domingo, 31 de mayo de 2009

El Valor del Permiso en la Estrategia de Email Marketing

riesgos-email-marketingLa próxima vez que consideres enviar un mail ‘adicional’ o agregar a tu lista de correo la dirección de quienes visitaron tu stand en el evento (sin su consentimiento), piénsalo 2 veces. Una investigación reciente confirma el valor de una lista de correo basada en el permiso y el error de la política del ‘nada puede ocurrir’ .

Esta semana, la consultora Smith-Harmon, publicó un estudio sintético pero a la vez clarificador en donde revela el ‘costo marginal de enviar un mail más‘. Como mencionáramos, pone de manifiesto el poder del permiso en el Email Marketing y el riesgo de no saber medir nuestros impulsos con tal de generar un click o una venta más en el corto plazo.

Estas son sus conclusiones:

+ Tasas de desuscripción más altas y tasa de apertura, click y conversión más bajas.

+ Mayores quejas de SPAM: la definición de SPAM ha mutado hacia correo no deseado (incluso cuando el usuario se ha suscripto, no duda en calificarlo como SPAM en caso de saturación).

+ Menor ‘vida útil’ de la dirección de email: un cliente que se desuscribe prematuramente de la campaña, equivale a una pérdida de futuras ganancias. Una dirección de correo electrónico bien administrada, puede generar hasta U$S118.

+ Imagen de marca: el envío excesivo de emails puede detonar el malestar de un cliente fiel, afectando nuestra imagen de marca y de nuestro producto o servicio. A su vez ello puede derivar en la finalización de la relación comercial.

http://www.emailmarketingpoint.com/2009/05/29/valor-permiso-estrategia-email-marketing/

Claves para que el Llamado a la Acción No Dé ‘Ocupado’

call-to-action-emailTal como su nombre lo indica, el Llamado a la Acción o CTA (por sus siglas en inglés, ´Call To Action´) representa el pase de cortesía para que nuestro público objetivo acceda a nuestro website o Landing Page. Aquí revisamos sus principales variables para no dejar ningún detalle librado al azar.

El mes pasado, cuando elaboramos el Diccionario Fundamental del Email Marketing, definimos el ´Llamado a la Acción ´ como ¨el sector de nuestro email establecido en forma de texto o imagen destinado justamente a invocar la acción por parte del lector, clickeando en determinado enlace y visitando la landing page¨.

Hoy podemos agregar que el Llamado a la Acción debe ser claro, conciso y visible para cualquiera que esté leyendo nuestra pieza de comunicación, cualquiera sea el formato del mensaje y cualquiera sea el dispositivo utilizado para abrir el email. Asimismo, deberá comunicar la mayor cantidad de información en la menor cantidad de palabras posible.

A continuación profundizaremos sobre algunos aspectos específicos de sus variables clave:

Claridad:
Es necesario comunicar al lector no sólo QUÉ hacer sino también cuál será la consecuencia, el beneficio de la acción. Una frase más explicativa, como ¨Mejora la performance de tu servicio al cliente, leyendo este artículo¨, ¨Haz click aquí para recibir un 30% de descuento en tu próxima compra¨ resultan informativas y orientadas a la acción. Mucho más que el clásico ¨Haz click aquí¨. Busca el equilibrio entre una frase corta pero a la vez informativa.


Diseño Gráfico

+ Colores: usa colores complementarios a los de tu ´template´ (cuerpo principal del email donde se ubica el contenido), de esta manera sobresaldrá del resto del texto y captará la atención del lector.

+ Imágenes: un buen recurso para captar la atención del lector, suele ser la inclusión de una foto de una persona mirando directamente hacia la Llamada a la Acción. Personas mirando al usuario suelen distraer y perjudicar el objetivo de la campaña.

+ Facilita el Click: el concepto de clickability alude justamente a que tu llamado a la acción coincida con los estándares, los usos y costumbres establecidos para ellos. De este modo te aseguras que los usuarios lo identificarán fácilmente como un enlace que los invita a hacer click. Si se trata de un link en texto, debe estar al menos subrayado y en lo posible que sea de color azul. Si se trata de un botón, es conveniente que el mismo tenga un efecto 3-D como los que existen en los websites y los escritorios de las computadoras.

Timing
Busca la respuesta inmediata. Un buen método puede ser incluir una fecha de vencimiento para poder hacer uso del beneficio que se le está ofreciendo.

Ubicación
Existen diversas teorías con respecto a la mejor ubicación para nuestro llamado a la acción. Por un lado están quienes afirman que el mismo debe ser incluido dentro de los primeros 300 pixeles de alto de nuestra pieza de comunicación. Por otro, están quienes dicen que se debe incluir un llamado a la acción en la parte superior, uno en la media y uno en la inferior. Finalmente están quienes afirman que la major estrategia es incluir multiples CTAs en diferentes fomatos (texto, botón, etc) en todo el cuerpo de nuestro email de forma tal de evitar ´distracciones´ por parte de nuestro público objetivo y de esta forma potenciar el volumen de CTRs.
En mi opinion no existe una opción ideal al respecto. Depende del tipo de campaña, de producto y de oferta que estemos realizando.

http://www.emailmarketingpoint.com/2009/05/28/claves-para-que-el-llamado-a-la-accion-no-de-ocupado/

Una Imagen Vale Más que Mil Palabras?

No en el caso del Email Marketing. De hecho, dentro de nuestra disciplina para que nuestra campaña resulte exitosa, es necesario alcanzar un perfecto equilibrio entre el uso de las imágenes y los textos a incluir. Este artículo nos aclarará el por qué esta paradójica situación.

Así es. Más allá de lo que el sentido común nos dicte, en el arte del Email Marketing una “gran imagen” puede costarnos más de un dolor de cabeza en términos de apertura, lectura, CTRs y conversiones. Sobre este tema profundiza George Burrel de la empresa MailVivo, detallando una serie de estadísticas que confirman la importancia de la armonia textos-imágenes. A contínuación los principales aspectos tenidos en cuenta:

+ La mitad de los usuarios de Email, tiene bloqueadas “por defecto” las imágenes en su casilla de email. (EEC, Email Experience Council)

+ Sólo el 21% de los usuarios “activan” las imágenes incluidas en el email, para que estas se desplieguen. (Jupiter Rearch, subsidiaria de la consultora Forrester)

+ Según el mismo estudio de la EEC, al analizar las campañas que sí hicieron un uso inteligente y combinado de imágenes y textos, se observó que el mismo incrementó en un 32% las tasas de apertura, un 32% el CTRs, y un 17% las conversiones de dichas campañas.

http://www.emailmarketingpoint.com/2009/05/27/una-imagen-vale-mas-que-mil-palabras/

Leyendo entre Líneas

egún estadísticas recientes, el usuario promedio tarda sólo 3 segundos en decidir qué email abrirá y cuál no. De ahí la importancia de asegurarse que cada aspecto clave de nuestra pieza de comunicación ha sido tenida en cuenta. Desde la línea de asunto, pasando por su contenido y llegando hasta su diseño gráfico.

En un original artículo (en inglés), publicado para ClickZ, Jeanniey Mullen, nos enseña a interpretar el mensaje implícito generado a partir de diferentes situaciones que se pueden originar al recibir un correo electrónico. A partir de ellas, es que nuestro público objetivo decidirá (en primer lugar) entre leer nuestro email o dejarlo pasar, (luego) entre visitar nuestro site o cerrarlo el mail y (finalmente) entre comprar nuestro producto o el de la competencia:

+ Si tu email llega a la carpeta de Spam, significa: “Quienquiera que envió este email, tiene problemas de seguridad y confianza. TEN CUIDADO.”

+ Si tu email no contiene una linea de asunto que resume sus beneficios, significa: “Ábrelo sólo cuando tengas el tiempo de decifrar que hay adentro.”

+ Si el contenido principal de email no se muestra (tener en cuenta esto al utilizar imágenes), significa: “Elimina esto. No es importante.”

+ Si tu email contiene información personal genérica como “Estimado Super Cliente”, significa: “Esta es otra de esas promociones intrascendentes.”

+ Si tu email no direcciona a la landing page o al website, significa: “Has perdido el tiempo leyendo algo sin importancia.”

+ Si tu email está bien diseñado, con un buen nombre de remitente, línea de asunto y oferta, significa: “BINGO! Seguramente no necesites esto ahora mismo, pero lo leerás y esta marca se posicionará en tu mente cuando realices tu próxima compra.”

http://www.emailmarketingpoint.com/2009/05/27/leyendo-entre-lineas/


HACER MÁS CON MENOS: LAS 5 ESTRATEGIAS DE ÉXITO UTILIZADAS POR LAS PYMES EN EL SECTOR DE PRODUCCIÓN

Hoy en día, uno de los mayores retos para las Pymes dedicadas al sector de la producción es encontrar una forma de incrementar sus ingresos y ampliar su negocio sin tener que aumentar significativamente la plantilla. Las Pymes se encuentran en franca desventaja frente a las compañías de mayor tamaño que, por lo general, disponen de un mayor apoyo financiero y de más recursos (empleados, equipos, contratistas, proveedores) para llevar a cabo nuevas iniciativas. Casi todos los pequeños fabricantes intentan crecer por sus propios medios y evitan caer en la tentación de atraer la inversión de las empresas de capital de riesgo por temor a perder el control de su negocio.

No obstante, para mantener su independencia y crecer orgánicamente, las Pymes deben instaurar un modelo de negocio que maximice el uso de los recursos y minimice los costos fijos.

Por regla general, cuando se crea una nueva empresa en el sector de la producción, el objetivo principal es producir soluciones específicas (combinación de productos y servicios) para llenar un vacío en un mercado específico. Además de tener una “gran idea”, un fabricante debe poseer una visión que vaya más allá de sus productos y servicios, que abarque los procesos de diseño, producción y suministro. En este sentido, es necesario que se plantee las siguientes preguntas:

• ¿Cómo puedo desarrollar y producir mis productos más rápidamente sin perder calidad?
• ¿Qué prácticas empresariales me permitirán gestionar mi empresa de la forma más eficaz?
• ¿Qué porcentaje de mi plantilla contribuye directamente al desarrollo, la producción y el suministro de los productos y a otras actividades de valor añadido?
• ¿Cómo puedo minimizar las funciones que no proporcionan un valor añadido?
• ¿Qué indicadores debería utilizar para medir los resultados?¿Cómo puedo aumentar la tasa de introducción de nuevos productos?
• ¿Conozco los costos y los beneficios de cada uno de mis productos?

Muchos fabricantes tienen ideas brillantes para nuevos productos, pero si necesitan demasiado tiempo para lanzarlos al mercado o los costos fijos de los procesos dificultan su sustentabilidad, es probable que no sobrevivan. Durante el proceso de creación de las pymes no suele prestarse demasiada atención a la infraestructura o los procedimientos internos, dado que el número de empleados y clientes es limitado. Además, se adaptan rápidamente procesos empresariales manuales que precisan un alto porcentaje de recursos humanos. Durante el proceso de puesta en marcha, muchos pequeños empresarios piensan que es más fácil ir tratando las excepciones y solucionando los procesos incorrectos a medida que vayan surgiendo en lugar de invertir tiempo en analizar los patrones de conducta de los clientes y las deficiencias internas del flujo de trabajo.

Cuando surgen nuevos problemas, se asignan más empleados para solucionar el número creciente de excepciones. El efecto negativo de utilizar procesos manuales y de añadir más empleados para asumir el mayor volumen de negocio es que estas empresas son incapaces de maximizar y sostener la rentabilidad. La falta de rentabilidad puede limitar considerablemente la capacidad de una empresa para realizar inversiones estratégicas que favorezcan la innovación de productos y el desarrollo de su servicio de atención al cliente. Uno de los motivos principales por el que fracasa el negocio de las empresas dedicadas a la producción es la falta de procedimientos formales que apoyen unas prácticas empresariales estrictas y una eficiencia de la plantilla bien definida.
La aplicación de un enfoque proactivo para optimizar sus procesos internos no sólo mejorará su capacidad de crecimiento, sino que le ayudará a mantener su nivel de negocio actual.

5 estrategias de éxito

Según un estudio de AMR Research, el 27% de los nuevos productos lanzados por Pymes no cubren las expectativas de negocio previstas. Además, más de una tercera parte de los pequeños fabricantes (menos de 500 empleados) y casi una cuarta parte de los fabricantes de mediano tamaño carecen de un proceso formal para el lanzamiento de nuevos productos al mercado, y muchos de ellos siguen procesos informales que varían con cada proyecto.1
Esto implica que la falta de procesos específicos no sólo impide a las empresas crecer, sino que contribuye a su potencial fracaso. Si una empresa tiene procesos que varían según el proyecto o la persona, esto indica que su estructura es altamente manual y que requiere muchos recursos humanos.

Un fabricante puede aumentar s volumen de negocio con un éxito previsible sin necesidad de ampliar la plantilla si tiene en cuenta una serie de pautas estratégicas de planificación:

1. Visión
: comprender claramente la solución, la necesidad que se desea cubrir, el público al que está dirigida, los modelos internos de la empresa y los principios que la guían.
2. Proceso: adopción de los principios de “Lean Manufacturing” y “Seis Sigma”, cuyo objetivo es eliminar el despilfarro de recursos y centrarse en la producción y el suministro de productos definidos en los pedidos de los clientes.
3. Indicadores: la identificación y aplicación de una serie de indicadores clave del rendimiento (KPI) para supervisar todos los aspectos del negocio y cumplir o superar los objetivos establecidos.
4. Automatización: el uso de tecnologías automatizadas que aceleren los procesos individuales
(p. ej. diseño e ingeniería, producción, control de calidad, movimiento de productos, gestión de stocks, gestión de pedidos y contabilidad).
5. Tecnología de la información: la integración sistemática de la información para compartirla y favorecer el flujo y la gestión eficaces del trabajo entre las áreas funcionales internas y externas de la compañía.

El objetivo de esta estrategia es hacer sencillo lo que deviene difícil cuando crece una empresa.

La complejidad surge cuando se carece de la disciplina y capacidad de enfoque necesarios para mantenerse dentro de los limites marcados para una estrategia específica. Esto no significa que no puedan ajustarse las estrategias, pero los ajustes deben reforzar la estrategia básica, no cambiarla por completo.

Resumen

En la actualidad existen numerosos factores, tales como el aumento de la competencia global, los clientes cada vez más exigentes, la economía más restrictiva, el aumento del costo de los materiales, o la combinación de estos tres, que presionan a los fabricantes para que sean más productivos y reduzcan sus gastos. El desarrollo de una estrategia que permita a la empresa funcionar de una forma más efectiva e integrada, tanto horizontalmente en la cadena de suministro, como centralmente con aplicaciones que conecten a todos los departamentos a repositorios con información crítica, aporta numerosas ventajas.

Por ejemplo la empresa JC Steele de Statesville, Carolina del Norte, es el mayor productor de maquinaria para arcilla pesada de Estados Unidos y gracias a la implantación de un único sistema ERP integrado, ha logrado incrementar su negocio y sus ventas sin ampliar su plantilla. Su volumen de ventas ha aumentado un 35% con tres personas menos: dos de producción y una de contabilidad. En el departamento de producción, el proceso de planificación del trabajo ya no requería una intervención manual, mientras que en el Departamento de Contabilidad, las áreas de cuentas por pagar y cuentas por cobrar son más productivas. Aparte de pasar a utilizar una solución de software específica, el proceso de implantación obligó a JC Steele a replantearse un cambio de sus procesos, lo que le ayudó a aumentar su productividad.

Si en su siguiente proceso de planificación empresarial invierte el tiempo necesario para realizar una revisión completa de todos los aspectos de su negocio en lugar de simplemente actualizar el plan de empresa y el presupuesto, podrá aumentar sus previsiones de ingresos. Tanto si desea encontrar la manera de aumentar sus beneficios con el nivel de negocio actual, como si se busca un aumento significativo de los ingresos, ambos objetivos son posibles. El primer paso consiste en revisar su visión corporativa en comparación con las tendencias del mercado y en analizar sus procesos empresariales para lograr una mejora continua según los principios del Lean
Manufacturing. Una mayor comprensión de los indicadores clave del rendimiento también ayuda a mejorar los resultados de forma continua. Finalmente, la aplicación de soluciones de automatización específicas bajo un único sistema ERP integrado mejora el uso de los recursos, aumenta la rentabilidad y permite incrementar el volumen de negocio.

Autor: Jose Cavoret, Director Canales, Infor Cono Sur (http://latinamerica.infor.com/soluciones/erp/

http://evaluandoerp.blogspot.com/2009/05/hacer-mas-con-menos-las-5-estrategias.html

sábado, 23 de mayo de 2009

Marketing Viral: Una Epidemia de Beneficios

viral-marketingLas acciones virales y su aplicación al Email Marketing continúan siendo una herramienta ampliamente difundida y de altísima utilidad, más ahora con el furor de las redes sociales. Te proponemos analizar sus principales características y echar un vistazo a las últimas tendencias.

El concepto de marketing viral hace referencia a toda acción tendiente a que un mensaje dado se propague entre las personas POR las personas mismas. Su objetivo principal radica en que sin necesidad de acciones de marketing adicionales, y basado meramente en el alto valor del contenido del mensaje, las personas decidan compartirlo con amigos y colegas, generando así un efecto en cadena que en los casos exitosos asegura un crecimiento exponencial de la difusión de nuestro mensaje.

A lo largo de la historia, el marketing viral se expresó de diferentes maneras. Antes del advenimiento de internet, sucedía que a partir de alguna publicidad televisiva o gráfica impactante, la gente comenzaba a hablar del producto o servicio en cuestión. Esto resulta común incluso hoy en día. Pensemos un minuto la forma en que nosotros solemos en el ámbito familiar o en la oficina comentar tal o cual publicidad o programa de TV por ejemplo.

Pasemos ahora al mundo del marketing viral online, que es el que a todos nosotros más nos interesa, verdad? La primera acción de marketing viral online que se recuerda fue llevada a cabo por el equipo de Hotmail incluyendo un pequeño texto y un link invitando a suscribirse a su servicio de correos, ubicado al pie de cada mail nuevo que enviaba un usuario. Esta pequeña y casi insignificante acción generó millones de nuevas cuentas en unas pocas semanas. Hoy en día el marketing viral se ha vuelto más complejo y dinámico que nunca. Si a esto le sumamos la cantidad de empresas que lo aplican, para que realmente surta efecto es necesario cumplir con una serie de condiciones y puntos clave. Toma lápiz y papel (o abre el bloc de notas de la PC):

+ Planeamiento: el marketing viral funciona SOLO cuando es planeado, cuando surge con una intención clara de generar una “epidemia” con nuestro mensaje. Esto a su vez implica asignar los recursos humanos y tecnológicos para su implementación y seguimiento.

+ Fomenta el contagio: estimula a los usuarios a compartir el email con sus amigos y colegas, ofreciendo incentivos valiosos como descuentos en su próxima compra, acceso a contenidos exclusivos, etc.

+ Evita “confusiones”: quien recibe la recomendación no es un “nuevo suscriptor”. Incluye en el mail opciones para suscribirse a la lista de correo pero respeta su propia decisión y no lo agregues sin su consentimiento.

+ Personalización: deja bien en claro que el email está siendo reenviado por alguien a quien el destinatario conoce. Incluye su nombre en la línea de asunto (Ej. Juan Perez te recomienda el siguiente descuento en ABC.com” ) y haz también una mención adicional a ello en el cuerpo del email.

+ Seguimiento y control: como en cualquier campaña de Email Marketing, el seguimiento de los resultados es crucial. Las principales variables a tener en cuenta en este caso son: reenvíos, click-throughs y conversiones.

Integración en Redes Sociales!
En los últimos tiempos y a partir de la explosión de las redes sociales en todo el mundo, se están desarrollando diferentes formas de compartir contenidos de campañas de Email Marketing en las redes sociales. Sigue estos pasos para implementar esto de manera simple en tu campaña y que los usuarios de Facebook hagan correr la voz por la red:

1. Incluye en el código HTML de tu email cualquiera de los links que te presentan en la siguiente página de Facebook.

2. Donde figura el link, sustitúyelo por el siguiente formato: http://www.facebook.com/sharer.php?u=FULLURL y en “FULLURL” coloca el link a la versión web del email que quieres que compartan.

Encontrarás más información sobre como implementar este último punto para aumentar la viralidad de la campaña a través de las redes sociales en el siguiente artículo de Email Marketing Reports.

http://www.emailmarketingpoint.com/2009/04/27/marketing-viral-una-epidemia-de-beneficios/

Diccionario Fundamental del Email Marketing v1.0 - 2da Parte

diccionario-email-marketingComo lo prometido es deuda aquí va la segunda segunda parte de nuestro diccionario del Email Marketing. Espero que les guste y por sobre todas las cosas les sea útil.

Fidelización: este término hace referencia a toda acción de marketing llevada a cabo por una empresa con el objetivo de fidelizar, fortalecer la relación existente con un cliente. El objetivo es que el cliente se convierta en un fiel consumidor no sólo de un producto en particular sino que también extenda su nivel de fidelidad hacia otros productos/servicios de la empresa.

Landing Page: el concepto proviene del inglés y significa “página de aterrizaje”, en clara alusión a la página de destino que queremos que la persona que está leyendo nuestro email visite. Tanto el diseño gráfico como el contenido de la pieza de comunicación de concebirse en función de ello. Una vez que la persona se encuentra en dicha página, el objetivo final será que dicha visita se transforme en una conversión.

Línea de Asunto: témino que alude a la frase que acompaña el envío de un correo electrónico y que hace referencia a su contenido, el asunto del que trata. Estratégicamente, la cantidad y creatividad de las palabras a utilizar resultan claves. Para mayor profundidad al respecto, ver los siguientes artículos.

Llamado a la Acción: se denomina así (o en inglés “Call to Action”) al sector de nuestro email establecido en forma de texto o imagen destinado justamente a invocar la acción por parte del lector, clickeando en determinado enlace y visitando la landing page (ver definición arriba).

Marketing del Permiso: concepto desarrollado por el gurú estadounidense del marketing Seth Godin, que plantea un esquema de relación empresa-cliente basado en el respeto y la interactividad. Godin afirma que esto será la principal garantía de una relación sólida y de largo plazo con la marca. En el caso del Email Marketing, esto se refleja: por un lado en la construcción de técnicas y mecanismos de suscripción a las campañas de email en la que las personas dan su consentimiento expreso (su permiso) para recibir el material. Por otro lado, en el desarrollo de los contenidos de las campañas, se plantea la necesidad de que los mismos sean áltamente segmentados (ver definición de segmentación más abajo).

Marketing Viral: toda acción tendiente a que un mensaje dado se propague entre las personas POR las personas mismas. Su objetivo principal radica en que sin necesidad de acciones de marketing adicionales, y basado meramente en el alto valor del contenido del mensaje, las personas decidan compartirlo con amigos y colegas, generando así un efecto en cadena que en los casos exitosos asegura un crecimiento exponencial de la difusión de nuestro mensaje. Más información en los siguientes artículos.

Rebote (Tasa de): indicador cuya función es reflejar cuántos de los correos electrónicos enviados no han llegado a su destinatario. Puede indicarse tanto en cantidades como en porcentaje sobre el total de emails enviados.

Recomendación (Refferral): término relacionado fuertemente con el concepto de marketing viral (ver definición arriba). En el ámbito del Email Marketing hace referencia a la acción de un cliente/lector de recomendar la lectura de un email que ha recibido a un amigo o colega, reenviándoselo.

ROI: siglas en inglés que corresponden a “Return On Investment” o “Retorno sobre la Inversión”. Se trata de un índice que originalmente cumplía una función estrictamente financiera, midiendo qué porcentaje de dinero se obtenía por encima del invertido originalmente en un proyecto de inversión dado. En relación al Email Marketing, se utiliza para establecer la cantidad de dinero que se obtiene comparado con el invertido.

Segmentación: en términos de Email Markeintg es la acción de adecuar, adaptar el contenido de la nuestra campaña en función de un determinada variable (geográfica, demográfica, comportamental, etc) de nuestra audiencia. Se realiza con el objetivo de generar un contenido y una oferta acorde a las expectativas del público y así maximizar el potencial comercial de la campaña. Para profundizar más al respecto, visita estos artículos recientemente publicados.

Spam: se denomina así a todo correo electrónico de tipo comercial enviado en forma masiva (a más de un destinatario) y que no cuenta con el consentimiento explícito de sus destinatarios para tal fin. Constituye una de las pricipales problemáticas del Email Marketing y como fue expresado en un artículo anterior donde describimos los orígenes históricos del término, el armado de listas de correo a partir de direcciones de email de asistentes a eventos, visitantes de websites o directamente “canjes” entre empresas, es decir, la inclusión en listas de toda aquella persona de la cual no contemos con su consentimiento explícito para el envío de promociones y otros mensajes, representan prácticas que además de ilegales son cortoplacistas ya que afectan la imagen corporativa y los resultados de la campaña.

http://www.emailmarketingpoint.com/2009/04/28/diccionario-fundamental-del-email-marketing-2da-parte/

NUEVO ROL DEL CIO

Quizás uno de los principales desafíos del CIO moderno sea la transformación que debe experimentar desde ser un hombre netamente del ámbito tecnócrata a un hombre de negocios que entiende y aplica tecnología sin importar el rubro en el cual se desempeña.

En el principio, todos comenzamos como expertos tecnológicos, somos programadores experimentados, conocemos específicamente cómo resolver los problemas de la base de datos o somos capaces de levantar cualquier equipamiento. Sin embargo, a medida que aumentamos nuestra importancia en la organización y vamos ganando posiciones en la pirámide, se hace imposible mantener la energía y la dedicación del tiempo para ser un experto tecnológico; por lo tanto, la única opción que nos queda, es dejar la competencia técnica a los que comienzan su carrera y convertirnos en unos verdaderos “Gerentes” y preocuparnos de mantener nuestro conocimiento y habilidades del entendimiento técnico.

La transformación de un rol técnico a uno gerencial no es fácil. Más aún desde un área en que típica se es enmarcado como un “técnico”. Si gastamos demasiado tiempo en la tecnología, probablemente no estemos haciendo las cosas que debemos desarrollar y para lo que la compañía nos ha contratado, tales como planificar, negociar, coaching y desarrollo de nuestro personal, entender nuestro negocio, acercarnos a nuestros usuarios, etc. Cuando uno se convierte en un Gerente, es muy importante desarrollar habilidades de negocio, liderazgo, administración, y manejo de proyectos, incluso por sobre las habilidades tecnológicas. Si fallamos en esto, nuestro éxito será limitado.

Pero, ¿Cómo desarrollar estas habilidades?

Primero, trate de encontrar un mentor o una persona que admire, alguien con liderazgo que le pueda transmitir su experiencia para realizar su transformación.
Segundo, capacítese en temas de administración, relaciones humanas, negociación, administración de proyectos, marketing y entendimiento del consumidor.

Naturalmente, la curva de aprendizaje no es corta, pero notará que cada vez se le hace más fácil.

Tercero, lea el máximo de material relativo a la “administración” de tecnología y menos de tecnología pura. Nunca deje de estudiar; cuando lo haga, sabrá que es tiempo de jubilar o dedicarse a otra cosa.

¿Cómo saber cuando estoy preparado?

Es exactamente igual al momento que uno experimenta cuando entiende del porqué las cosas pasan, el efecto y causa de realizar algo. Usted sabrá cuando esto pase, su entorno, su jefe y su compañía se lo mostrarán.

Actividades del nuevo CIO

Típicamente, el CIO está limitado para el ámbito de la toma de decisiones técnicas y relativas a la entrega de información, olvidando otros aspectos muy relevantes relativos a las habilidades de administración y comunicación que se deben desarrollar para lograr tener dentro de la organización a un verdadero e integral Gerente.
Nuestro nuevo CIO debe ser un administrador, y debemos preocuparnos de que desarrolle las habilidades que requiere su posición, naturalmente, colocando mayor énfasis en desarrollar aquellas actividades para lo que no se es bueno:

1. Toma de decisiones

a. Planificación y organización
b. Resolución de problemas,
c. Consultoria
d. Delegación.

2. Influencias a las personas
a. Motivar e inspirar
b. Reconocimiento
c. Premiar.

3. Construir relaciones
a. Redes de amistad
b. Construir equipos de trabajo
c. Administrar conflictos
d. Desarrollar las personas
e. Entrenar

4. Dar y Buscar información

a. Informar
b. Clarificar
c. Monitorear

Desgraciadamente, este no es un trabajo puntual y pequeño sino, por el contrario, largo, tediosos y continuo. La relación con las personas es vital y lo aprendemos en las prácticas. Hay algunos CIO con estas habilidades incorporadas y hay algunos que no. Lo importante es reconocerlas, mejorar nuestras áreas débiles y prepararnos para administrar correctamente como nuestra compañía lo requiere, cambiando nuestro rol operativo por un rol de liderazgo, y cambiando nuestro valor agregado focalizado en productividad de nuestra unidad por creatividad y dirección de toda la organización.

Fuente: CXO Community (www.cxo-community.com.ar) Oscar Andrés Schmitz

http://evaluandoerp.blogspot.com/2009/05/nuevo-rol-del-cio.html

viernes, 22 de mayo de 2009

Cómo Adaptar tu Campaña al Mercado Local y No Morir en el Intento

adaptacion-emailLos pequeños detalles son los que cuentan. No es lo mismo, recibir un email personalizado que uno que diga Estimado Cliente o (directamente) Estimado [nombre]. Del mismo modo, a la hora de realizar campañas de Email Marketing internacionales, existe una serie de detalles importantísimos a tener en cuenta para adaptar nuestra pieza lo más posible a cada destino.

Así como no existe un individuo igual a otro sobre la faz de la tierra, tampoco existe una cultura igual a otra, un país igual a otro, ni una región igual a otra. Para empresas con una cartera de clientes internacional esto es realmente importante y representa todo un desafío. Si bien podemos encontrar rasgos en común que permitan la elaboración de una campaña estándar de Email Marketing, por otro lado también es cierto que la adaptación de variables claves como su lenguaje, diseño gráfico, presente económico local, etc impulsa muchísimo los resultados potenciales de la campaña. Y esto puede observarse en los diferentes ratios que integran nuestros reportes estadísticos.

Un dato relevante sobre este tema, es el reflejado por una encuesta realizada por Marketing Sherpa en los Estados Unidos, que reveló que el 58% de las PyMEs y el 21% de las grandes empresas no realizaban adaptaciones en sus campañas de email internacionales. No contamos con datos de la región al respecto (Latinoamerica y España) pero es de esperar que esta tendencia se replique también entre nosotros.

Podemos inferir entonces, que la mayoría de los profesionales del Email Marketing no está adaptando sus campañas, perdiendo una gran oportunidad para mejorar el ROI de sus campañas. Profundicemos un poco en los aspectos que pueden optimizarse para ello:

Lenguaje
Esta es la principal variable a tener en cuenta. En tal sentido, el uso de vocablos y terminología ‘local’ aporta un valor agregado importantísimo. También es cierto que esto implica para las empresas la asignación de recursos humanos y económicos adicionales. Sin embargo, su implementación, al menos parcial, luego se traducirá en una mejora de los índices de respuesta de nuesta campaña y su ROI final.

Siendo hispanoparlantes, tanto en el caso del envío de campañas en inglés como mismo en el caso del envío de campañas en español a otro país que no fuese el propio, existen herramientas sencillas que nos permitirán adaptarnos a los usos y costumbres locales.

En primer lugar, dentro del lenguaje debemos realizar una distinción entre el concepto de idioma, entendido como un “sistema de comunicación verbal o gestual propio de una comunidad humana” (Wikipedia), y el de dialecto, el cual es “un sistema de signos desgajado de una lengua común, viva o desaparecida, normalmente, con una concreta limitación geográfica, pero sin una fuerte diferenciación frente a otros de origen común.” (Wikipedia)

A modo de ejemplo, supongamos el caso de una campaña generada desde la Argentina, que tiene su público objetivo en los Estados Unidos, en Colombia, (o en ambos). En lo que respecta al idioma, el envío de un email a los EE.UU. supone contar con un especialista en generación de contenidos en nuestra empresa con un alto nivel de inglés que se encargue de la redacción de la misma. En el caso tener que adaptar nuestra pieza de comunicación para ser enviada desde Argentina hacia Colombia, la situación sería similar aunque no tan compleja a nivel idioma, ya que la redacción básica de la pieza puede ser realizada desde el país de origen sin mayores inconvenientes.
Pero allí no culmina el proceso. No es suficiente con enviar la campaña en nuestra propia versión del idioma. Por más alto que fuese el nivel académico del redactor, siempre estaremos un escalón debajo de quien vive en el lugar de destino. Es conveniente para complementar la tarea de nuestro especialista en contenidos que en ambos casos nos adaptemos al dialecto local. Usar terminología, vocablos, etc propios del país de destino si queremos establecer una relación verdaderamente personalizada y sólida con nuestro público objetivo y así obtener el mayor rédito de nuestra campaña.

Existen 2 maneras de realizarlo: contratar para cada envío a un traductor local (es decir en el país de destino) que trabajando en conjunto con el responsable de contenidos, realice las correcciones de estilo necesarias. Una alternativa más económica sería trabajar (en lugar de con un traductor local) junto con nuestro representante comercial (de contar con uno), ya que conoce a fondo el dialecto local y a la vez puede agregar valor a partir de su experiencia comercial en el país de destino.


Otros Aspectos Clave

+ Diseño Gráfico: es importante cuidar que el contenido visual incluido en el email, también refleje su adaptación a la cultura local. Por ejemplo si la intención es incluir un retrato de una persona, lo más conveniente es que sus rasgos físicos se correspondan lo mejor posible con los del público objetivo.

+ Ciclo Económico: más allá de que vivamos en una economía global, cada país tiene sus propias realidades económicas así como sus diferentes fechas especiales a lo largo del año. Un conocimiento profundo de ellas, dará a la empresa una ventaja competitiva para llegar con el mensaje correcto en el momento indicado.

+ Deliverability: el aspecto tecnológico también cumple un rol importante. Puede llegar a haber hasta 15 ISPs (proveedores del servicio de internet) por país y diferentes Filtros AntiSPAM, por lo cual debemos cerciorarnos de cumplir con los estándares locales en materia de Email Marketing para no ser categorizado erroneamente como spammer.


Qué otros puntos consideras importantes para adaptar tu campaña?

http://www.emailmarketingpoint.com/2009/05/22/como-adaptar-campana-mercado-local-no-morir-en-el-intento/

Twitter & Email Marketing: Cada Vez Más Cerca

email-twitterA tono con nuestro reciente artículo sobre Twitter y el Email Marketing, Simms Jenkins, para iMedia Connection, publicó otro buceando también en las ventajas de su integración.


Contra crisis y marea, Twitter y el Email Marketing se convierten en primos cada vez más cercanos, colaborando mano a mano con la estrategia de comunicación corporativa. Estas son las principales similitudes entre ellas y las razones para su integración esgrimidas por el autor:

+ Ambas se basan en el permiso.

+ Ambas generan atención cuando su contenido provee valor, es atractivo a sus lectores.

+ Ambas proveen a los usuarios la flexibilidad de poder ser accedidas desde múltiples plataformas (netbooks, computadoras portátiles, teléfonos móviles, etc).

+ El Email Marketing tiene un muy bajo costo y Twitter es gratis.

+ Ambas tienen el poder de expandir viralmente tu negocio como nunca antes.

+ Juntas pueden lanzar una marca, producto o servicio de la noche a la mañana y con un mínimo presupuesto (a partir de un planeamiento inteligente, contenido de valor y suerte

http://www.emailmarketingpoint.com/2009/05/21/twitter-email-marketing-cada-vez-mas-cerca/

El Email Marketing es Sexy?

email-marketing-sexyBuscando salir de las formas prestablecidas para hablar de sus características, encontramos un aspecto hasta ahora no tenido del todo en cuenta. El principal atributo del Email Marketing radica en que es Sexy, sí Sexy. Descubre por qué.

En un original artículo (en inglés) publicado para Email Insider, Cynthia Edwards aborda nuestra disciplina y las ventajas que brinda de manera muy particular, planteando que su valor más importante es ser sexy. Pero en qué sentido?

En primer lugar define ‘Sexy’ dentro del ámbito de la publicidad y los negocios como algo atractivo, enriquecedor, versátil y lleno de arte. Yendo más puntualmente al caso del Email Marketing, plantea una serie de características en las que radica su ’sex appeal’, a saber:

+ El Email es Íntimo: arriva a una dirección de email que es privada y tiene un mensaje personalizable 100×100.

+ El Email es una Novia “Económica”: de acuerdo con el último relevamiento de la DMA (Direct Marketing Association, EE.UU.), absorve sólo el 10% del presupuesto de marketing de las empresas, y genera un 22% de ingresos.

+ El Email es Rendidor: en una encuesta realizada por la consultora Epsilon Interactive, el 50% de los consumidores afirmó que la recepción de emails por parte de una marca, consolida su confianza en la misma a la hora de la decisión de compra.

+ El Email es Expresivo: puede ser alentador, gracioso, animado o serio, en función de lo que la ocasión demande.

+ El Email es Encantador: tiene mil aplicaciones diferentes. Branding, ventas, servicio al cliente, generar tráfico, etc.

+ El Email Paga la Cuenta: tiene el más alto ROI comparado con cualquier otra herramienta de marketing directo.

+ El Email es Glamoroso: se viste para la ocasión. Puede salir en texto plano, en HTML e imágenes o incluso ahora se cuenta con la posibilidad de que tenga sonido y movimiento (Video Email).

+ El Email es Sexy incluso sin maquillaje: las estrategias, los mecanismos y las estadísticas que conlleva lo hacen interesante de prácticar para cualquier profesional que guste del lado más analítico de los negocios.

http://www.emailmarketingpoint.com/2009/05/20/el-email-marketing-es-sexy/

Indicadores Clave en CRM - Valor de la Relacion con el Cliente LTV

Por Carlos Navarro

Uno de los aspectos que mayor falencias presenta en la implementaciones de iniciativas o estrategias de CRM, es la falta total o falla en la implantación de indicadores de gestión o KPI's (Key Performance Indicators) relacionados con la medición de la mejora en la relación con los clientes. Es fundamental poder establecer índices de medición que permitan conocer si la estrategia de orientación al cliente está dando los resultados esperados. Lamentablemente, una de las principales fallas es poner en marcha una iniciativa de CRM, sin establecer las métricas orientadas a medir la relación con el cliente. Se implementan proyectos de CRM, pero las métricas siguen siendo las mismas de una organización totalmente orientada a productos (volumen de ventas, valor de ventas, ventas por canal, ventas por producto, market share por producto o linea, etc.).

Como parte de la definición y adecuación de procesos dentro de la ejecución de una iniciativa de CRM, es muy importante evaluar cuales son los indicadores que podrán evidenciar una mejora en términos de la estrategia de lograr una mayor centralización en el cliente. Existen múltiples indicadores y la idea no es definir indicadores porque sí. Es necesario realizar un análisis detallado de los procesos de negocio que tienen impacto directo en la relación con el cliente (Ciclo de Vida del Cliente y sus puntos de interacción), estableciendo que mediciones se realizarán y cada cuanto. Este artículo está orientado a analizar en detalle uno de estos indicadores llamado Valor de la Relación con el Cliente o Lifetime Value of the Customer (LTV o CLV), por su definición en inglés.

Este es solo uno de los indicadores recomendados, los cuales vamos a desarrollar en diferentes artículos.

El concepto de CLV equivale a la cuantificación monetaria del cliente para la empresa por los costos en los cuales incurre la organización al atender y servir al cliente y los ingresos que representa la compra de bienes o servicios que el cliente hace a la organización, proyectados hacia el futuro. Es decir, es la cuantificación de la utilidad que representa la relación comercial con el cliente a través del tiempo, traída a valor presente neto. Un análisis de este tipo ayuda a evaluar si un cliente es rentable en el tiempo que se pronostica podrá durar la relación comercial. Es un tipo de indicador de "Pronóstico", que se puede basar en la historia de la relación del cliente con la organización.

Existen muchos modelos de cálculo del CLV. Uno de los más completos, que deseamos compartir con usted es el elaborado por Hans Bauer de la Universidad de MaanHeim, Alemania. (THE CUSTOMER LIFETIME VALUE CONCEPT AND ITS CONTRIBUTION TO CORPORATE VALUATION). Así mismo al final de este artículo encontrará la referencia de un excelente documento que resume la investigación realizada por Lynette Ryals en Europa y que muestra los resultados concretos de dos casos de estudio de la medición del LTV-CLV en empresas de seguros y bancaria.

Componentes para el cálculo del CLV

Existen tres elementos para el cálculo del CLV, los cuales corresponden a:

· Tasa de retención del cliente
· Ingresos proyectados
· Costos proyectados

Analicemos cada uno de ellos:

La tasa de retención corresponde a un factor individual por cliente que equivale a una representación numérica de la posibilidad que el cliente permanezca leal a la organización y no abandone hacer compras o negocios con la empresa. Realmente lo que se calcula aquí es la probabilidad que el cliente permanezca durante un periodo de tiempo determinado realizando transacciones que representan ingresos y también costos para la organización, pero que obviamente se espera que sea una relación rentable. El cálculo de esta tasa se puede realizar a través de modelos empíricos (lealtad, satisfacción del cliente, barreras de salida, comportamiento del consumidor, etc.), modelos causales (análisis causal LISREL, como método de análisis de la causalidad en aquellos dominios en los cuales la experimentación resulte inapropiada o inviable), ó modelos de lealtad contractuales y no contractuales. Existen modelos un poco más sofisticados en los cuales, a través del uso de cadenas de Markov se puede realizar el cálculo de un factor de retención dinámico en el tiempo con base en variables no contractuales. Dependiendo de las condiciones de cada tipo de negocio y del tipo de cliente que se esté analizando, se podrán utilizar diferentes modelos para hacer el cálculo de la tasa de retención.

En segundo componente es el de ingresos proyectados, el cual se puede sub-dividir en cuatro elementoo ingreso autónomo, ingreso por Up-Selling, ingreso por Cross-Selling e ingreso marginal. El significado de cada uno de ellos es el siguiente: El ingreso autónomo corresponde a los ingresos proyectados directos que se obtienen de las transacciones con el cliente y que no son afectados por situaciones promocionales que pueden generar ingresos de otro tipo. Los ingresos de Up-Selling corresponden a compras adicionales que hará el cliente como resultado de esfuerzos especiales a través de promociones, precios de oferta, etc., que generan el hecho que el cliente adquiera más del mismo producto o servicio. Los ingresos de Cross-Selling corresponden a la proyección de compras del mismo cliente pero de productos o servicios complementarios o asilados que son ofrecidos por la empresa. Los ingresos marginales corresponden a aquellos generados por una referenciación positiva del cliente a otros compradores. Existen modelos estadísticos como el desarrollado por Cornelsen para realizar el cálculo de valor de referenciación.

El tercer componente corresponde a los costos en los cuales incurre la organización al atender al cliente. Los siguientes son los elementos principales que deben ser tenidos en cuenta para un modelo de LTV: Costo de Adquisición del Cliente: Debe ser calculado con base en los métodos que utilice la empresa para lograr una transacción con el cliente por primera vez. Por lo tanto, en el modelo de LTV se tiene en cuenta una sola vez. Es necesario que la empresa realice un ejercicio financiero de tal forma que pueda determinar cual es el costo de adquirir un nuevo cliente, teniendo en cuenta las etapas de mercadeo y de venta. La forma de cálculo variará de acuerdo con el entorno de negocios, es decir se pueden utilizar diferentes metodologías en escenarios de B2B a los utilizados por B2C. Por ejemplo, en un escenario de B2B se deberán calcular costos relacionados con actividades de mercadeo, identificación del prospecto, visitas realizadas, costo del proceso de venta y en general todos los costos incurridos en el proceso comercial. El segundo elemento de costo es el costo de marketing el cual represente los costos de retener y desarrollar al cliente. Todos aquellos costos asociados con actividades de mercadeo que sea necesario ejecutar para poder retener al cliente y desarrollar la relación comercial con el. En este componente se tienen también en cuenta los costos en los cuales se incurre al desarrollar actividades de Up-Selling y de Cross-Selling tales como promoción, precios de oferta, descuentos, empaquetamientos, etc. El siguiente componente de costos es el relacionado con costos de ventas el cual corresponde a costos de atender al cliente en actividades de venta y los costos asociados con la transacción comercial como tal, es decir actividades como toma de pedido, facturación, despacho, cartera, tesorería, etc. Finalmente hay unos costos relacionados con la terminación de la relación comercial con el cliente. En algunos casos es necesario tener en cuenta este costo ya que representa un valor para la empresa que afecta el LTV del cliente.

Adicional a los conceptos anteriormente descritos, se pueden tener en cuenta en el modelo algunos elementos adicionales que generan valor para la empresa derivados de acciones de los clientes. De acuerdo con el modelo de LTV definido por Bauer, estos elementos pueden ser contribuciones recibidas de parte del cliente de manera indirecta como información, cooperación e innovación. Son beneficios obtenidos por la empresa derivados de los aportes que el cliente puede brindar en una relación comercial que no afectan de manera directa cada transacción, pero que si influyen de manera positiva en el LTV.

Teniendo en cuenta todos los anteriores componentes, Bauer propone la siguiente formulación para el cálculo del LTV:

Los componentes de la formulación son:

CLV = Valor de Vida del Cliente
AC = Costo de adquisición del cliente
r = Tasa de retención del cliente
t = Periodo actual
T = Cantidad en años de la relación con el cliente proyectada
AR = Ingresos autónomos
UR = Ingresos por Up-Selling
CR = Ingresos por Cross-Selling
RV = Ingresos marginales
SC = Costos de ventas
MC = Costos de marketing
TC = Costo de terminación de la relación comercial
d = Tasa de descuento adecuada para inversiones en marketing
InfoV = Valor por la información que brinda el cliente
CoopV = Valor por la cooperación brindada por el cliente
InnoV = Valor por la innovación generada por el cliente

Existen varias aproximaciones al cálculo de LTV, el modelo expuesto por Bauer es uno de los más completos, sin embargo existen complicaciones al momento de realizar algunos de los cálculos, si no se cuenta con la información base requerida y las herramientas necesarias para este tipo de cálculos, ya que como se puede ver, es necesario el uso de varias métodos y modelos estadísticos. Para aquellas personas interesadas en profundizar más en este tema, les recomiendo la lectura del resumen de la investigación sobre el uso y aplicación del indicador LTV en dos empresas Europeas. Esta investigación fue desarrollada por Lynette Ryals, autora de varios libros sobre Métricas para CRM. Pueden consultar el artículo llamado "Making Customer Relationship Managment Work: The Measurement and Profitable Management of Customer Relationships".

Hoy en día existen en el mercado sistemas computacionales que apoyan el componente de CRM Analítico, mediante el cual se pueden implementar modelos predictivos del comportamiento del cliente y muchos de ellos pueden realizar el cálculo del LTV. Algunas de las soluciones en este tema son: SAAS, SPSS, Kxen, Portrait Software. Así mismo, es posible implementar este tipo de indicadores en sistema de tipo CRM como SalesLogix.

http://www.crmagil.com/articles/56/1/Indicadores-Clave-en-CRM---Valor-de-la-Relacion-con-el-Cliente-LTV/Page1.html

¡Pulgares Arriba, Sr. Cliente!

Le comentaba a una colega en un evento que cuando empezó la famosa crisis mundial (no me diga, por favor, cuál de todas), me descubrí a mí misma hablando tantas veces de la CRISIS que llegué a cansarME. No fue a propósito, se imaginará y confío que me comprenderá bien, porque a todos nos pasó más o menos lo mismo. Pero cuando vi que ya empezaba a sonarme demasiado PESADO el tema, dije: “Hasta aquí llegó mi amor”. Y viendo las caras de los demás también, acá entre nosotros. No quería que colegas, colaboradores, clientes, amigos, familiares, etc… salieran corriendo.

Los clientes son los que menos desean saber de nuestras penas por la crisis mundial. Claro que, a veces, es tema que no podemos evitar. De hecho, estamos para escuchar a los clientes y, en épocas difíciles, los clientes encuentran más que atractivo encontrar Buenas Orejas.

Por ello, es importante estar con los pies en la tierra, saber cuál es la situación de nuestro negocio en tales épocas conflictivas, cómo nos veremos afectados y si nuestros clientes sufrirán consecuencias. Es fundamental notificar debidamente a los clientes si se llegaran a modificar las condiciones del acuerdo comercial, por fuerza mayor. Hablemos con el cliente y no decidamos por él. Lo que antes le resultaba oportuno, tal vez ya no lo sea si se modificaron las pautas comerciales.

Los pies en la tierra, todos los aspectos relevantes previstos y comunicación con el cliente; sumado a una actitud POSITIVA son la clave. Crear un ambiente agradable para su cliente, ésa es nuestra responsabilidad. No sólo se trata de una oficina confortable, también se trata de generar un clima agradable, donde podemos demostrarle al cliente que -aunque no sea el mejor momento del mercado- puede continuar confiando en nosotros y que no nos quedamos llorando, sino que estamos HACIENDO… creando oportunidades para todos.

Foto: David Clow - Maryland.

http://www.miclienteyyo.com.ar/%C2%A1pulgares-arriba-sr-cliente/

¿Ranitas de Colores para Atraer Clientes?

Como emprendedores, tal vez uno de los mayores desafíos que tengamos, sea aprender a vender y qué más nos gustaría que el cliente nos esperara con una gran expectativa, ¿no es cierto? Mi estimado colega Pablo Carreño me quiere vender ranitas de colores y, él que lo tiene muy claro… ¡lo logró! Si no me cree, vea el siguiente video y luego me cuenta. Por cierto que estos chicos saben muy bien cómo hacer un trabajo de pre-venta ;-) .

¿Cambios en costos de mantenimiento y licencias de software?

En las ultimas semanas Oracle y SAP anunciaron que no van a aumentar sus costos de mantenimiento como lo habían previsto pero que el aumento tomara un tiempo para ayudar a las empresas con la crisis económica. En el caso de Oracle sus costos eran desde un 22% a 24.2% dependiendo del software. Y con SAP, el costo subiría desde un 17% a 22%. Ambas empresas.

SugarCRM recientemente anuncio nuevos precios en el costo de sus licencias - de USD$7 por usuario hasta USD$50 dependiendo de la versión que necesites. ZohoCRM tambien tiene precios atractivos.

Estas son noticias buenas para el mercado de la región, pero tambien mi pregunta es si esto sera una tendencia o simplemente algo temporero. ¿Cual seria la respuesta de Salesforce.com y los otros proveedores? ¿Como eso impacta a los proveedores locales de CRM que ya tiene unos precios atractivos?

Creo que con la crisis econimica los proveedores de CRM (y otros segmentos) deben de tener modelos alternativos tanto para licencias de software On-Premise o bajo demanda (SaaS), como Open-Source y/o hosted. Los proveedores que ofrescan mas alternativas y opciones de financiar, rentar y/o comprar software seran las que tendran mas exito durante la crisis economica.

http://www.jesushoyos.com/crm_en_latinoamerica/2009/05/costos-de-mantenimiento-y-licencias-de-software.html

jueves, 21 de mayo de 2009

miércoles, 20 de mayo de 2009

Business Process Management (BPM) y ERP

Muchas compañías inician implementaciones de software de gestión (ERP’s) creyendo que sus problemas en sus Procesos de Negocios se solucionarán. Pero descubren un año después que han trasladado muchos de tales problemas históricos en sus inventarios, cadena de suministro y producción a la nueva aplicación. Lo que es peor, descubren que estos problemas permanecerán, por lo menos, 5 años más, ya que perdieron la oportunidad de cuestionarse, en el momento oportuno, “lo que siempre hicieron”, antes de migrar “lo que no cuestionaron” a la nueva aplicación. ¿Cuál es el enfoque que consideramos saludable?.

Conocer los Procesos – Mejorarlos – Implementarlos – Controlarlos para luego repetir la Mejora, Implementación y el Control en forma iterativa. Esto es lo que llamamos Gestión de Procesos de Negocio ó Business Process Management (BPM).

Las compañías, en la actualidad, tienen estructuras que trabajan como silos con responsabilidades bien definidas pero poco integradas, generando falencias comunicacionales entre ellas.

A su vez, IT enfrenta un pasado de desagregación de necesidades en distintas aplicaciones que satisfacen a cada una de las áreas organizacionales y, al mismo tiempo, un deseo de simplificación de esta arquitectura, pero con restricciones presupuestarias. Veamos una típica arquitectura de una empresa manufacturera mediana o grande:

Arquitectura

Un alto porcentaje de empresas compran un ERP para las áreas de Administración, Finanzas y Gestión de Inventarios, inicialmente, para luego agregar los módulos de Manufactura, Logística y Distribución. Son menos las empresas que compran adicionalmente los módulos de RRHH, Automatización de la fuerza de ventas y la Gestión de Cliente. Con esto, quiero decir que, aún teniendo un enfoque basado en “responsabilidades de cada unidad funcional”, se genera desagregación de necesidades en distintas aplicaciones, con lo cual la sola implementación de un ERP no es la solución a todos los problemas.

Primero diferenciaremos los conceptos Procesos vs Procedimientos, para luego abordar otro enfoque que es el de Gestión de Procesos (BPM siglas de Business Process Management), el cual expone las debilidades del anterior enfoque basado sólo en responsabilidades.

Procesos vs Procedimientos

Un Proceso es una serie de acciones u operaciones que conducen a un resultado final, que debe ser identificable, discreto, contable y, sobre todo, esencial para la compañía que lo ejecuta. Típicamente, estas acciones pueden ser, a su vez, Subprocesos con otros resultados que hacen al resultado final. Otras de las características de un Proceso son:

  • No contiene detalles de ejecución.

  • Requiere niveles bajos de actualización.

  • Su formato típico, es un diagrama de flujos con actividades y responsables.

Por otra parte, un Procedimiento contiene una serie de acciones con un cierto orden, y un nivel de detalle lo suficientemente claro para que pueda ser ejecutado por ejecutores “no especialistas”. Típicamente, no hay un nivel de detalle mayor luego del Procedimiento.

Otras características de un Procedimiento son:

  • • Su elaboración requiere de un nivel de conocimiento muy intrínseco a la tecnología usada, usualmente elaborado por un especialista.

  • Requiere niveles altos de actualización.

  • Su formato típico es un Documento del tipo “Paso a Paso” con la lista de acciones a ejecutar en un cierto orden.

En estos tiempos de búsquedas de oportunidades y eficiencias, la Gestión de los Procesos de Negocio es un área muy fértil para obtener un excelente rendimiento en términos de ahorros operativos.

¿Qué es BPM (Business Process Management)?

Es una disciplina de modelado, automatización, gestión y optimización de Procesos de Negocio a través de su Ciclo de Vida con el objetivo de aumentar la rentabilidad de la compañía que los ejecuta. Estos procesos cruzan departamentos, unidades de negocio y organizaciones involucrando distintas aplicaciones, recursos humanos y culturas.

Ahora, retomemos el gráfico de la Estructura organizacional pero con Procesos de Negocio típicamente no automatizados o cubiertos por las aplicaciones:

Estructura

Click en la imagen para verla a tamaño completo.

Por ejemplo, un proceso de Cambio de Precios es un proceso que afecta a varias áreas de la compañía. Puede estar dado por cambios en la cadena de compras, por el área de Marketing interna, por la dinámica de la demanda, etc. ¿Cuáles son las áreas impactadas? Veamos:

  • Gestión de Inventarios, ya que cambia la valuación de los activos.

  • Administración, por los cambios contables, seguros, etc.

  • Producción, porque el cambio de precios pudo haber sido una consecuencia del incremento de las materias primas.

  • Logística y Distribución, porque la mercadería transportada podría estar en función del “costo transportado” y, al cambiar, el costo de transporte se incrementó y puede implicar cambios en las rutas.

  • Ventas, porque la lista de precios se vio afectada.

  • Reclamos, porque puede aplicarse devoluciones a productos, que fueron entregados a un precio y, ahora, debe devolverse al cliente un producto con un precio más alto.

Como conclusión y, paradójicamente, este proceso de “Cambio de Precios”, no tiene una aplicación que cubra el 100% sino en partes fragmentadas, representado un riesgo alto de una implementación PARCIAL del aumento de precios, y no TOTAL, y más si asumimos que la compañía podría tener muchas sucursales.

Beneficios de este enfoque basado en BPM

  • Metodología común de relevamiento, diseño, desarrollo, implementación, monitoreo y mejora de Procesos de Negocio según las Mejores Prácticas.

  • Foco en los Procesos de mayor impacto en el Negocio.

  • Comparabilidad de Procesos de distinta naturaleza.

  • Previsibilidad en la ejecución de los Procesos, dado que emplea tecnología de simulación con escenarios “What if” (¿Qué pasa si?)

  • Consolidación vía Repositorio “único” de Procesos y relaciones entre los mismos.

  • Seguridad ante la Fuga de Información por la rotación de RRHH que ejecutan los Procesos.

  • Visibilidad vía un Tablero de Control con métricas en tiempo real e históricas.

  • Agilidad, dado que las Reglas de Negocio están “parametrizables” y no “codificadas”.

  • Tangibilidad en la implementación de las mejoras.

Conclusiones sobre BPM

  • Conozca sus Procesos de Negocio primero. Luego mejórelos y, finalmente, automatícelos (Suites de BPM, ERPs, SCM, SFA, etc).

  • Identifique los riesgos que su compañía asume en la ejecución de sus Procesos.

  • Nombre dueños para los procesos “cross” para que haya responsables end-to-end. Recuerde que los procesos donde más se pueden encontrar oportunidades son aquellos que atraviesan las estructuras organizacionales.

  • Gestione y no minimice el cambio que implica al transición entre lo anterior y lo nuevo.

  • Implemente la cultura de Mejora Continua en cada uno de los nuevos procesos, con premios por defectos encontrados.

  • Evidencie los controles en la ejecución de sus procesos ante requerimientos como los de SOX, HIPAA y el BCRA.

Lic. Enrique Parborell - Socio de E-STRATEGA “Consultoría en Procesos de Negocio y TI” www.e-stratega.com

http://www.evaluandoerp.com/editorial/evaluando-erp/notas/numero16/a52396d8-3211-4f8d-8b85-b03814f65209.articulo-compuesto/index-detalle.html

¿Te gustaría garantizar el éxito en la implementación de tu ERP?

Cuando estamos evaluando un sistema ERP para implementarlo en nuestra empresa, algunas de las preguntas que regularmente nos hacemos son: ¿cómo lo vamos a implementar? ¿Qué haremos para no afectar la operación? ¿Qué me garantiza que la implementación sea un éxito? ¿En cuánto tiempo estará listo?.

Regularmente, nos toma mucho tiempo buscar la mejor forma de organizar todas las actividades relacionadas con la implementación del sistema dentro de la empresa, por lo que, a continuación, encontrarás cómo realizar estas actividades de la mejor manera.

Cuando empezamos un proyecto, en muchas ocasiones, empezamos haciendo muchas preguntas acerca de cómo vamos a realizar la implementación de nuestro nuevo sistema ERP.

Cada empresa cuenta con su propia metodología de implementación de proyectos ya sea del lado del cliente o proveedor, y resulta complicado conjuntar ambas metodologías al momento de trabajar juntos. Esto se debe a que no siempre estas metodologías son adecuadas para todas las empresas ni para todos los proyectos, y caemos, regularmente, en los siguientes problemas: no se cumple con la metodología, falta de consideraciones en el alcance del proyecto, falta de coordinación con todas las áreas involucradas, no existe adecuada comunicación, y terminamos con no cumplir con las expectativas que tenía en cliente con la implementación del sistema, con mucho estrés, trabajando muchísimo más de lo que habíamos planeado desde un inicio.

Seguir una metodología, cualquiera que ésta sea cuando implementamos un proyecto, es muy bueno, pero contar qué te parecería si, además, contaras con las mejores prácticas de implementación de proyectos, sería mucho mejor, ¿no crees? Y seguramente, en este momento te estarás preguntando ¿cuáles son estas mejores prácticas de proyectos? Existe un organismo encargado de conjuntar estas mejores prácticas en la ejecución de proyectos: El PMI (Project Management Institute) por sus siglas en ingles.

De acuerdo a lo mencionado anteriormente, es importante conocer con qué personas vamos a estar trabajando. Para que estas personas conozcan estas mejores prácticas de proyectos, deben estar certificados como PMP (Project Management Professional) ya que con ello podemos garantizar, en gran medida, el éxito de nuestra implementación.

¿En qué debemos poner nuestra atención al momento de preparar nuestro proyecto?

Planear es lo más importante de hacer antes de iniciar con nuestro proyecto. Nos va a llevar mucho tiempo, pero, una vez planeado todo, la ejecución será mucho más sencilla y, por tanto, tendremos éxito en la implementación de nuestro proyecto.

Las áreas de conocimiento en donde debemos enfocar nuestros esfuerzos son nueve: La Integración del proyecto, administración del alcance, administración del tiempo, administración de los costos, administración de la calidad, administración de los recursos humanos, administración de las comunicaciones, administración de los riesgos y de la administración de los proveedores.

Mismas que interactúan con las cinco áreas de proceso: Inicio, Planeación, Ejecución, Monitoreo y control y Cierre del proyecto.

Por tanto cuando estés evaluando a algún proveedor de ERP, asegúrate también de quién será el equipo que lo va implementar, conoce su perfil y también su metodología. Si involucras las áreas de conocimiento y las áreas de procesos mencionadas anteriormente, puedes estar tranquilo, porque estarás en buenas manos.

En conclusión, la utilización de las mejores prácticas en el manejo de proyectos no sólo te garantizará el éxito en la implementación de tu ERP sino, también, en cualquier otro proyecto que quieras implementar dentro tu empresa.

Ing. Moisés Olivos Sánchez - Director General – Isiscom - www.isiscom-mexico.com

http://www.evaluandoerp.com/editorial/evaluando-erp/notas/numero16/5a72d999-34c5-4bd0-84e7-97aee09d9c9b.articulo-compuesto/index-detalle.html

Antes era el CRM... y ahora llego el Social Media

Mientras mas tiempo dedico a investigar, entender y aplicar conceptos de social media mas me convenzo del valor de recordar experiencias pasadas (CRM) y reconocer que esos patrones aplican a las condiciones y retos que hoy enfrentamos; y por lo mismo las soluciones que en aquel entonces diseñamos (y en muchos casos seguimos intentando aplicar) son relevantes a los problemas de hoy.

Cuando empecé a trabajar en el espacio de CRM, el acrónimo todavía no se usaba tan frecuentemente; hablábamos de atención al cliente, soporte técnico, ventas, manufactura, etc. Cada uno de estas entidades independientes y a veces con múltiples instancias (por geografías) en una misma compañía. Para hacer las cosas peores los esfuerzos de mercadotecnia y ventas eran asilados y era practica común el no capturar en forma estructurada el que, como, cuando y efecto de estos esfuerzos.

Como resultado la mano izquierda no sabia lo que la mano derecha hacia (por ejemplo: el personal de ventas encontraba con sorpresa que la cuenta con la que quería cerrar un contrato importante estaba molesta por un caso simple de soporte técnico que estaba pendiente por días) y además los resultados de negocios no podían ser atribuidos correctamente a los esfuerzos de venta y mercadotecnia.

Y así llego CRM
; como disciplina de negocios y como plataforma de sistemas. Nos dio los procesos y herramientas para lograr la racionalización (y en muchos casos centralización) de los datos de la relación que la empresa mantenía con el cliente; habilitando el reporte estructurado de los esfuerzos de venta y mercadotecnia y al mismo tiempo a cada área de la compañía para capturar y consultar los datos relevantes para su operación y en el formato propio para su consumo. Así mismo dio la posibilidad para que la promesa de “Relationship Management“ se convirtiera en realidad: cada iteración de la relación se convierte en una oportunidad de aprender y mejorar las propuesta de valor para la próxima iteración (nota: estoy consciente que este escenario optimista y bello no es realidad en todas las empresas hoy, tal vez ni siquiera en la mayoría de ellas).

Y así teníamos una respuesta para esos problemas por un tiempo (independientemente de que se aplicara o no); hasta que llego Social Media, y la locura se desato nuevamente: no solamente se crearon múltiples canales sin ninguna integración por medio de los cuales se podía tener una relación con el cliente; sino que esos canales estaban bajo en control del cliente e individuos en la compañía a todos los niveles y en todas las áreas, por lo tanto era imposible controlarlos en ninguna forma… la compañía tenia una relación con el cliente en estos medios así lo quisiera o no.

Ofrezco la siguiente opinión: los sistemas tienen que ser actualizados, los procesos y métodos de la estrategia de negocios expandidos. Pero debemos reconocer que este es un patrón de problema que hemos enfrentado antes, y sabemos que patrón de solución aplicar para atacarlo.

Usted que opina?

Filiberto Selvas

Filiberto.Selvas@Gmail.Com
Otras entradas de Filiberto en el blog
www.socialcrm.net

http://www.jesushoyos.com/crm_en_latinoamerica/2009/05/que-tu-mano-izquierda-sepa-lo-que-esta-haciendo-tu-mano-derecha.html