización, herramientas y procedimientos utilizados para alcanzar las metas de las que hablamos anteriormente. Sin embargo, tu sabes que la Automatización de la Fuerza de Ventas no es magia. Las herramientas tecnológicas que están usando las principales empresas y en las cuales se está invirtiendo mucho, deben ser utilizadas dentro de un proceso disciplinado de administración comercial. Este proceso debe ser liderado de arriba hacia abajo, de los directivos hacia los representantes comerciales.

Pregunta: ¿De que proceso estas hablando?

Dianne: Uno de los procesos más críticos que deben funcionar correctamente en una organización es la administración de oportunidades de negocio (Pipeline). Este es un proceso que debe ser dirigido desde arriba hacia las bases, debe estar basado en buena información y todo el mundo en la organización tiene que estar involucrado en el mismo. Existen otros procesos críticos, como la administración de prospectos, distribución de oportunidades a la fuerza comercial, evaluación correcta de necesidades, entendimiento del ciclo de la venta, más cuando intervienen varios miembros en un equipo, etc. Este es el tipo de procesos que las empresas líderes aplican correctamente.

Pregunta: ¿Nos puedes dar un ejemplo?

Si. La dramática transformación de SAP America muestra cuan importante es un proceso comercial sistemático. Déjame ponerte un poco en contexto. Cuando Bill McDermott llegó al cargo de Presidente y CEO de SAP America en 2002, uno de sus primeros movimientos fue el establecer métricas para cada uno de los representantes comerciales, que reflejaran el potencial del mercado. Por ejemplo, US$500,000 para el primer trimestre, US$750,000 para el segundo semestre y así sucesivamente. Así mismo, Bill esperaba que cada representante tuviera al menos tres veces su cuota anual en oportunidades de negocio (pipeline) corriendo de trimestre a trimestre. Realmente sus antecesores no hacían esto.

Pregunta: ¿Es esto suficiente?

Dianne: Bueno, tu sabes que establecer metas como estas es un primer paso, pero francamente esto es insuficiente. Soportar estas con adecuados procesos administrativos, técnicas adecuadas de ventas y herramientas automatizadas para medir lo que llamamos indicadores y resultados clave, es lo que realmente mejora notablemente el cumplimiento de los resultados. Por ejemplo, en SAP los representantes comerciales son informados regularmente acerca de las tendencias de la industria y como SAP está direccionando sus productos para cumplir con las necesidades de los requerimientos, de acuerdo con estas tendencias y cuales serán las herramientas más relevantes para los diferentes segmentos del mercado, encadenando este tema con el concepto de la segmentación.

Pregunta: ¿Cómo trabajo esto?

Dianne: Bueno, cuando un representante comercial identifica una necesidad de un cliente debido a que existen nuevas tendencias en su industria, puede hacer uso de la información y las herramientas que la empresa ha preparado para, precisamente cubrir estas nuevas necesidades y pueden brindar todo el apoyo para cubrir estas necesidades, incrementar las oportunidades de negocio en estos segmentos y que le deben comunicar a sus clientes sobre la disponibilidad de estas nuevas funciones en sus productos.

Pregunta: Muy bien, hablemos ahora del significado de la “P”

Dianne: Si, la “P” es de Administración del Rendimiento (Performance management). Las organizaciones de ventas orientadas a los datos, manejan y miden métricas como número de prospectos, estado de los prospectos, cantidad de dinero en oportunidades actuales, instalaciones de la competencia, potencial por territorio o por cuenta y muchas más. Estas empresas también conocen en detalle cuanto le tomará a un nuevo representante comercial aterrizar en su territorio e iniciar con la generación de ventas reales. Incluso trabajan en herramientas y procesos para tratar de minimizar este tiempo reforzando la capacitación. Ellos conocen bien que progreson están consiguiendo, debido a que tienen procesos de medición claros.

Pregunta: ¿Es esto lo que utilizan para calcular incentivos y compensaciones?

Dianne: No, los incentivos y compensaciones son calculados con base en los resultados obtenidos o salidas, aunque no es tan sencillo. Tu tienes que definir tu proceso de compensación con una mezcla de resultados de acuerdo con tu estrategia, por ejemplo con la generación de negocios en nuevos clientes, más negocios en los clientes actuales, énfasis en algunos segmentos, etc. En realidad existen procesos claros que se pueden aplicar para mantener de forma consistente una medición de estos resultados. Estos procesos permiten premiar a quienes tienen un desempeño sobresaliente y penalizar a aquellos que está por debajo de las metas o incluso removerlos de sus cargos.

Pregunta: ¿Qué significado tiene la letra “S” en este modelo de TOPSales?

Dianne: La letra “S” representa el Despliegue de la Fuerza de Ventas (Sales Force Deployment). La compañías con una orientación científica en sus procesos de ventas, sincronizan correctamente los diferentes procesos de venta con las características y fortalezas de los grupos de venta. Se conforman equipos de ventas para situaciones específicas, grupos de apoyo, etc., de tal forma que se le entreguen las herramientas a la fuerza comercial para que sea lo más productiva posible.

Pregunta: ¿Cómo hacen esto?

Dianne: Existen tres elementos fundamentales para realizar el Despliegue de la Fuerza Comercial. Primero con una correcta mezcla de canales, segundo, una correcta asignación de recursos por canal y tercero, haciendo que los comerciales se focalicen en las oportunidades existentes. En el escenario de ventas B2B de hoy en día, es necesario contar con múltiples canales para atender el mercado. Es el único método a un costo/beneficio razonable para garantizar el crecimiento. Nuevamente, la segmentación es fundamental. Hay que definir que segmentos necesitan que tipo de canal. Hay que trabajar en evitar conflictos entre los canales, esto es un riesgo. Las empresas que adoptan en enfoque científico saben bien como tratar estos temas y establecen claras reglas del juego para administrar este tipo de conflictos y evitar que distraigan a la fuerza comercial de su verdadero objetivo.

Pregunta: ¿Qué nos puedes comentar de los otros dos elementos?

Dianne: La otra dimensión clave es la correcta asignación de recursos asignados a las mejores oportunidades a través de los canales correctos. Un ejercicio simple para corregir el problema de la asignación de recursos es crear un mapa de la demanda del mercado, identificando los segmentos en los cuales se desea focalizar la empresa y comprar la asignación actual de los representantes comerciales con la segmentación ideal que quiere tener. La idea es poder identificar donde están ubicados los mejores prospectos y como se debe distribuir la asignación de representantes de tal forma que se garantice el adecuado cubrimiento de las cuentas principales.

Estimados lectores, quería compartir con ustedes los principales elementos de esta entrevista, ya que nos brinda algunos elementos interesantes para poder aplicar estrategias para mejorar la productividad de los grupos comerciales. Un tema muy interesante sobre el cual quiero hacer énfasis es, como pueden deducir de la entrevista, es que el tema no es de cantidad sino de calidad. No es tener cada vez más representantes comerciales, es tener los mejores y asignados de la mejor forma a las mejores oportunidades. Teniendo procesos muy bien estructurados (observe como Dianne insiste en el tema de aplicar ciencia a la labor comercial) y apoyándolos con tecnología, se puede lograr una mezcla de elementos que definitivamente ayuden a mejorar su productividad comercial. Como refuerzo de este tema, puede consultar la presentación de Productividad Comercial que se encuentra anexa a continuación.




Maldito Trabajo - Jordi Garrido

By Sergio Estevez

Maldito Trabajo

Los lectores del blog españoles o que viven en España hace unos años, seguro que conocen a un personaje creado por el Genial Santiago Segura: José Luís Torrente. Para los lectores que no conozcan al personaje, describirlo se me hace un poco duro. Digamos que es un tirano de bajo nivel cultural, sucio, guarro, putero, ladrón y de irracional extrema derecha. Su principio fundamental, es que siempre tiene razón, especialmente si no la tiene.

Presentar a un personaje como este no tendría ningún sentido en un blog sobre libros de Management, si no hubiera descubierto a su hermano gemelo en Maldito Trabajo.

En este entretenido y muy ilustrativo libro de Jordi Garrido, nos presenta una gran lección de empresa gracias a la ficticia (espero que sea ficticia) autobiografía de un personaje torrentino: Shahzad.

Shahzad nos cuenta todos los detalles de su sistema de gestión de los recuros humanos, el Powers Management, seguramente lo más alejado a la gestión del talento. El Power Management se basa en la unión de dos antiprincipios de la dirección de personas: la dirección por amenazas y el acoso psicológico.

La lectura es muy entretenida y arranca más de una sonrisa por las situaciones y el vocabulario del protagonista, pero a la vez araña un poco las entrañas pensando que puede haber gente que dirige a las personas utilizando la coacción y el maltrato.

Muy recomendable para todos los líderes y jefes. Como decía el refrán, no deje este libro al alcance de jefes maltratadores, o se arrepentirá de por vida…

http://www.loleemos.com/maldito-trabajo-jordi-garrido-burnout/

Mis Recomendaciones de CRM para el 2009 por Jesús Hoyos

Durante las ultimas dos semanas escribí 4 entradas sobre mis recomendaciones en las áreas de marketing automation, campaign management, ventas y servicio al cliente. Aquí están los enlaces:

  1. Parte 1 - Marketing Automation: ¿Qué actividades de marketing automation debo hacer para conocer a mis clientes?
  2. Parte 2 - Campaign Management: ¿Qué debo hacer para manejar el ciclo de relacionamiento del cliente?
  3. Parte 3 - Ventas: ¿Qué actividades y tácticas puedo hacer para mejorar el ciclo de ventas?
  4. Parte 4 - Servicio al Cliente - ¿Que puedo mejorar en el área de servicio al cliente?


Espero que sean de ayuda estas recomendaciones en sus iniciativas durante el 2009.

http://jesushoyos.typepad.com/crm_en_latinoamerica/2009/01/mis-recomendaciones-de-crm-para-el-2009.html

Marketing En Tiempos De Crisis

by Leopoldo Gomez

Cualquier practicante del marketing con más de 20 años de edad ha pasado ya por una crisis económica. Y si se tiene más de 2.5 veces esa edad (por ejemplo yo), entonces le ha tocado vivir varias. Por lo tanto, se supone que debemos saber más o menos cómo podemos enfrentar esta crisis que los economistas consideran como la más severa desde la Gran Depresión de los años 30. Este fue el tema de una entrevista que grabamos ayer para el programa “El Mundo de los Negocios en TV” (canal 24). En esta entrevista decíamos que lo primero es entender cómo cambia el comportamiento del consumidor. Cuando el poder adquisitivo disminuye y las expectativas económicas son pesimistas la mayoría de las consumidoras tienden a mostrar estos comportamientos:

  1. Las que compran en supermercados van más veces de compra pero compran menos cantidades
  2. En los colmados por igual, pero además se incrementa la venta de “cuchareo”
  3. Se registra un cambio de consumir marcas premiums o líderes a consumir marcas de menor costo que antes de la crisis no eran las preferidas de las consumidoras.

Por ejemplo, en crisis anteriores hemos visto como disminuye el consumo de detergentes en polvo mientras se incrementa el de jabón de cuaba. O como disminuyen las ventas de la marca líder de la categoría, y se incrementan las de las marcas en segunda y tercera posiciones de la categoría. Las marcas privadas de los supermercados aumentan sus ventas también, en detrimento de las marcas nacionales y globales. De hecho, hace unas días leimos la noticia donde el CCN anunciaba su nuevo portafolio de marcas privadas, como parte de su estrategia para enfrentar la crisis. Los supermercados del grupo CCN buscan retener a su base de clientes ofreciendo productos de calidad a menor precio en las categorías de alimentos, cuidado personal y del hogar. O sea, que la crisis representa retos para unas marcas y oportunidades para otras. Qué deben hacer las marcas en situaciones cómo éstas? En nuestra opinión consideramos las siguientes prácticas:

  1. Concentrase en el lugar donde se libra la batalla: el punto de venta. Esto es, la mayoría del presupuesto debe dedicarse a influir a las consumidoras durante su viaje de compras en el super, para que compren su marca y no la de la competencia.
  2. Hacer un uso intensivo de promociones con valor añadido, que incrementen el valor y/o reduzcan el costo para las consumidoras, y que aseguren la recompra. Reducir el precio da resultado y es lo más fácil de implementar. Pero si se abusa de esta táctica (lo cual tiende a ser usual por lo fácil de implementar) la marca sufrirá de efectos secundarios negativos que se harán notorios cuando pase la crisis. Por eso lo recomendable es crear promociones de valor añadido. Esto es particularmente cierto para las marcas líderes.
  3. Hacer acuerdos con los supermercados que tienen Programas de Lealtad para identificar a las consumidoras leales de la marca e implementar promociones conjuntas para retenerlas.
  4. Las marcas líderes deben considerar nuevos empaques con menores cantidades y precio más bajo.
  5. Las marcas seguidoras lo que deben hacer es aprovechar al máximo la situación para impulsar las ventas de manera agresiva en el pop.

Nadie sabe cuánto va a durar esta crisis. Los expertos (léase economistas) difieren en sus opiniones: unos hablan de 6 meses (se pasaron de optimistas creo); otros de un año, y hasta de cuatro años, Dios nos libre. Lo que si es seguro es que la crisis va a pasar, y hay que maniobrar correctamente para sobrevivirla. Para ello es necesario una buena mezcla de optimismo, prudencia, creatividad y acción!

http://tiempodemarketing.com/2009/01/18/marketing-en-tiempos-de-crisis/

Cuánto Vale Un Cliente Que No Paga?

Hay negocios cuyo modelo es de "doble plataforma" (two-sided markets): tienen clientes que pagan muy poco o nada y son subsidiados por otros clientes que pagan mucho. Negocios con este modelo son los centros comerciales; las compañías de bienes raíces; medios on line e impresos; casas de subastas; centros feriales; entre otros. 60 de las 100 principales compañías generan la mayoría de sus ingresos de modelos como éste. Los clientes que no pagan (free customers) son imprescindibles para que este tipo de compañías puedan existir. Por ejemplo, un periódico necesita de una amplia base de suscriptores (pagan poco) para poder atraer a una buena cantidad de anunciantes (pagan mucho). Un sitio de internet necesita de mucho tráfico y miembros inscritos (pagan nada) para atraer a buenos anunciantes (son los que dejan la plata). Es decir, estos "free customers" no generan ingresos a la compañía, pero si tienen un valor. Las compañías necesitan saber cuánto vale cada uno de estos clientes para saber cuánto debe invertir para adquirirlos. Este es el tema de un intersante artículo publicado en el número de noviembre pasado (2008) en la Harvard Business Review, cuyos autores son Sunil Gupta y Carl F. Mela, el primero profesor en Harvard y el segundo en Duke. Estos señores han diseñao un modelo para determinar el valor de este tipo de clientes y ayudar a las compañías a mejorar la toma de decisiones que tienen que ver con el crecimiento del negocio. El modelo se basa en las redes de efecto directo (compradores que atraen a más compradores, o vendedores que atraen a más vendedores), y en las redes de efecto indirecto (compradores que atraen a más vendedores y viceversa). Cuando estos efectos son fuertes el valor vitalicio del cliente tiende a incrementarse dramáticamente. Vale la pena leer el artículo completo.(Lo siento, Harvard no da nada gratis y tendrá que comprarlo si no está suscrito. Pero si su negocio es de doble plataforma vale la pena que lo haga. Son USD6.50). Haga clic aquí.

http://www.lazosdelealtad.com/2009/01/cunto-vale-un-cliente-qu-no-paga.html

El libro de Julio Ojeda-Zapata - Twitter Means Business por Jesús Hoyos

Por medio de Twitter llegue al blog de Julio Ojeda-Zapata, reportero del St. Paul Pioneer Press sobre temas de tecnologia. Julio ha escrito el libro Twitter Means Business... sobre como Twitter puede impactar a su empresa de forma positiva o negativa.

Les recomiendo su libro... esta muy bueno... si su empresa esta por considerar usar Twitter para marketing, ventas y servicio al cliente deben leer este libro. Yo en lo personal busco a empresas que ya están en Twitter para temas de servicio al cliente.... Ver mi experiencia con Comcast...ya el tema de llamar a un call center para solucionar problemas como que no me es productivo....en Twitter las empresas están cerca de ti... solo con un tweet ... es como llamar al vecino para que te ayude a solucionar un problema...si tu empresa esta en Twitter y la experiencia es buena en Twitter, yo tendré negocio con tu empresa.

Los otros días tuve un buena experiencia con Sprint en Twitter...y una mala con AT&T... La gente de Sprint me ayudo a entender sus tarifas y ATT trato de ayudarme a resolver unos temas de servicio al cliente pero fue su gente de relaciones publicas... se movieron muy lento en resolver el problema...

¿Quien esta en Twitter?... no muchas empresas de la región... muchas en España... y muchos periódicos de la región... En este pagina les tengo varios enlaces sobre quien esta en Twitter en la región... Mas sobre Twitter en el blog... pero la pregunta es... ¿están sus clientes hablando de su empresa en Twitter? ... solo haga una busqúeda para ver...

Regresando al tema del libro... intercambie varios emails con Julio (el es de la isla del encanto como yo) y espero pronto poder entrevistarlo. Estén pendiente a la entrevista.

Twitterbook
http://jesushoyos.typepad.com/crm_en_latinoamerica/2009/01/el-libro-de-julio-ojedazapata-twitter-means-business.html

¿Claves de éxito, o condiciones mínimas de implementación?


Claves de éxito son aquellos conceptos o elementos esenciales que nos aseguran que la implementación (implantación) de un sistema, valga la redundancia, sea exitosa. En algún sentido, estas claves de éxito pueden variar de una implementación (implantación) a otra según necesidades del negocio. De todos modos, hay determinados puntos que, a nuestro criterio, son esenciales para cualquier implementación (implantación) y que dejarían de ser CLAVES DE ÉXITO convirtiéndose en, lo que hoy denominaremos, “Mínimas de Implementación (implantación)”.





por Laura M. Polonsky

Cuando leemos artículos sobre claves de éxito para la implementación (implantación) de sistemas de gestión, nos encontramos con puntos tales como:

  • Inversión en tecnología

  • Revisión de diferentes opciones de mercado

  • Elaborar y seguir un check list de requerimientos mínimos sobre la solución buscada

  • Estandarizar procesos de negocio, para que la solución tecnológica pueda soportarlos

  • Elegir un proveedor con experiencia en la industria

  • Revisar y dimensionar los “gaps” a resolver (personalizaciones)

Pero, tal vez, entre estas “claves de éxito”, se confunden algunos puntos.

Por ejemplo: “Que la dirección de la empresa se encuentre comprometida con el proyecto”: ¿Es esto una clave de éxito, o un requerimiento mínimo, para poder llevar a cabo cualquier proyecto dentro de la organización?

También oímos hablar acerca de que “el proveedor de software sea un aliado del negocio”. Nuevamente, ¿Es esto una clave de éxito, o una mínima que debería cumplir todo proveedor de software para asegurar a su cliente que la herramienta en la cual está invirtiendo será una solución, para al menos, mediano plazo y no sólo el tiempo que existe entre la decisión y la firma del contrato?

La experiencia de campo

Trabajando en proyectos de implementación (implantación), vivenciamos diferentes situaciones respecto a lo esperado del proveedor de software.

Conocimos proveedores que se involucran en el proyecto y en las necesidades del negocio, buscando soluciones que se adaptan al negocio, siendo o no tal vez las mejores, o las mas optimas, pero siempre buscando que el software se transforme para el cliente en una herramienta de gestión y, por qué no, en una herramienta estratégica, al menos, de mediano plazo. Pero existen casos, y no son pocos, que subestiman el cliente o trabajan en el sólo creyendo que el cliente debe adaptarse a la solución que se les brinda, y que sus procesos de negocio deben redefinirse. Tal vez a usted esto le suene raro e imposible, pero esto se vive hoy en más de una implementación (implantación) de software y con más de un proveedor.

Revisando otros aspectos, la herramienta elegida debería ser vista por el responsable de la selección (como por los usuarios finales) como una solución; como una herramienta que permita mejorar y/o hacer más eficientes los procesos, y no en un mero instrumento de digitalización de datos. Es esto una “Clave de éxito”, o en realidad es una “mínima de implementación (implantación)”. Si el software implementado sólo se usa como base de datos y no se utilizan los datos para reportes de gestión, la utilidad es mínima; usarlo pasa a ser un capricho burocrático, y se cargan datos incompletos, y en algunos casos erróneos, pero que al no ser analizados, nadie decide mejorar y la herramienta cae en desuso rápidamente.

Por otro lado, también encontramos al proveedor que nos hace sentir que implementando su herramienta de gestión nos esta haciendo “un favor”, y nuestros cuestionamientos para entender la herramienta o buscar la mejor solución al negocio que maneja la empresa, sea pyme, o gran empresa, es una molestia.

Hoy, contar con información para la toma de decisión, es más que una sofisticación, un factor de éxito, un factor estratégico de negocio, para acelerar y perfeccionar el proceso de decisión. Es por eso que creemos que cada vez más organizaciones, y no sólo las grandes sino también pequeñas y medianas empresas, tienden a automatizar procesos, digitalizar información, estandarizar datos, con un fin: Obtener Información, ya que información no es lo mismo que datos: los datos son los inputs de la información, y es más, la información sin análisis no permite la gestión.

Implementar un sistema debe ser un trabajo en conjunto entre proveedores de software, consultores, y recursos de la organización. Todos y cada una de las partes deben estar involucrados y comprometidos. Y bajo este mismo concepto, debe buscarse en las terceras partes aliados, que consideren al cliente, como un desafío hacia la mejora y el crecimiento.

Un proyecto de implementación (implantación) de sistemas puede ser una gran oportunidad de crecimiento y mejora para la organización. Trabajar con un buen equipo, involucrar a la dirección y a la organización, revisar procesos, analizar diferentes propuestas, no son claves de éxito, sino que son elementos esenciales, para que esta oportunidad sea exitosa y permita obtener los resultados deseados.

Estamos convencidos que no es imposible.

Autor: Laura M.Polonsky – Socia Gerente MIND PROCESS - www.mindprocess.com.ar

http://www.evaluandoerp.com/editorial/evaluando-erp/notas/numero17/6482a21d-c37d-49e3-b7df-33fe20fa4b6a.articulo-compuesto/index-detalle.html

¿Cuenta usted con una base de clientes sólida y confiable?

Por Carlos Fernando Navarro

A medida que se evidencia el hecho de épocas de contracción en nuestras economías, todo el mundo inicia un proceso de revisar con mucho cuidado en que invierte y como gasta sus recursos. Esto hace que las áreas de ventas identifiquen mayores dificultades en la consecución de nuevos clientes o nuevas cuentas. Cuando hablamos de mercados B2B (Business to Business), es aún más difícil, debido al alto nivel de competencia que hay en muchos de los productos y servicios que adquieren y necesitan las empresas para operar y para ser competitivas. En un pasado artículo llamado Estrategia de Ventas en Épocas de Crisis, tratamos algo es este tema.

Cobra mucha vigencia el hecho de poder defender fuertemente la base de clientes con la cual usted cuenta hoy en día. La mejor estrategia que puede seguir en este tipo de situaciones es reforzar la relación con sus clientes actuales. Posiblemente una de las mejores oportunidades de creamiento puede estar precisamente en su base de clientes. Ahora, lo importante es conocer en detalle a sus clientes y definir una estrategia para reforzar esas relaciones.

Para comenzar, usted debería identificar cuales son los clientes clave en su territorio. Luego haga un test para identificar cual es su posición competitiva y estratégica en cada uno de estos clientes. Para esto puede utilizar algunas preguntas como las siguientes y contestarlas con un Verdadero o Falso:

¿Los productos o servicios que le vendo a este cliente son vitales para su operación y crecimiento?
¿Utiliza el cliente los productos o servicios que le proveemos en sus procesos críticos del negocio?
¿Mantenemos una relación comercial estable o creciente con este cliente, es decir continúa invirtiendo en nuestros productos o servicios?
¿Cree usted que si el cliente pensará en utilizar otro proveedor o socio de negocios competidor suyo, sería para el muy complejo y costoso hacer este cambio?
¿El cliente considera que el servicio y calidad con la cual nuestra empresa lo atiende son satisfactorios o exceden sus expectativas y por esto sería difícil que prescindiera de nosotros?
¿Es muy poco probable que el cliente considere reemplazarnos como proveedores como parte de su estrategia de afrontar estas épocas de contracción?
¿No ve usted condiciones del ambiente de negocios como regulaciones u otras que puedan hacer que el cliente considere no utilizar nuestros productos o servicios?

Este es solo un ejemplo de las preguntas que hay que formularse para evaluar si realmente el cliente es fiel a nuestra organización o si por el contrario, esta situación generalizada de contracción económica es un aliciente para aprovechar y reemplazarnos como proveedores. Este tipo de preguntas le pueden a ayudar a identificar dos factores importantes: Que tan alto es el costo que el cliente tendría que pagar para cambiar de proveedor. Puede ser que la respuesta a esta pregunta sea que es muy alto y por esto el cliente no cambiará, pero eso lo hace por ahora, cuando tenga como y no exista una relación realmente benéfica para el, hará el cambio. El otro tema importante es precisamente identificar si el cliente si está a gusto en esta relación comercial, valora y reconoce que hay un alto valor agregado con esta relación comercial.

Si las respuestas a estas preguntas en su mayoría es verdadero, creo que usted cuenta con un cliente leal y fiel a usted. No por esto, debe dejar que la situación simplemente siga como va, el mercado es muy dinámico y esta situación puede cambiar. Si varias de estas preguntas tienen como respuesta un NO, es necesario revisar una estrategia para lograr revertir esa situación.

Este ejercicio lo puede ayudar a identificar aquellos clientes de su territorio que, siendo del grupo de los clientes clave, están en un mayor riesgo de cancelar la relación comercial con usted o reducirla en gran medida.

Las siguientes son algunas recomendaciones para proteger su base de clientes y establecer barreras para evitar que penetren sus competidores:

Una de los puntos de partida para aplicar diferentes tácticas para retener a sus clientes parte fundamentalmente de conocerlos bien. Si usted y su organización no conocen bien a su cliente, puede que su percepción sobre la relación con el esté errada, y su supuesto conocimiento del cliente se convierte solo en conjeturas y deseos y con base en este tipo de elementos es muy difícil tomar decisiones. Por lo tanto, lo primero que debe hacer es definir una clara estrategia para conocer a fondo su cliente, si es que se siente débil en este tema.

Hay dos aproximaciones, las cuales no son excluyentes para poder definir una estrategia de retener un cliente. La primera es que usted y su organización trabajen fuertemente en incrementar los costos de cambio del cliente, es decir que para el cliente sea cada vez más costoso y complejo cambiar de proveedor. Esto no necesariamente quiere decir que el cliente lo quiere y aprecia a usted y a su empresa. Es decir, esto puede ser un matrimonio por conveniencia, pero seguramente no es una situación muy agradable y estable. De todas formas es una estrategia válida. Pero a lo que usted debe llegar es que logre construir una relación de lealtad y confianza mutua. Para esto tiene que focalizarse en lograr brindar valor agregado y diferenciadores que el cliente reconozca y que lo piense más de tres veces antes de tratar de remplazarlo a usted por otro, no por el costo que esto implica, sino por lo que perdería si lo deja a usted, eso es diferente a la primera situación.

Valide en detalle que tan importante es su producto o servicio para el cliente. Identifique si su producto o servicio es parte vital o del negocio del cliente o de los procesos que soportan su negocio.

Evalúe que tan fácil para el cliente es sustituir su producto o servicio por otro y que tanto puede costarle. Determine cuales son las implicaciones que tendría para el cliente prescindir de su producto o servicio y reemplazarlo por otro o simplemente no optar por una sustitución, ¿es posible que esto no le genere ningún problema al cliente?

Realice un diagnóstico interno en su organización y califique si su empresa está haciendo el máximo esfuerzo en ofrecer un producto o servicio de máxima calidad y con el mayor valor agregado posible. ¿Considera que su empresa y usted mismo hacen su mejor esfuerzo y están en capacidad de brindar servicios de calidad al cliente y es difícil que un competidor suyo lo haga?

Realice una evaluación de cual es su posición al interior de su cliente. ¿Todos los miembros de su cliente están satisfechos con su producto o servicio, están satisfechos con la forma como su organización los atiende? Es posible que usted cuente con “enemigos” al interior de su cliente que puede aprovechar cualquier situación para tratar de sacarlo. Es necesario identificar estas situaciones y poner en marcha estrategias para neutralizar esta situación.

Mantenga una comunicación fluida y sincera con su cliente. La mejor forma de diagnosticar la situación con su cliente y de definir planes de acción para fortalecer la relación con el, es manteniendo excelentes canales de comunicación. Si este no es el caso, uno de los primeros planes de trabajo es establecer vínculos de comunicación de buena calidad.

Brinde a su cliente valor agregado y logre que el reconozca que su organización posee factores diferenciadores por los cuales vale la pena hacer negocios con usted. Así sea la venta de bienes de consumo o productos sin mayor diferenciación, usted y su empresa tienen que lograr identificarse y diferenciarse, ya sea por servicio, por rapidez en las entregas, por la calidad en sus procesos de apoyo, etc. Trabaja en hacerle ver esto al cliente y el costo que tendría para el si esto no funciona bien.

Este al tanto de los nuevos avances e innovaciones que se presentan en la industria en la cual se desempeña su cliente. Demuestre conocimiento sobre el negocio de su cliente y actúe como un asesor, no solamente como un Toma Pedidos o un mensajero.

Estas son sola algunas recomendaciones puntuales. Todo parte de un elemento fundamental y es que su organización le esté cumpliendo a su cliente con la promesa de valor, al menos en sus expectativas mínimas. Por más esfuerzo que usted, como vendedor, haga para satisfacer a su cliente, no logrará, todo lo contrario. Quedará como una persona con poca credibilidad ya que usted es el que pone la cara ante el cliente, pero su organización incumple.

http://www.cumpliendolacuota.com/articles/39/1/Cuenta-usted-con-una-base-de-clientes-solida-y-confiable/Page1.html

jueves, 29 de enero de 2009

El Crecimiento a pesar de la Crisis

El marketing directo e interactivo tiene un peso importante sobre la inversión total de las empresas en publicidad y comunicación, un 38%. Este año, seguirá creciendo.

El nivel se ha mantenido o ha aumentado en algunos casos en 2008 y la percepción mayoritaria es que en el futuro se incrementará. Es una de las conclusiones que pueden extraerse del I Estudio Global de Marketing Directo e Interactivo elaborado por IPSOS en colaboración con el ESIC para Correos.

crecimiento_MKT


Antes de analizar los resultados, cabe destacar que el estudio ha sido realizado tanto entre emisores y prescriptores como entre receptores particulares y empresas. Además se, debe tenerse en cuenta que, el trabajo de campo se llevó a cabo entre el 3 de julio y el 19 de septiembre de 2008, antes de que estallara la crisis financiera mundial.

Con respecto al año pasado, el 39% de los emisores y el 40% de los prescriptores aseguran que la inversión en marketing directo e interactivo ha aumentado. Del 23% y del 12% de emisores y prescriptores que creen que va a disminuir, la mayoría de ellos (63% y 68%) creen que será por la crisis económica actual. Mirando al futuro, El 61% de emisores y el 70% de prescriptores creen que las actividades de marketing directo e interactivo aumentarán.

Las razones por las cuales usan esta estrategia de marketing son por la posibilidad de interactuar con el consumidor (presciptores) y por su efectividad (según emisores), mientras que los objetivos son el captar (96% prescriptores) y fidelizar (88% emisores). Cuando la acción va dirigida a consumidores, la acción más realizada y recomendada es el buzoneo (31% y 42%); si el objetivo es otra empresa, el mailing diseccionado es lo mejor según los presciptores y los catálogos según los emisores.

En cuanto a la combinación con medios convencionales, el 82% de los prescriptores utiliza el marketing directo e interactivo como una acción entre varias, lo mismo el 65% de los emisores. El medio convencional con el que más combinan estas acciones es la prensa para ambos. Por otra parte, el 48% de los emisores las usa como una técnica concreta, y el 63% de los prescriptores dentro de varias técnicas.

crecimiento_Mkt

Las bases de datos son fundamentales para este tipo de acciones. Por ello, el 93% de los prescriptores y el 78% de los emisores conocen la existencia de los servicios de venta o alquiler de bases de datos, aunque sólo el 57% de los prescriptores y el 26% de los emisores los han utilizado alguna vez. Lo que más valoran ambos en una base de datos es la calidad de la segmentación.

Lo más importante de las acciones son los resultados. Así, el 81% de los emisores miden la eficacia de sus acciones, lo mismo que el 77% de los prescriptores. El método más utilizado por los dos es el índice de respuestas. Lo que ha demostrado mayor eficacia en comunicación dirigida a consumidores, para los prescriptores son los cupones cartillas, mientras que para los emisores son los emailings. Los mismos canales cuando la comunicación va dirigida a otras empresas.

La opinión de los receptores también cuenta
De cada diez acciones recibidas, los particulares prestan atención a siete si son cupones de descuento, mientras que sólo lo hacen a tres emails. Las empresas prestan más atención a los catálogos (6,8 de 10) y menos a los emails (4,8). Y los que más conservan los particulares son los cupones de descuento (71%), y las empresas los catálogos (74%). Las que han inducido a la compra a los particulares son los cupones cuartillas y los catálogos (ambos 45%), y a las empresas son los catálogos y los mailing diseccionados (ambos 51%).

Lo que más le gusta recibir a los particulares son los catálogos, seguido de los cupones de descuento y las revistas corporativas. Para las empresas, lo más atractivo son también los catálogos, seguidos de las revistas corporativas y los mailings direccionados o semi-direccionados.

Para los particulares, los medios interactivos tienen un posicionamiento claramente de medios de futuro y muy asociados a gente joven. Sin embargo, no son medios que destaquen por la credibilidad que transmiten, ni por ser opciones que fidelicen. Por otro lado, el marketing móvil es la acción más cercana a aspectos negativos y molesta al usuario.

De los catálogos y revistas corporativas destacan como elementos comunes en los particulares, la credibilidad, su capacidad fidelizadora y la ausencia de atributos claramente negativos, no molestan ni se consideran intrusivos. Las revistas destacan por ser fáciles de entender y por su capacidad de información. Los catálogos son vistos como herramientas que ayudan en el proceso de decisión, incitan a la compra y a la búsqueda de mayor información, al tiempo que se ven como elementos creativos y originales.

La credibilidad y el hecho de sentirse especial al recibirlos son los rasgos más característicos del mailing diseccionado. Esta situación, junto a la percepción de un medio no molesto, contibuye a su capacidad fidelizadora. Por el contrario, no es un medio de futuro ni asociado a gente joven.

En cuanto a los cupones de descuento, el hecho de que sean fáciles de entender/usar y que inciten directamente a la compra es lo más destacable. Como la mayoría de los medios no interactivos, el buzoneo/folletos es una herramienta no asociada ni a la gente joven ni al futuro, y cuyos principales rasgos son su capacidad de llamar la atención y su facilidad de comprensión.

El marketing telefónico es el medio con el perfil de imagen más negativo al percibirse fundamentalmente como un medio molesto e intrusivo, que no se asocia a la gente joven, ni al futuro, no es original ni creativo y, por lo tanto, no llama la atención.

Para ver el resumen del estudio, pulse aquí. El 30 de enero podrá descargarse el estudio completo.

http://blog.guiasenior.com/archives/2009/01/marketing-directo-el-crecimiento-a-pesar-de-la-crisis.html

miércoles, 28 de enero de 2009

Redacción de E-mails Profesionales y de Negocios - Curso Virtual Gratuito

por Paola Diaz


Nadie puede negar la trascendencia que ha tomado el mail en el mundo de las empresas, ¡hasta a veces nos olvidamos de la correspondencia postal, que en estos días sorprende a los clientes! La instantaneidad del mail, sumado a la reducción de costos, lo han llevado a instalarse como un excelente canal profesional para desarrollar actividades de servicio al cliente, de ventas y de marketing. Para los lectores de Mi Cliente y Yo que están interesados en el conocimiento de estrategias para redactar mails de negocios, les dejo el dato del curso virtual gratuito: Redacción de e-mails Profesionales y de Negocios. Los contenidos:

* Clase 1:Los conceptos que tiene que conocer antes de redactar un e-mail.
* Clase 2: La distribución del e-mail.
* Clase 3: Correo electrónico: todas las opciones del encabezado.
* Clase 4: Correo electrónico: los cinco mandamientos.
* Clase 5: ¡Ahora todos van a entender sus mails!
* Clase 6: Encuentre el tono adecuado para sus e-mails.
* Clase 7: Corrija sus e-mails.
* Clase 8: E-mails: dígale basta a los problemas de puntuación.
* Clase 9: Evite que los errores ortográficos y de puntuación arruinen sus e-mails.
* Clase 10: La adecuada presentación del correo electrónico.
* Clase 11: Adapte los e-mails al software del receptor.
* Clase 12: Tenga una casilla de correo electrónico funcional.
Bonus 1: Logre que todos lean sus mails: Cómo hacer que el suyo se destaque.
Bonus 2: Logre que todos lean sus mails: El poder del Asunto o Subject.
Bonus 3: Logre que todos lean sus mails: La pirámide invertida.

Productividad Comercial - Recomendaciones

Por Carlos Fernando Navarro


Sin más preámbulos pasemos a revisar los conceptos de Dianne en esta entrevista:

Pregunta: La productividad es un tema crucial para todo equipo de ventas. ¿Qué están haciendo las empresas líderes en el mercado para mejorar la productividad comercial?

Dianne: Productividad es el problema número uno. Muchas compañías piensan que para poder crecer a una meta determinada, deben colocar mucha más gente en el campo. Las compañías que realmente están aplicando un proceso científico a sus actividades de ventas para mejorar la efectividad, precisamente toman el camino opuesto. Estas empresas se focalizan en incrementar la productividad personal de cada vendedor y esto lo hacen, porque para ellos la pregunta de cómo estimular la productividad ya no es más un misterio. Por el contrario, han aprendido a enfocar sus esfuerzos en cuatro áreas que les permiten obtener un incremento en la productividad tanto predecible como manejable y a este proceso direccionado científicamente lo llamamos TOPSales.

Pregunta: TOPSales, ¿Qué quiere decir esto, nos puedes explicar un poco mas al respecto?

Dianne: Seguro. La “T” se relaciona con (Targeted Offerings) Ofrecimientos Focalizados. La fuerza de ventas no debe estar promoviendo productos y servicios de “una sola talla” para todos sus clientes y prospectos. Los vendedores deben identificar detrás de quien ir y con que producto. Todo comienza con la segmentación y la segmentación puede ser desarrollada basada en algunos direccionadores tales como la demografía, el tipo de mercado (consumidores o B2B), las necesidades del mercado, etc. Las compañías que hacen un buen uso de la segmentación la usan para proyectar el potencial del territorio y de cada cuenta. Estas empresas conocen cuanto les está generando en ingresos cada cuenta ahora, cuanta ganancia pueden esperar de una cuenta con base en la competitividad de sus propuestas y pueden decidir cual es el potencial total, determinando así mismo que recursos pueden asignar y que esfuerzo focalizado de ventas deben realizar en aquellas cuentas mas importantes.

Pregunta: ¿Qué hacen las compañias con este análisis?

Dianne: Bueno, utilizan esto para dirigir su fuerza comercial a los lugares con mayor potencial. Así, todo el mundo conoce exactamente que segmentos atacar con que tipo de productos y de esta forma se logran los resultados.

Pregunta: ¿Quién está haciendo esto?. Nos puedes dar un ejemplo?

Dianne: Seguro. Las Ofertas Focalizadas han hecho una gran diferencia en las operaciones de Banca Privada del Citigroup. Con base en el conocimiento y la información, el grupo comercial atiende personas y familias que tienen un patrimonio neto de US$25 millones o más. Esto incluye personas que son dueños de empresas, constructores, abogados, deportistas profesionales. Tal como puedes imaginar, cada uno de estos grupos tiene unas necesidades muy diferentes. El secreto aquí es que los coordinadores de grupos comerciales del Citigroup están trabajando en lograr que los Agentes Bancarios dominen a la perfección el portafolio de productos que incluye elementos como acciones, términos fijos, manejo de valores e incluso administración de flujos de efectivo en escenarios de negocios innovadores y crecientes. Este tipo de productos es muy diverso. Lo que ha hecho el Citigroup es focalizarse en ayudar a los Agentes Bancarios en el dominio de cada producto, de cada segmento de clientes y en entender las necesidades de cada segmento para poder ofrecer las soluciones a las necesidades específicas para maximizar la salud financiera de cada una de estos segmentos. Y sabes que? Los resultados han sido muy positivos. Cada uno de los representantes comerciales de Citigroup han generado ingresos promedio de US$5.5 millones, lo cual es mucho mejor que los US$4 millones que un representante comercial genera como estándar en la industria.

Pregunta: Entonces la “T” es de Ofertas Focalizadas. ¿Qué quiere decir la “O”?

Dianne: La “O” quiere decir Optimización de la Automatización, herramientas y procedimientos utilizados para alcanzar las metas de las que hablamos anteriormente. Sin embargo, tu sabes que la Automatización de la Fuerza de Ventas no es magia. Las herramientas tecnológicas que están usando las principales empresas y en las cuales se está invirtiendo mucho, deben ser utilizadas dentro de un proceso disciplinado de administración comercial. Este proceso debe ser liderado de arriba hacia abajo, de los directivos hacia los representantes comerciales.

Pregunta: ¿De que proceso estas hablando?

Dianne: Uno de los procesos más críticos que deben funcionar correctamente en una organización es la administración de oportunidades de negocio (Pipeline). Este es un proceso que debe ser dirigido desde arriba hacia las bases, debe estar basado en buena información y todo el mundo en la organización tiene que estar involucrado en el mismo. Existen otros procesos críticos, como la administración de prospectos, distribución de oportunidades a la fuerza comercial, evaluación correcta de necesidades, entendimiento del ciclo de la venta, más cuando intervienen varios miembros en un equipo, etc. Este es el tipo de procesos que las empresas líderes aplican correctamente.

Pregunta: ¿Nos puedes dar un ejemplo?

Si. La dramática transformación de SAP America muestra cuan importante es un proceso comercial sistemático. Déjame ponerte un poco en contexto. Cuando Bill McDermott llegó al cargo de Presidente y CEO de SAP America en 2002, uno de sus primeros movimientos fue el establecer métricas para cada uno de los representantes comerciales, que reflejaran el potencial del mercado. Por ejemplo, US$500,000 para el primer trimestre, US$750,000 para el segundo semestre y así sucesivamente. Así mismo, Bill esperaba que cada representante tuviera al menos tres veces su cuota anual en oportunidades de negocio (pipeline) corriendo de trimestre a trimestre. Realmente sus antecesores no hacían esto.

Pregunta: ¿Es esto suficiente?

Dianne: Bueno, tu sabes que establecer metas como estas es un primer paso, pero francamente esto es insuficiente. Soportar estas con adecuados procesos administrativos, técnicas adecuadas de ventas y herramientas automatizadas para medir lo que llamamos indicadores y resultados clave, es lo que realmente mejora notablemente el cumplimiento de los resultados. Por ejemplo, en SAP los representantes comerciales son informados regularmente acerca de las tendencias de la industria y como SAP está direccionando sus productos para cumplir con las necesidades de los requerimientos, de acuerdo con estas tendencias y cuales serán las herramientas más relevantes para los diferentes segmentos del mercado, encadenando este tema con el concepto de la segmentación.

Pregunta: ¿Cómo trabajo esto?

Dianne: Bueno, cuando un representante comercial identifica una necesidad de un cliente debido a que existen nuevas tendencias en su industria, puede hacer uso de la información y las herramientas que la empresa ha preparado para, precisamente cubrir estas nuevas necesidades y pueden brindar todo el apoyo para cubrir estas necesidades, incrementar las oportunidades de negocio en estos segmentos y que le deben comunicar a sus clientes sobre la disponibilidad de estas nuevas funciones en sus productos.

Pregunta: Muy bien, hablemos ahora del significado de la “P”

Dianne: Si, la “P” es de Administración del Rendimiento (Performance management). Las organizaciones de ventas orientadas a los datos, manejan y miden métricas como número de prospectos, estado de los prospectos, cantidad de dinero en oportunidades actuales, instalaciones de la competencia, potencial por territorio o por cuenta y muchas más. Estas empresas también conocen en detalle cuanto le tomará a un nuevo representante comercial aterrizar en su territorio e iniciar con la generación de ventas reales. Incluso trabajan en herramientas y procesos para tratar de minimizar este tiempo reforzando la capacitación. Ellos conocen bien que progreson están consiguiendo, debido a que tienen procesos de medición claros.

Pregunta: ¿Es esto lo que utilizan para calcular incentivos y compensaciones?

Dianne: No, los incentivos y compensaciones son calculados con base en los resultados obtenidos o salidas, aunque no es tan sencillo. Tu tienes que definir tu proceso de compensación con una mezcla de resultados de acuerdo con tu estrategia, por ejemplo con la generación de negocios en nuevos clientes, más negocios en los clientes actuales, énfasis en algunos segmentos, etc. En realidad existen procesos claros que se pueden aplicar para mantener de forma consistente una medición de estos resultados. Estos procesos permiten premiar a quienes tienen un desempeño sobresaliente y penalizar a aquellos que está por debajo de las metas o incluso removerlos de sus cargos.

Pregunta: ¿Qué significado tiene la letra “S” en este modelo de TOPSales?

Dianne: La letra “S” representa el Despliegue de la Fuerza de Ventas (Sales Force Deployment). La compañías con una orientación científica en sus procesos de ventas, sincronizan correctamente los diferentes procesos de venta con las características y fortalezas de los grupos de venta. Se conforman equipos de ventas para situaciones específicas, grupos de apoyo, etc., de tal forma que se le entreguen las herramientas a la fuerza comercial para que sea lo más productiva posible.

Pregunta: ¿Cómo hacen esto?

Dianne: Existen tres elementos fundamentales para realizar el Despliegue de la Fuerza Comercial. Primero con una correcta mezcla de canales, segundo, una correcta asignación de recursos por canal y tercero, haciendo que los comerciales se focalicen en las oportunidades existentes. En el escenario de ventas B2B de hoy en día, es necesario contar con múltiples canales para atender el mercado. Es el único método a un costo/beneficio razonable para garantizar el crecimiento. Nuevamente, la segmentación es fundamental. Hay que definir que segmentos necesitan que tipo de canal. Hay que trabajar en evitar conflictos entre los canales, esto es un riesgo. Las empresas que adoptan en enfoque científico saben bien como tratar estos temas y establecen claras reglas del juego para administrar este tipo de conflictos y evitar que distraigan a la fuerza comercial de su verdadero objetivo.

Pregunta: ¿Qué nos puedes comentar de los otros dos elementos?

Dianne: La otra dimensión clave es la correcta asignación de recursos asignados a las mejores oportunidades a través de los canales correctos. Un ejercicio simple para corregir el problema de la asignación de recursos es crear un mapa de la demanda del mercado, identificando los segmentos en los cuales se desea focalizar la empresa y comprar la asignación actual de los representantes comerciales con la segmentación ideal que quiere tener. La idea es poder identificar donde están ubicados los mejores prospectos y como se debe distribuir la asignación de representantes de tal forma que se garantice el adecuado cubrimiento de las cuentas principales.

Estimados lectores, quería compartir con ustedes los principales elementos de esta entrevista, ya que nos brinda algunos elementos interesantes para poder aplicar estrategias para mejorar la productividad de los grupos comerciales. Un tema muy interesante sobre el cual quiero hacer énfasis es, como pueden deducir de la entrevista, es que el tema no es de cantidad sino de calidad. No es tener cada vez más representantes comerciales, es tener los mejores y asignados de la mejor forma a las mejores oportunidades. Teniendo procesos muy bien estructurados (observe como Dianne insiste en el tema de aplicar ciencia a la labor comercial) y apoyándolos con tecnología, se puede lograr una mezcla de elementos que definitivamente ayuden a mejorar su productividad comercial.

http://www.cumpliendolacuota.com/articles/38/1/Productividad-Comercial---Recomendaciones/Page1.html

El arte de Inventarse Profesiones - Sergio Bulat

By Sergio Estevez

Recuerdo una conversación que mantuve las pasadas navidades con uno de mis tíos sobre el tema estrella: la crisis. Al preguntarle acerca de si sentía los efectos de la crisis en su sector, muy ligado a la construcción, me dijo que su sector estaba fatal, pero que él seguía como siempre, a tope de trabajo, incluso con más trabajo que antes. Y tú a qué te dedicas exactamente, porque en el sector de la fabricación de cerámicas y ladrillos, la cosa no debe estar muy boyante con el parón inmobiliario que hay.

Eso es cierto Sergio, me dijo, pero solamente hay tres personas en España y Portugal expertos en reparar hornos de cocido de carga superior con doble fase y núcleo de exposición permanente. Piensa que hay unas 700 máquinas de este tipo y pese a que no están siempre funcionando, no dejan de seguirse teniendo que mantener.

Pensé que mi tío había inventado su propia profesión. Seguramente en su tarjeta, no ponía exactamente a qué se dedicaba, pero no hacía falta. Tenía un nicho de mercado extremadamente específico y con un tamaño lo suficientemente grande como para poderse mantener y ganarse la vida bien, fuera el sector hacia arriba o hacia abajo.

Esta historia, podría reflejar en cierto sentido aquello que hay detrás de el arte de inventarse profesiones de Sergio Bulat.

Este libro es un canto a la esperanza y a la responsabilidad individual especialmente en estos periodos de crisis. Las épocas de crisis son épocas en las cuales surgen oportunidades, solamente hace falta estar atento a ellas y tener la suficiente versatilidad para poderse adaptar y sacarles partido.

Las relaciones laborales en los últimos 40 años han sufrido una profunda transformación, puesto que muy poca gente espera comenzar y terminar su carrera en la misma compañía en la actualidad. Es más, la aportación de valor por parte de las personas es cada vez menos dependiente del capital necesario para adquirir maquinaria y depende más de capacidades individuales como el talento, aplicación natural de la inteligencia emocional.

En el arte de inventarse profesiones encontrarás una invitación a descubrir tus fortalezas y a explotarlas para poderte hacer un nicho de creación de valor que te permita destacar.

http://www.loleemos.com/el-arte-de-inventarse-profesiones-sergio-bulat-emprendedo/

lunes, 26 de enero de 2009

Curso de Modificación de Reportes - 26 de Enero del 2009

La alegría no es solo brasileña por Hugo Brunetta

Cerca de mi casa abrieron un negocio de venta de electrónicos y electrodomésticos, de la cadena PUNTO AZTECA - ELEKTRA.
Al parecer los precios no son malos, el surtido es razonable, bien exhibidos, etc... pero hay un tema: no estaba el supervisor o lo que es peor estaba, y no podíamos escucharnos porque los jóvenes vendedores estaban muy alegres y habían puesto la música a niveles de una disco. Probablemente el vendedor que nos atendía no deseaba arruinarles la alegría a sus compañeros y prefería gritar para que lo escuchemos en lugar de bajar la música.
Antes de pensar en CRM, hay cosas más sencillas para hacer.

PostRank: Midiendo el “engagement”

by javier

El “engagement” esa palabara de difícil traducción al español es además el elemento más difícil de medir en analítica web, y al mismo tiempo el más útil y deseado. Estoy deseando escuchar lo que nos cuenta Eric Peterson cuando llegue a España y mientras tanto he topado con esta aplicación que según RWW pretende desplazar a Feedburner en lo que a estadisticas se refiere.

La verdad es que las estadísticas de feedburner, incluso antes de comenzar a fallar, no son muy ilustrativas que digamos. Tres veces he leído el capítulo que le dedica Avinash en su libro, y todavía no lo tengo claro.

En cualquier caso, no lo tiene fácil, y me temo que tendremos que esperar. Si tienes interés ( es decir si al menos tienes un blog ) te recomiendo solicitar acceso a la beta y tener paciencia.

MI sospresa ha sido que Post Rank si tiene un servicio disponible que creo todos deberíamos instalar. Se trata de un plugin que añade a los lectores disponibles un valor de entre cero y diez que permite identficar, y lo mejor filtrar contenido de calidad. Para Google reader que es el que yo utilizo puedes añadirlo mediante firefox o greasemonkey ) y al aplicar el filtro “Best” ha dejado mi cola de más de 1.000 feeds en sólo 20.

En un sólo click puedes elegir el nivel de información que deseas consumir sobre un determinado tema y esto es lo que más me gusta, ya que me permite no eliminar feeds de muchos temas que me interesan pero no tanto como para leerlo todo sobre el. Así en temas de analítica web, redes sociales o marketing, selecciono un valor más amplio ( good ) pero en SEO, Mobile marketing, diseño o diseño de interacción sólo leo lo mejor ( Best ) Y funciona!

¿Cómo lo hacen? Pues según explican ellos mismos en su web, mediante lo que llaman “las cinco C´s del engagement:”

  • Creación: Cuando creamos contenido partiendo del contenido original
  • Crítica: Cuando dejamos un comentario
  • Conversación: Cuando el contenido genera comentarios fuera del propio lugar donde se ha publicado ( Por ejemplo Twitter )
  • Colección: Contenidos que se guardan en favoritos y agregadores de noticias
  • Clicks: El modo más pasivo pero que genera vistas al contenido

Estoy seguro de que los más técnicos le pondrán pegas a la configuración del índice. Tengo en cuenta que estamos midiendo engagement al rededor del contenido de un blog o un sitio de noticias ( lo que no es válido para otros sitios web ) pero…

Me alegra ver que surgen iniciativas como esta. Me felicito por disponer de un índice que tiene en cuenta las variables más significativas y que toma como fuente los sitios más utilizados ( al menos en USA ) y les deseo suerte en su lucha contra Google, que no se merece ganar después de perder tanto tiempo con Feedburner que no ha avanzado nada desde su adquisición.

Ojalá se animen otros y empecemos a manejar índices relevantes como este, en microblogging, redes sociales y lifestreaming.

http://javiergodoy.com/2009/01/27/postrank-midiendo-el-engagement/

Jamiroquai, la casaca de fútbol peruana y una introducción al Marketing 2.0

En 2006, el líder de Jamiroquai vistió una camiseta de la selección peruana de fútbol en un video. Con un poco de visión y herramientas de Marketing 2.0, una gran oportunidad para convertir a la camiseta de Perú (y otros productos vinculados) en un éxito comercial global...

Por Jean Carlo Rivadeneira

En 2006, un ícono mundial de la música como Jay Kay (frontman de Jamiroquai) vistió la casaca más recordada de la selección peruana de fútbol, la de los setenta, en su video de "Seven Days in Sunny June".

Y, sin embargo, esta inusual, importante y gratuita oportunidad para vender miles de ellas fue desaprovechada.

En aquel momento, pocos hablaban de la utilización de las diversas (y muy convenientes) herramientas Web 2.0 para implementar campañas de marketing oportunas, eficaces, segmentadas, redituables y gratamente recordables.

Pero si un marketinero visionario se hubiera percatado de por qué se vendían como nunca estas prendas y de la real motivación de esta tendencia, podría haber propuesto un sinfín de satisfactores relacionados.

Hoy, como consumidores en la ubicua y atemporal era digital, donde la información infinita es nuestra mejor aliada, todos podemos decir lo que pensamos con mucho mayor fundamento, proponer nuevas y mejores soluciones para nuestras necesidades, objetar colectivamente suposiciones erróneas de los oferentes y, sobre todo, aclarar continuamente que ahora, más que nunca, somos nosotros quienes decidimos tomar la opción que consideramos óptima para cada paso que damos como usuarios.

Así, mediante la interacción que desarrollamos en el mundo virtual manifestando continuamente nuestros pareceres, podríamos ahora "asesorar" a aquel directivo de marketing, recordándole que el video mencionado está en YouTube y que debería vincularlo al portal de su compañía antes de que otra lo haga.

También deberíamos decirle que Amazon agotó existencias de esa casaca en Estados Unidos, y que esto lo leímos no en un blog de música ni de fútbol, sino como comentario de un estudiante de una escuela de negocios en Tokio, quien también la compró (pero vía eBay).

Y comunicarle, además, que si su empresa no utiliza esta "señal", habrá otra más ingeniosa que nos convenza de adquirir su propuesta, digamos, luego de organizar un concurso en línea que premiará con un pasaje a Londres al video-comentario de agradecimiento más creativo hacia Kay quien, aseguró, lo colgará en su web oficial:

Marketing 2.0 = Interacción total

Y cuando decimos "total" nos referimos a que la idea para una campaña o producto exitosos puede surgir también de un consumidor que resulta ser cualquier colaborador de la misma o de alguna otra compañía, pues no siempre las mejores son resultado sólo de las cavilaciones del equipo de Marketing.

Si no pregúntele al Gerente de Recursos Humanos de 3M o Google en sus respectivos países, o recurran a aquella propicia frase de David Packard (de Hewlett-Packard): "El Marketing será siempre muy importante como para dejarlo en manos sólo del Departamento de Marketing".

Resulta oportuno, entonces, sugerir a los encargados de la Dirección del Capital Humano, en estrecha coordinación con los de la de Marketing, la instauración del "Club MKT 2.0", cuya gestión bien podría iniciarse invitando a todos los colaboradores (los "socios") a crear blogs multimedia o grupos en redes sociales, a partir de sus propias aficiones.

En estos blogs y grupos, sutil y estratégicamente, la empresa podría administrar los comentarios con nuevos puntos de vista, para idear, a su vez, campañas que posibiliten que una "buena marca" del portafolio se transforme (por qué no) en una ansiada lovemark que no es intrusiva, divierte, sorprende, motiva, genera confianza y, esencialmente, respeta el punto 14 del Manifiesto del Marketing 2.0: "Yo decido qué es viral y a quién se lo quiero mandar y, por cierto, una pestaña de 'mandar a un amigo' no es marketing viral".

Éste es el mundo del Marketing 2.0.

Jean Carlo Rivadeneira
Creador de COCTEAULAB – Lima Videosónica. Licenciado en Administración de Empresas con Especialización en Marketing de la Pontificia Universidad Católica del Perú

http://www.materiabiz.com/mbz/economiayfinanzas/nota.vsp?nid=40661

viernes, 23 de enero de 2009

Marketing / Redefiniendo la Estrategia

La duración de la crisis es un interrogante para la mayoría de expertos, sin embargo, casi todos coinciden en que se plantea un cambio de modelo en la forma de entender el capitalismo y en nuestras vidas.

Por lo que respecta al mundo del marketing, creemos que esta es una buena oportunidad para centrar nuestros esfuerzos en ofrecer la mejor experiencia y el máximo valor a nuestros clientes.

En definitiva, en la base del marketing bien entendido está la empatía, el principio de reciprocidad (*), que permite que las empresas adopten el punto de vista de sus clientes, sólo de esta forma seremos capaces de conseguir su confianza, un requisito indispensable para el éxito a largo plazo de nuestra organización.

Si en épocas de crisis la rentabilidad es un aspecto esencial, no debemos olvidar que esta es consecuencia directa de las decisiones que sus clientes tomen en relación con su marca.

No hay nada más importante para la salud financiera de su empresa a largo plazo que contar con una sólida base de clientes fieles. Las cinco ideas que se incluyen en este documento son sólo algunas recomendaciones que van en esta dirección. Deseamos que sean útiles para su negocio.

MKT_estrategia

(*) La reciprocidad es una norma humana que se halla prácticamente en todas las sociedades que han sido analizadas. Así, si realiza una inversión para ofrecer un mejor servicio a sus clientes, estos estarán más motivados para devolverle el favor con su lealtad.

Probablemente ahora es un buen momento para replantearse cuál es el papel que el marketing debe desempeñar en nuestra organización tanto para afrontar la crisis, como para salir reforzados después del ciclo negativo. “

Tras una etapa de crecimiento económico sin precedentes, con el sector de la construcción ocupando el papel de actor principal, las empresas se enfrentan a un nuevo escenario marcado por la crisis económica, y su incertidumbre en cuanto a su profundidad y duración.

En una cultura empresarial donde prima la consecución de resultados económicos a corto plazo, reducir la inversión en marketing se convierte en una solución rápida y simple. Sin duda recortar el presupuesto de marketing puede mejorar la cuenta de resultados a corto plazo, pero existe un riesgo evidente de debilitar nuestra imagen de marca y la relación con nuestros clientes, algo que repercutiría negativamente sobre la rentabilidad de la compañía, su crecimiento y su capacidad de competir.

Como dice Don Peppers y Martha Rogers en su reciente libro La Empresa en Movimiento: “la crisis del cortoplacismo, el origen de todos los problemas … la obsesión de las empresas por los resultados a corto plazo resulta enormemente destructiva”.

No podemos olvidar que en un contexto de exceso de oferta lograr que nuestra marca sea la preferida es un aspecto bastante más crítico y complejo que en épocas de bonanza económica.

Marketing en tiempos de crisis: redefiniendo la estrategia Descargar Documento PDF

Por Josep Mª Abella
MKR Taller de Marketing Relacional, S.L.
www.mk-erre.com

http://blog.guiasenior.com/archives/2009/01/marketing-redefiniendo-la-estrategia.html