viernes, 28 de noviembre de 2008

Vendiendo más y mejor… Entendiendo CRM en la práctica

Autor: Eduardo Navarro Socio Director de Improven Consultores

Realmente, el objetivo final de CRM es vender más y mejor, es decir, vender lo máximo posible en las mejores condiciones posibles. Por ello, CRM no es más que la aplicación de los conceptos de marketing unido a la situación tecnológica actual.

Pero la realidad es que vender no es sencillo ya que en ocasiones aparecen algunos problemas:

A nivel estratégico:
El posicionamiento de nuestra organización no es tan competitivo ni tan diferenciado como nos gustaría con lo que entramos a "guerras comerciales". Esto nos lleva a reducir progresivamente nuestros márgenes.
No se tiene perfecta información de cada segmento de clientes: sus características, su rentabilidad, su potencial de crecimiento, sus tendencias, su fidelidad, etc.
No se conocen exactamente los costes por clientes y su rentabilidad por clientes/segmentos de los distintos productos/servicios.
No existen mecanismos para la definición de nuevos productos/servicios adaptados a las necesidades de los segmentos.

Área de ventas, marketing y atención al cliente:
El personal de ventas pierde mucho tiempo en tareas administrativas elaborando informes de visitas, informes de clientes, seguimiento, haciendo reuniones internas, etc. Con lo que unido al importante coste que tiene el personal de ventas, esto se traduce a unos costes muy importantes.
El personal de ventas muchas veces no tiene información actualizada sobre el cliente y sobre sus últimas incidencias, ofertas, ventas, evolución, previsiones, plazos de entrega, etc.
No se puede acceder a esa información desde cualquier lugar y en cualquier momento.
No existe una correcta definición de objetivos, seguimiento y retribución variable para el equipo de este área.
La formación es insuficiente tanto a nivel del producto/servicio como a nivel de técnicas de venta para poder alcanzar los objetivos deseados.
La elaboración de planes de ventas, fijación de objetivos y el control de ventas por parte de los directores es complejo, inexacto y además consume mucho tiempo y genera un alto nivel de incertidumbre.
El seguimiento de oportunidades no siempre es efectivo porque los procesos y tecnologías empleadas no son los correctos y además no puede ser correctamente desarrollado por los directores de ventas.
El servicio de atención al cliente en muchas ocasiones es ineficaz e ineficiente.
No se mide la efectividad de las campañas de marketing.
No hay comunicación entre marketing, ventas y atención al cliente con lo que las oportunidades generadas por los unos no son aprovechadas por los otros y viceversa.

A nivel organizacional:
No existe una base de datos con toda la información relativa a los clientes sino que la información sobre los clientes está dispersa en pequeñas bases de datos departamentales, en las cabezas de las personas, agendas personales, anotaciones, tarjeteros, etc.
Muchas veces no existe una cultura de orientación al cliente.
No se tiene en cuenta el carácter multicanal de las relaciones con los clientes y no se gestionan correctamente los nuevos canales de creciente importancia como el correo electrónico y el sitio web.
El organigrama no está desarrollado pensando en el cliente sino pensando en las tareas internas de la organización.

Ejemplo

Un día, el director de marketing de una empresa decide potenciar las ventas haciendo un envío por correo a los clientes actuales y potenciales de una promoción de un producto determinado a un precio menor del habitual.

Cuando les llega la promoción, los clientes que consumen productos que no son el de la promoción, tras un primer vistazo y darse cuenta que no es una promoción adecuada para ellos, deciden tirarlo a la basura y tienen una sensación de tratamiento impersonal con lo que asocian la marca a una experiencia "negativa".

Otro problema es que se hace el mismo tratamiento a clientes actuales que potenciales, cuando obviamente, las circunstancias de ambos son totalmente distintas y también debería de ser distinta la manera de comunicarse con ellos.

Además, cuando los clientes que les ha interesado la promoción telefonean a la empresa, las personas que les atienden no están perfectamente informadas de la promoción y del argumentario y tratamiento que tiene que hacer a estos clientes. Si el contacto se realiza a través del correo electrónico o del sitio web, no existe un procedimiento definido para contestar en breve, sino que se demora días y hasta semanas.

Cuando alguien de ventas visita a los clientes y estos le hablan de la promoción, apenas saben de qué están hablando ya que fue una iniciativa de marketing que, aunque el director de ventas conocía, no les fue comunicada. Además, si varias personas de ventas visitan al mismo cliente, cada una de ellas no sabe lo que ha sucedido en las anteriores visitas ya que la información de cada una de las visitas no se comparte entre el personal de ventas sino que sólo la conoce el director.

Otro problema es que no existe una metodología para el seguimiento de las oportunidades generadas con el mailing sino que muchas oportunidades se quedan sin cerrar debido a la falta de metodología.

También se ha de destacar que no se mide de ninguna manera la rentabilidad de esta acción de marketing por lo que nunca se sabrá si es interesante seguir desarrollando acciones de este estilo o no.

En una organización con un correcto proyecto CRM desarrollado, la situación habría sido:
Se tendrían perfectamente identificados los segmentos de clientes con lo que solamente se habría enviado la promoción a los potenciales clientes del producto y aquellos cuya propuesta más valorada sea el precio mientras que a otros que valorasen otros conceptos como el servicio o la calidad se haría una promoción diferente.
Además, se habría empleado tanto el correo físico como el correo electrónico consiguiendo una mayor rentabilidad de la acción.
Claramente, el mensaje será diferente para los clientes potenciales (captación) que para los clientes actuales (fidelización).
Dentro de los clientes actuales, se diferenciará a los mejores clientes -o con mayor potencial- en lugar de hacer un tratamiento indiscriminado de todos los clientes.
Además, esta campaña habría sido coordinada entre marketing, ventas y la atención al cliente compartiendo la información empleando una base de datos que centraliza la información de cada cliente y la planificación de las acciones de marketing y de seguimiento.
Cuando se hace una petición de información a la empresa, a través de cualquier canal (teléfono, correo electrónico o sitio web), la respuesta es inmediata debido a la "pasión por el cliente" que se respira en la organización, a las herramientas tecnológicas y a lo definido en los procedimientos de la organización.
Cuando el personal de ventas visita los clientes objeto de esta promoción (y a los otros), acceden a través de su PDA (Personal Digital Assistant) a toda la información del cliente donde le indica lo sucedido en las últimas visitas (tanto suyas como de otras personas del área de ventas), las incidencias que ha habido, sus ventas, su segmento, etc.
Además, hay un perfecto conocimiento de los costes con lo que se evalúa si el coste de adquisición de cliente es permisible teniendo en cuenta el ciclo de vida del cliente y el valor de cada cliente.
Además, debido al enfoque y al seguimiento de los resultados de la campaña, se conoce exactamente la rentabilidad de la promoción con lo que se podrá conocer si es interesante realizar más promociones o no y por qué.

También, los directores de ventas y de marketing tendrán toda la información necesaria para su planificación y previsiones de ventas. En cada momento, pueden saber cual es el estado de todas las operaciones relacionadas con la oferta así como la probabilidad de cierre de cada una de las operaciones para poder actuar en consecuencia.

Obviamente, las posibilidades de CRM son mucho más amplias pero creo que con este sencillo ejemplo podemos empezar a adivinar de una manera clara y sencilla sus posibilidades. Un proyecto CRM tiene soluciones a todos los aspectos desarrollados en el inicio de este artículo gestionando los conceptos estratégicos, los procesos, la tecnología y las personas.

Creo que ahora es un buen momento para volver a leer los "problemas" definidos al inicio de este artículo y pensar en su organización. Si se ha sentido identificado en más de tres de estos "problemas", posiblemente un proyecto CRM le pueda ayudar, consiguiendo así una importante mejora de los resultados de su organización.

Marketing en épocas de desaceleración

En un momento como el actual en el que se produce una desaceleración de la economía las empresas ven con preocupación cómo la demanda desciende, como los stocks suben, como los precios caen, cómo los costes de comercialización aumentan, cómo los impagados se hacen habituales, cómo los márgenes se estrechan y cómo la rentabilidad peligra. Todos los actores del mercado se muestran nerviosos y se toman decisiones poco meditadas que no proporcionan soluciones, antes bien sólo consiguen agravar la situación.

Ante semejante panorama ¿tiene el marketing respuestas eficientes? La respuesta es que sí. Estas son las líneas de actuación fundamentales que deberían configurar un plan de marketing en estos tiempos.

  1. La situación es la que es, no nos engañemos. Es importante tener un buen análisis de la coyuntura económica y del sector en el que se opera, así como considerar cuáles son los escenarios a corto y medio plazo. El éxito en épocas de desaceleración depende de la capacidad de la empresa para adaptarse y de aprovechar las oportunidades. Pero seamos realistas, no esperemos milagros.

  2. Marketing es adaptarse a las necesidades del cliente. Pues hagámoslo. ¿Y cuáles son las necesidades en estos tiempos? Unos productos que mantengan el habitual nivel de calidad, precios ajustados y estables, adecuado nivel de servicio que garantice el aprovisionamiento, proximidad al cliente para recoger sus demandas y tener la flexibilidad y agilidad como para encontrar respuestas a las mismas. Hay que ser innovador, procurando una mejor adaptación a dichas necesidades, de manera que la percepción del cliente sea más favorable. Desarrollar el concepto de utilidad en sus distintos tipos (forma, lugar, tiempo, uso, etc.) puede ayudarnos en esta tarea.

  3. Segmentación actitudinal. Es importante identificar diferentes segmentos basados en roles de comportamiento respecto de cómo gestionar la situación. Los que buscan la seguridad, los que buscan las oportunidades, los que lo basan todo en el precio y a los que todo vale.

  4. Focalicemos sobre nuestros mejores clientes. Ellos son los que resistirán frente a otros muchos que caerán, son los más fieles aunque también son los más exigentes. Ellos son también los que más nos necesitan, por tanto son los que más interés tendrán en asegurarse el suministro en unas condiciones ventajosas. Aprovechemos esta oportunidad y cerremos acuerdos que nos garanticen rentabilidad.

  5. Asentémonos sobre nuestros cimientos. Hagamos patentes nuestros aspectos diferenciales, nuestra propuesta de valor, nuestras ventajas competitivas. No intentemos vender otra cosa, no hagamos experimentos en los que incurriremos en nuevos costes de resultado incierto. Innovación sí, pero en la línea de siempre.

  6. Agilidad y flexibilidad en la política de precios, que no significa bajar los precios a cambio de nada. Hay que practicar unos principios fundamentales: Repercutir las subidas de los proveedores y de los costes en los precios tarifa, que deben contemplar un margen lo suficientemente amplio para poder establecer precios y condiciones diferente para distintos clientes, podemos ser más flexibles con aquellos productos que son más "sensibles" en el mercado, pero ¿qué sucede con todos los demás productos que los clientes, aunque no se fijan tanto en el precio, nos los compran igualmente? Aprovechemos para ganar con ellos algún punto de margen. La suma de todos ellos al final resultará interesante.

  7. Aprovechar las oportunidades. En una época como la que atravesamos se dan varias oportunidades que podemos aprovechar. Algunos clientes aprovechan la coyuntura para centrarse con aquellos proveedores que les merecen más confianza. También es el momento de intentar entrar en aquellos clientes que nunca hemos conseguido entrar. Y en tercer lugar, es una realidad: hay competidores que se quedarán por el camino. Identifiquémoslos, sigamos su rastro y aprovechemos sus debilidades.

  8. La fuerza de ventas adquiere un gran protagonismo de cara a ejecutar todas las líneas de actuación que estamos comentando. Es el momento de motivarlos, incentivarlos y adiestrarlos convenientemente para que lleven a cabo su misión con éxito.

Una última reflexión. Hemos presentado algunas líneas de trabajo cuya eficacia está contrastada. Llevarlas a cabo con éxito requiere la seguridad de saber moverse en entornos turbulentos. Si la empresa no cuenta con esa seguridad es preferible que solicite ayuda a profesionales de solvencia ante el riesgo de incurrir en errores que pueden acarrear malas consecuencias.

Josep Alías
Consultor Senior de Improven

jalias@improven.com
http://www.improven.com/Marketing-en-epocas-de-desaceleracion.html

Películas con Escenas de Negocio

Esta es una lista de las películas con escenas que he estado utilizando en el arte de Gerenciar Negocios.

Jerry Maguire (1996)

The Truman Show (1998)

Pirates of Silicon Valley (1999)

Analyze That (2002)

Boiler Room (2000)

Changing Lanes (2002)

Glengarry Glen Ross (1992)

Tommy Boy (1995)

Gung Ho (1986)

Sweet November (2001)

Fun with Dick and Jane (2005)

Falling Down (1993)

Office Space (1999)

Se irá actualizando la lista……

TACTICA: La solución integral que estaba necesitando

Tristán Marek no podía manejar toda la información de la empresa con el software de facturación que utilizaba, decidió cambiar por el sistema de CRM integral de TACTICA y ahora puede obtener un ranking de ventas, generar campañas de e-mail marketing y consultar los datos de la base de manera ágil.

El desafío

“Desde hace tiempo que veníamos manejando la facturación de la empresa con un software viejo, y nos dimos cuenta que cuando necesitábamos consultar los datos, no podíamos ver toda la información, o el sistema demoraba mucho tiempo en procesar cada consulta”, describe Tristán Marek, Director de la empresa que lleva su nombre y que se dedica a la venta de bujías de encendido para el mercado automotriz en Latinoamérica y además representa marcas europeas.

La situación era clara: conforme Tristán Marek crecía en ventas y aumentaba su cartera de clientes, el software de facturación no era suficiente para almacenar toda la información relativa a las ventas, contactos, e historial de facturación y, peor aún, cuando necesitaba consultar la base, no le resultaba ágil y los datos que obtenía eran insuficientes.

La solución

“Cuando descubrimos TACTICA habíamos visto diferentes sistemas de CRM y de facturación, y el que más nos interesó fue éste”, cuenta Marek, y agrega: “cuando probamos la DEMO nos decidimos de inmediato porque incluía varias opciones que otros no tenían, como la de armar campañas de e-mail marketing, que en los otros software tenías que contratar como un servicio aparte”.

El proceso de implementación se inició en 2006, y gran parte de la configuración la pudieron resolver por su cuenta, con la ayuda de los videos de capacitación en línea. Así lo explica Marek: “nos da muy buenos resultados la capacitación online con la gente de TACTICA, donde te muestran desde nuestra pantalla la pantalla de ellos, eso es lo más práctico y funcional”.

Los resultados

Los cambios que evidenciaron desde que utilizan TACTICA fueron varios, y Marek sabe que a medida que vayan implementando más funciones del sistema, los resultados irán creciendo. De todas formas, se entusiasma con que una de las grandes ventajas que encuentra es que el software “no se cuelga, y eso que lo tengo corriendo constantemente”.

Además, “ahora podemos ver la cantidad de volumen que está comprando un cliente, qué es lo que compró, y obtener un ranking de ventas por productos”, describe Marek y agrega: “sobre todo la gente que está en el día a día con las ventas utiliza mucho la base para consultar la información del cliente, y ahora les resulta más ágil y los datos están organizados”.

Como Director de la empresa, dedica buena parte de su tiempo a generar campañas de marketing a través del correo electrónico, con la ayuda de las plantillas que incorpora el sistema. “Nos ahorra mucho tiempo y nos da muy buenos resultados”, resume.

domingo, 23 de noviembre de 2008

Nota Urbana Emprendimientos - TACTICA CRM en la Revista Expand IT

Urbana Emprendimientos S.A. empresa dedicada a la venta y alquiler de maquinarias, cubiertas macizas, neumáticas, agrícolas y viales, llantas. También baterías y cargadores.




lunes, 10 de noviembre de 2008

De buscar una aguja en un pajar a facturar 5 veces más

Antes de implementar TACTICA, Grupo Toner contaba con mucha demanda insatisfecha, ya que no tenía una herramienta que le permitiera mantener un registro de sus ventas y los datos actualizados de sus clientes.

El desafío

Para Grupo Toner, empresa proveedora de insumos para impresión, encontrar los datos de un cliente era lo mismo que buscar una aguja en un pajar. De hecho, al no tener un registro con la información de sus contactos, cada vez que quería ofrecerle un producto a un cliente o tenía un nuevo servicio disponible, no podía ubicar el teléfono para comunicárselo.

“Había clientes con los que teníamos una relación permanente pero al momento de saber lo que habían comprado o mantener un registro, perdíamos el dato”, describe Andrés Fabbri, Gerente de Grupo Toner.

La solución

Frente a esa situación, la empresa salió a buscar una herramienta que le permitiera llevar un registro ordenado y actualizado de todo el proceso interno; pero la primera decisión no fue acertada: “compramos un programa de gestión que incluía bases de datos, pero gastamos mucho dinero y no sirvió, tenía demasiadas deficiencias y perdimos seis meses tratando de implementar algo que no tenía forma de ser implementado”, cuenta Fabbri.

Después de esa mala experiencia, afortunadamente unos meses después recibieron la propuesta de TACTICA: “básicamente se ofrecía como un programa de contactos, es decir se destacaba el CRM, y como uno de los problemas principales que teníamos, además de todo el tema de gestión y facturación, era ese, los llamamos y cuando empezamos a ver el programa completo nos pareció muy bueno”, describe el Gerente de Grupo Toner.

Los resultados

La implementación del sistema les resultó exitosa, aunque todavía están en proceso de configuración de algunos módulos y funciones del programa. Como dice Fabbri: “es un proceso largo porque abarca todas las áreas de la empresa”. Por eso, también destaca la ventaja de contar con los videos de capacitación, disponibles en la página web (www.tacticasoft.com).

Desde el punto de vista de las mejoras que obtuvieron en el sistema, con TACTICA pudieron organizar la relación con el cliente y por consiguiente ahorrar mucho tiempo en el contacto. “En un solo proceso podemos unir desde el ingreso de la mercadería, el contacto con el cliente, hasta el cierre de los libros contables; lo que es un ahorro de tiempo realmente importante”, dice Fabbri.

Además, la mejora en la relación con el cliente tuvo su correlato en el aumento en las ventas: “en el momento que implementamos TACTICA estábamos trabajando al 100% de lo que podíamos, con muchos errores, y con un nivel de ventas mediano, y a medida que fuimos implementando más cosas del sistema lo que ocurrió es que seguimos trabajando al 100% pero el mismo esfuerzo representa una facturación 5 veces mayor, es decir que antes estábamos dejando muchísima demanda sin cubrir”, señala el Gerente de Grupo Toner y agrega: “por eso estoy tratando de implementar más cosas de TACTICA para ahorrar más tiempo, cometer menos errores, y continuar creciendo en las ventas”.