Llegó la crisis, ¿qué esperan las empresas de sus altos directivos?

Entre tantas cosas que han sido revolucionadas por la crisis económica, están los perfiles de los ejecutivos de las empresas. ¿Qué esperan las compañías de sus presidentes y de los directores de las principales áreas?

Por Roberto Machado

En diferentes grados, la crisis global está provocando transformaciones en la estructura interna de las empresas. Los perfiles de los principales cargos de la jerarquía corporativa están atravesando por un proceso de cambio a la luz de los nuevos desafíos.

Veamos, a continuación, cuáles son las nuevas capacidades y actitudes esperadas por las compañías de cara a un contexto de crisis:

El presidente

La crisis demanda pensamiento estratégico, flexibilidad, rapidez, capacidad para tomar decisiones, sea en un contexto global o local. Las compañías darán prioridad a líderes con experiencia en situaciones de transformación e inestabilidad macroeconómica.

Estamos volviendo al modelo de la década del '90, cuando se buscaban profesionales con sólida experiencia en el negocio, al contrario de lo que sucedía hasta hace poco tiempo atrás, cuando el perfil de top management estaba asociado a ejecutivos más jóvenes y agresivos.

El director financiero

En los últimos dos años, uno de los principales atributos del director financiero era la capacidad de desarrollarse en procesos de captación financiera, soporte a ventas e inversión para expansión de la actividad productiva.

Ahora, será el planeamiento de caja con restricciones de crédito y de la cadena de pagos, fuerte control de costos y análisis de crédito. La demanda por más reportes e interacción con la casa matriz se tornará aun más frecuente. Con los fuertes controles de costos actuales, la visión financiera se torna muy importante para un buen desempeño en todos los departamentos de la empresa.

El director de marketing

Muchas organizaciones probablemente recortarán sus presupuestos de marketing, y los directores del área tendrán que ser más creativos para exponer la empresa de forma atrayente con menos recursos.

Cada inversión en marketing deberá ser muy bien defendida y justificada. Las actividades de publicidad masiva serán reemplazadas por herramientas más de nicho, implicando un menor costo y mayor efectividad.

El director de ventas

Muchos directivos de ventas estaban acomodados en un escenario externo muy favorable y con una demanda siempre creciente, donde la velocidad del mercado facilitaba, por sí misma, el crecimiento.

Ahora, deberá ser más creativo y emprendedor, con un perfil de Business Developer, para crear nuevos canales, examinar el posicionamiento de productos y la política de precios.

El director de recursos humanos

Antes de la crisis, las preocupaciones del director de recursos humanos se concentraban en la creación de modernas herramientas de atracción y retención de profesionales, dada la escasez de talento en el mercado laboral.

Ahora, el ejecutivo se enfoca al desarrollo de equipo. La visión de costos y manejo de presupuestos limitados son importantes. También una fuerte capacidad de comunicarse internamente con los equipos sobre los cambios y estrategia de la empresa.

El director de supply chain

Muchas empresas en Argentina y otros países de América Latina aún están en proceso de implementación de un área de supply chain. Así, buscan perfiles que puedan integrar toda la cadena de suministro, con visión de compras y abastecimiento, logística, almacenamiento y comercio exterior.

El ejecutivo de esta área es cada vez más valorado por su capacidad de reducir costos y mejorar los servicios prestados por los proveedores y para sus clientes.

Roberto Machado
Director de Michael Page International Argentina

http://www.materiabiz.com/mbz/economiayfinanzas/nota.vsp?nid=40882

Autogestión, manejarse a uno mismo para dirigir la empresa

"Para mejorar la calidad de las cosas que hacen las personas, hay que mejorar la calidad de las personas que hacen las cosas", sentencian los managers más experimentados y curtidos del mundo de los negocios. Una introducción al automanagement, base de la efectividad de toda gestión...

Por Raúl de Lama

En mi experiencia profesional, constantemente me encuentro con una preocupación recurrente que circula tanto en el mundo universitario como en el empresarial: ¿cómo puedo ser más efectivo/a en mis estudios, mi carrera, mi trabajo o mi empresa?

Sin duda, constituye una inquietud justificada ante un panorama mundial cada vez más complejo; en el que conviven e interactúan seres dotados de mayor información, mayor tecnología, mayores recursos, mayores posibilidades, pero paradójicamente con mayores retos, exigencias, presiones y, con ello, los conocidos efectos sobre su vida psicológica, personal y social.

Sin embargo, la competitividad humana sigue siendo un modelo para armar, pues la literatura sobre el tema sólo se enfoca a programas de capacitación, motivación o desarrollo "en" y "para" la empresa, no aterrizando (probablemente, por su extrema complejidad) en alternativas para mejorar la calidad personal de quienes deben generar calidad en el trabajo.

Tras haber dedicado gran parte de su dilatada carrera investigando sobre liderazgo y competitividad, Peter Drucker (1909-2005), en los últimos años de su vida, en un artículo denominado "Automanagement", publicado en Harvard Business Review, descubre lo que tal vez sea uno de sus mayores aportes:

"La economía del conocimiento, como aquella donde vivimos, le pertenece a quienes conocen sus puntos fuertes, sus valores, y sus formas de rendir mejor (…) Aquellos que han tenido más éxito en la historia de la humanidad (un Napoleón, un Da Vinci, un Mozart) siempre han sabido manejarse a sí mismos: siempre han ejercido automanagement".

El argumento central de Drucker respecto del éxito de este tipo de líderes trascendentales pasa por un cabal conocimiento no sólo de sus puntos fuertes, sino que además saben claramente cómo hacer que las tareas se cumplan (inteligencia ejecutiva, tema sobre el que abundaremos en otras entregas), clara conciencia de cómo aprenden, cuáles son sus valores y derrotero desde etapas muy tempranas.

Aplicado esto a nuestro tema, diríamos entonces que la base de toda buena gestión, en cualquier ámbito (management career, la gestión en el trabajo diario o simplemente la gestión empresarial) debe partir necesariamente de una buena autogestión personal (aunque suene redundante).

Así, ¿en qué consiste, concretamente, el automanagement?

Aún cuando es un tema novísimo y en pleno desarrollo, se estima que una buena autogestión, como primer peldaño para otros logros de gestión, necesariamente debe partir por contar con un proyecto personal de vida, integral y bien definido; que armonice los diversos roles a través de herramientas metodológicas que pueden ser de cosecha propia o importadas de otras disciplinas.

A estos momentos de la lectura muchos estarán preguntándose: "OK, ¿pero cómo aterrizo el tema en mi persona?, ¿cómo paso de la convicción a la acción?, ¿cómo puedo convertirme en una persona realmente efectiva?"

Trataremos en mayor profundidad estos temas en próximos artículos en MATERIABIZ.

Raúl de Lama
Docente de la Facultad de Administración, Recursos Humanos y Negocios Internacionales de la Universidad de San Martín de Porres (Perú). Docente de la Unidad de Posgrado de la Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos (Perú).

http://www.materiabiz.com/mbz/economiayfinanzas/nota.vsp?nid=40912

Posgrado en CRM, 3era. edición

La Universidad de Belgrano pondrá nuevamente en marcha a partir de mayo el Posgrado en CRM (Customer Relationship Management.

El mismo busca lograr que el asistente se lleve todas las herramientas necesarias para implementar una estrategia de CRM en empresas de cualquier tamaño o rubro, abarcando todas las áreas de la misma; asimismo pretende brindar los conocimientos necesarios para planificar estratégica y tácticamente un proyecto CRM, analizar “Cuando y porque el CRM no funciona” y los errores de implementación más comunes.

Dentro del programa se tocarán puntos como la planificación de un sistema CRM: los elementos fundamentales; CRM analítico: de los datos al conocimiento; organización, procesos y recursos humanos en el CRM; CRM operacional; tácticas de marketing a partir del CRM; implementación de un sistema de CRM; aspectos financieros, ROI del proyecto, etc.

El mismo estará dirigido a gerentes de áreas funcionales de empresas (Marketing, Sistemas, Recursos Humanos, Finanzas, Logística, Ventas, Operaciones); profesionales y consultores independientes; directores de empresas medianas y pequeñas y personas con potencial de ocupar cargos en la gerencia de CRM o encargados de formar equipos para desarrollar esta gerencia.

El Director del posgrado es Hugo Brunetta, quien lleva 20 años en el asesoramiento a empresas de todo sector y tamaño en el desarrollo de estrategias de relacionamiento con el cliente y tácticas de CRM; además es el Presidente de la Asociación Argentina de CRM y autor del libro “Del marketing relacional al CRM” Distal, 2008.

El coordinador académico es Diego Giani quien quien posee una amplia trayectoria profesional en areas relacionadas al CRM.

El plantel de docentes, se completa con más de 10 profesionales, cada uno de ellos experto en el tópico del programa que desarrollará. Además durante los 8 meses que dura el posgrado, se expondrán diferentes casos de boca de los mismos protagonistas, enriqueciendo aún más la experiencia.

El comienzo está programado para el 5 de mayo de 2009 y seguirá dictándose hasta noviembre, cada martes de 19 a 22 hs.Más información, en la sede de la Universidad ubicada en Lavalle 485, Ciudad de Buenos Aires, telefónicamente al 4393-5588 o por mail a educ@ub.edu.ar o hbrunetta@nexting.com

The Back of the Napkin - Dan Roam

He de confesar que a este libro le tengo un especial cariño puesto que fue el primer libro que me llegó para LoLeemos desde Estados Unidos. Para mi, este libro es uno de esos que te gustan tanto que querrías que nunca se acabara y que vas degustando a sorbitos.

Apoyándose en el refrán que dice que más vale una imagen que mil palabras, Dan Roam nos presenta un concepto innovador, el pensamiento visual (visual thinking). Si nosotros pensamos utilizando imágenes, por qué no expresar nuestras ideas y solventar los problemas utilizando simplemente dibujos.

A lo largo de las deliciosas (e ilustradas) páginas de The back of the Napkin (ya veremos como lo traducen en español, tengo varias sugerencias…) se nos presentan técnicas para poder expresar de forma sencilla ideas complejas.

No te preocupes si eras de aquellos que tenías pesadillas con la clase de dibujo en el colegio, puesto que para poder expresar tus ideas no se requiere que seas un artista, ni tan siquiera un nivel medio de capacidad artística. Solamente se requiere mucha imaginación y capacidad de analizar los problemas.

Los argumentos del libro son tan claros y aplicables, que últimamente utilizo los dibujos para presentar mis ideas, tanto a amigos como a clientes. Incluso me he comprado una tableta digitalizadora para practicar e incluir estos dibujos en propuestas de ventas y en emails.

Por el momento, el libro no está en español, pero vista la calidad del material en breve lo veremos aparecer en el mercado nacional. Pero yo personalmente no esperaría ni un minuto más para disfrutar de este libro que seguro dará mucho de que hablar.

http://www.loleemos.com/the-back-of-the-napkin-dan-roam/

Gerencia de clientes

Gerencia de clientes: etapas en el abordaje de los clientes.

Una vez que se ha tenido suficiente claridad sobre la necesidad e importancia de clientelizar la organización y se ha hecho efectiva tal intencionalidad, se inicia una ofensiva de mercadeo que se aborda dando prioridad en primera instancia a los clientes actuales, buscando su fidelización, para luego tratar de recuperar los clientes perdidos y, mas adelante, definir estrategias para conquistar los clientes potenciales.

CONSOLIDACIÓN Y SOSTENIMIENTO DE LOS CLIENTES ACTUALES

En este orden de ideas el estratega de mercadeo debe iniciar su labor de marketing con una conciencia clara acerca de que su primer prioridad debe estar centrada en sostener y consolidar la relación de la empresa con sus clientes actuales.Sostener el total de clientes que adquieren nuestros productos, supone adoptar medidas para evitar que acudan a la competencia, mientras que consolidar la relación se refiere a las estrategias que deben ser adoptadas para que nuestros clientes adquieran el mayor numero y variedad de bienes o servicios ofertados por la organización.

Para llevar a cabo esta tarea se debe partir de la identificación y clasificación de los clientes enlistados en nuestras bases de datos, determinando quienes son aquellos que adquieren la connotación de clientes Pareto, o sea, aquel numero de clientes (20%), que generan los mayores volúmenes de facturación (80%), dado que serán los que deben ser priorizados en cualquier estrategia que adopte la empresa, en la medida que estos se constituyen en el soporte de la rentabilidad de la organización.Es fácil entender que si se conserva una base de clientes leales, se puede garantizar un nivel mínimo de supervivencia económica, sobre la cual se pueden sustentar otras estrategias que propicien la rentabilidad esperada.

Con tal fin se puede acudir a medidas derivadas del marketing relacional, creando una serie de estímulos por la vinculación a la empresa, amen de premiar los volúmenes de compra y premiar su continuo crecimiento.Una de las primeras medidas por adoptar en tal sentido debe ser la clara identificación de las características de los clientes, así como de su record de compras, para facilitar el acceso a las bonificaciones ofrecidas.Esta tarea supone la identificación de los clientes, desde el momento mismo que se configuran como tales, creando categorías diferenciales según los volúmenes y frecuencias de compra, para facilitar accesos escalonados a los planes de premios puestos a consideración del cliente.

Aquí es importante considerar que si bien se priorizan los mejores clientes esto no significa que se vayan a descuidar los no-pareto, hacia quienes se dirigirán medidas que estimulen su ascenso para adquirir la condición de paretos.Para poder llevar a cabo esta labor es importante construir una fuente confiable de información, que garantice que los registros de los movimientos de los clientes se hagan oportunamente, así como también se hace necesario generar mecanismos interactivos de comunicación con los clientes, acudiendo a las herramientas de que dispone en mercadeo directo integrado.En tal sentido se busca que por medio de el telemercadeo, el uso del correo directo y del internet, se establezcan canales de comunicación, Inbound y Outbound, que sin presionar al cliente, garanticen una dinámica adecuada de información.

RECUPERACIÓN DE LOS CLIENTES PERDIDOS

Una vez adelanta la estrategia anterior se dará paso a la tarea de tratar de recuperar los clientes perdidos por la empresa, bajo la premisa de que su perdida ha sido ocasionada por deficiencias de nuestra organización, donde se ha incurrido en acciones o en omisiones que condujeron a la no continuidad del acuerdo comercial.La labor puede iniciarse desde la verificación de su condición de clientes perdidos, a partir de los informes y estadísticas que así lo señalen, ya que en muchas ocasiones la organización no ha identificado claramente quienes han tenido continuidad en su relación con la empresa.Una vez consolidada la base de datos de los clientes con esta característica, se inicia un seguimiento de los mismos tratando de atraerlos nuevamente hacia la empresa, o en el peor de los casos, buscando identificar las causas de su retiro temporal o definitivo.

Con la información obtenida desde aquellos clientes que han señalado su intención de no volver a adquirir los bienes o servicios de la empresa, se pueden identificar las deficiencias o anomalías internas que han propiciado tal determinación, o bien, las medidas o estrategias que ha llevado a cabo la competencia para atraerlos.Por supuesto esta información ha de conducir a la adopción de medidas correctivas, tanto sobre la gestión interna como sobre las estrategias de mercadeo y ventas que sean necesario ajustar.A esta altura del proceso es bastante seguro que se hayan validado las estrategias de mercadeo que se han venido implementando, lo cual ya constituye una ganancia en la medida que serán las mismas con que intentemos la conquista de nuevos clientes.

IDENTIFICACIÓN Y CONQUISTA DE CLIENTES POTENCIALES

Otra ventaja que ya debe haber reportado la estrategia esta relacionada con el nivel de conocimiento de las características, necesidades y expectativas de nuestros clientes, dado que serán las misma que deben tener los clientes potenciales, ya que la diferencia fundamental entre los clientes con que contamos y los nuevos clientes, esta relacionada únicamente con el hecho de que estos últimos están siendo atendidos por la competencia.La tarea primordial que se debe adelantar será la identificación y cuantificación de ese mercado potencial constituido por el grupo de clientes que aun no accede a nuestro productos, dado que la conformación de una base de datos de los mismos, facilitara todo contacto que la empresa quiera adelantar en su intención por llamar su atención y lograr su posterior conquista.

En la conformación de la base de datos será de gran ayuda la clasificación preliminar de los clientes actuales de la empresa, ya que como se menciono anteriormente, los nuevos clientes se ubicaran en las mismas actividades productivas y tendrán características similares, con lo cual el paso a seguir será agotar todas las fuentes de información posible para identificarlos.En primera medida se consultarán directorios especializados, guías telefónicas, listados gremiales, publicaciones de revistas y de prensa, así como cualquier otra fuente de información escrita posible.En segunda instancia se puede construir la base de datos a partir de las referencias que nos faciliten los clientes actuales, por observación física o bien por medio de mecanismos de captura de registros que pueda implementar la empresa.Lo importante es que, cualquiera que sea el mecanismo que se adopte, se agote toda fuente de información posible, al interior de la empresa o desde otras organizaciones, publicas o privadas, presentes en el medio, logrando cuantificar el mercado potencial por conquistar.

Aquí se hace necesario señalar que durante esta ofensiva mercadológica se han venido revisando y validando las diversas acciones con que la empresa aborda su mercado y se habrá documentado toda la estrategia, para orientar las medidas futuras de acuerdo con la dinámica del mercado.

http://centrosdecontacto.blogspot.com/2009/01/gerencia-de-clientes.html

Red social para comerciales y vendedores.

Parece que las redes sociales son parte del futuro de internet. Por ello, del mismo modo que este blog nos une, os pido que os unáis a la red social que he creado.

Es una red social de Ning, un sistema parecido a Facebook, Hi5 o Xing, la unica diferencia es que es para comerciales, vendedores y afines..., las clasificaciones serán las obvias, por sectores, por mercados y por provincias. Visitad la red social y uniros.

http://vendedoresycomerciales.ning.com/

http://somos-comerciales.blogspot.com/2009/02/red-social-para-comerciales-y.html

¿Donde esta el dinero ?

¿Que pasa en los mercados?, parece que no hay dinero, la primera pregunta que nos viene a la cabeza es ¿Donde esta el dinero?.

Los que tenemos cierta edad, nos explicaron que los bancos centrales emitían dinero acuñado o en billetes por una cantidad respaldada por determinada cantidad de oro. En muchos países hubo bimetalismo, es decir, el dinero estaba respaldado por una parte de oro y otra de plata. Sin embargo, pese a que muchas personas creen que esto es así, en realidad esto funciono mas o menos bien en el siglo XIX y que en realidad este sistema se acabo progresivamente, empezando a abandonarse, según que países, después de la primera guerra mundial y 1998 que el ultimo país que se regia por este sistema -Suiza- también lo abandono.

Luego vinieron otros patrones, el petrodolar, el petrorublo, el petroeuro... siempre el petroleo como base, aunque no es exactamente un patrón-petroleo.

De algún modo, hemos llegado al dinero cuasi virtual, el dinero no es mas que un papel en una cuenta y un numero en un documento.

Imaginad, que el Señor A tiene 1 millón de euros en efectivo que ingresa en el banco B. En este momento el banco es tenedor de un dinero del Sr A. El banco B, concede una póliza de crédito por valor de ese millón de euros (es su negocio) al Sr C, que a su vez, emite contra su cuenta de crédito un pagare a favor del Sr. D para la compra de un terreno. El Sr. D que sabe que ese pagare esta avalado por la póliza de crédito, lo ingresa en el Banco B por linea de descuento y retira el efectivo para ingresarlo en el Banco E, que lo presta al Sr. F para la compra de, digamos un barco, al Sr. H.

La situación es que con un millón de euros reales, la sensación es que:

• El Sr. A tiene un millón de euros.
• El Sr. B tiene un millón de euros en póliza de crédito disponible por que no ha vencido el pagare.
• El Sr. C tiene un pagare valido por un millón de euros descontado y por ende, disponible ¡¡y un terreno!!
• El Sr. D tiene un millón de euros en efectivo en un banco
• El Sr. F se ha comprado un barco con dinero prestado.
• El Sr. H tiene el dinero de verdad.

¿Como que el señor H tiene el dinero? El dinero es del Sr. A, ¿no?, pero ademas, el Sr, D tiene otro millón de euros en el Banco. ¿3 millones?, de donde salen 3 millones si solo había uno?, podríamos pensar que los dos millones son plusvalías o bienes que se incorporan... pero no, los bienes ya existían, no generan dinero.

Resto del articulo en www.solocomerciales.es

http://somos-comerciales.blogspot.com/2009/02/donde-esta-el-dinero.html

Componentes de un proyecto de SFA (Automatizacion de la Fuerza de Ventas)

Por Carlos Fernando Navarro

Al momento de definir como llevar a cabo la implementación de un proyecto de Automatización de la Fuerza de Ventas, es recomendable tener presente que esto implica, no solamente los procesos de negocio y las personas que conforman la fuerza de ventas. También involucra y de manera muy importante, las áreas de apoyo comercial como mercadeo y administración de ventas, como funciones de logística y finanzas. Por lo tanto, en el desarrollo de un proyecto de esta naturaleza debemos considerar dos componentes principales: El Back Office que se compone de los procesos de negocio, la cultura organizacional, los datos y las herramientas que permiten mejoras sustanciales en los procesos de apoyo comercial y el Front Office que se compone de los procesos y elementos que están de cara al cliente, específicamente en el tema de Ventas. Con este artículo queremos dar algunas guías que debe tener en cuenta un director comercial y su equipo de trabajo al pensar en la ejecución de un proyecto de Automatización de la Fuerza de Ventas.

Hace algunos años, cuando comenzamos a trabajar en los temas de CRM, me contacto un empresario interesado en incrementar la productividad de su fuerza comercial. Su deseo era que su grupo de ventas, conformado por un gerente de ventas y unos 15 vendedores, alcanzaran sus metas de ventas y las excedieran consistentemente. Esta persona consideraba que la solución consistía en dotar a la fuerza comercial de dispositivos móviles y software para hacer una mejor gestión y poder saber que hicieron sus vendedores, que lograron en las visitas a sus clientes, como progresaban en sus metas de ventas, etc. Al analizar en detalle cual era el verdadero objetivo de este empresario, en el fondo si quería que su fuerza de ventas fuera mas productiva, pero la forma como quería desarrollar el proyecto era implementar una herramienta de seguimiento y control a la fuerza de ventas, más no brindarles las herramientas para que ellos pudieran realmente ser más efectivos en su proceso de ventas. Lamentablemente, la visión de muchos directores es la de establecer a través de un proceso de Automatización de la Fuerza de Ventas, mecanismos de seguimiento y control. Esto hace que se implantes procesos que son incómodos para la fuerza comercial, que tengan que dedicar mucho tiempo diligenciando información y ejecutando tareas que únicamente benefician a la dirección de la empresa, pero que no logran apoyar las labores de ventas ni tampoco le brindan valor agregado al cliente.

La primera recomendación fundamental es definir con claridad cual es el propósito que se desea alcanzar con el proyecto de SFA, evaluando las metas de cada uno de los grupos de interés en el tema. Al hacerse esta pregunta, nace otra la cual corresponde a ¿Cuáles son los grupos de interés?

Muy importante pensar en cuales son los procesos necesarios para lograr que la fuerza de ventas salga al campo a atender prospectos y clientes. En la medida que el proceso de torna más científico y menos empírico, seguramente salen a flote actividades como las siguientes:

• ¿Cómo distribuimos los clientes para que sean visitados por la fuerza comercial?
• ¿Cuántos vendedores se deben asignar?
• ¿Cómo distribuyo los clientes y prospectos a esta fuerza comercial?
• ¿Cuál es la metodología necesaria y más efectiva para agendar las visitas?
• ¿Cuáles son los indicadores de medición que le defino a la fuerza de ventas?
• ¿Qué tipo de información y de herramientas debo entregarles a los vendedores para realizar su labor?
• ¿Cómo les comunico los planes comerciales y las tácticas que debemos seguir con el mercado?
• ¿Qué mecanismos utilizo para asignarles sus metas y presupuestos?
• ¿Qué proceso deben seguir para lograr mayor productividad en sus labores?
• ¿Cómo deben hacer para comunicar su gestión y sus resultados a la empresa?
• ¿Qué hacemos para que su tiempo esté más dedicado a atender a los clientes y menos en tareas administrativas?

Bueno, estas son sola algunas de las actividades que un director debe tener claramente definidas y asignadas para poder preparar el terreno antes de decirle a la fuerza de ventas que salga al campo a atender clientes.

Esto es lo que definimos como el Back Office o Procesos de Apoyo para la gestión comercial. Corresponde a todos los procesos de negocio que permiten Planear, Ejecutar, Medir y Evaluar las actividades internas de apoyo a la fuerza comercial. Estas actividades pueden variar mucho de empresa a empresa, pero en general podemos hablar del siguiente tipo de actividades:

• Elaboración del presupuesto de ventas
• Definición de territorios comerciales
• Asignación de fuerza comercial a clientes
• Definición de programas o planes de visita a clientes
• Definición y seguimiento a planes de incentivación comercial
• Definición y administración de programas de fidelización
• Definición y administración de estrategias de posicionamiento y penetración del mercado a través de la fuerza de ventas
• Administración del portafolio de productos y esquemas de precios, descuentos, incentivos, etc.

Como puede ver, estas son actividades claves en la gestión comercial, las cuales no son ejecutadas por la fuerza de ventas, pero que si no las realiza alguien, la fuerza de ventas puede actuar a la deriva. Me atrevería a decir que todas las empresas realizan estas actividades, pero en la gran mayoría de casos, son actividades que realizan funciones que no son del área comercial y que son responsabilidades de áreas administrativas. ¿Cuál es el problema con esto? Que todas estas actividades deben estar encadenadas y sincronizadas a una estrategia comercial. Cuando son ejecutadas por áreas que no obedecen a una estrategia comercial, es cuando se producen conflictos y problemas. En la experiencia que hemos tenido implementando proyectos de SFA, es recomendable contar con una unidad de trabajo que se encargue de estas funciones y que dependa de la dirección comercial. Normalmente llamamos esta unidad Administración Comercial o Administración de Ventas. Su principal misión es planear, divulgar, controlar y medir los elementos que se necesitan para que la fuerza de ventas pueda salir al campo a cumplir su misión.

Desde el punto de vista tecnológico, esta función de apoyo de debe estar soportada en una serie de herramientas de información que permita ágilmente procesar la información que debe ser transmitida a la fuerza de ventas y a su vez, procesar, digerir y comunicar toda la información que recibe del campo. Incluso, en mi opinión, este componente de Back Office es más crítico que el componente de Front Office que veremos ahora. Si no se cuenta con un área de apoyo que realice estas funciones y que esté en capacidad de organizar y procesar toda la información que se genera en los procesos comerciales, se puede estar navegando a la deriva.

El segundo componente clave en los proyectos de SFA corresponde a lo que llamamos el Front Office. Está compuesto por los procesos de negocio, personal de ventas, datos y herramientas tecnológicas utilizadas en la labor de campo que realiza el vendedor. Algunas de las actividades realizadas en este proceso son:

• Planeación del cubrimiento del territorio de clientes
• Identificación de oportunidades de venta en dicho territorio
• Aplicación de metodologías de venta (transaccional, consultiva, relacional, etc.)
• Ejecución de visitas de contacto y desarrollo de oportunidades de negocio
• Estrategias de desarrollo de la relación con el cliente
• Captura de información del mercado y de competencia
• Registro de actividades realizadas e inversión del tiempo en resultados productivos

Uno de los graves problemas que se tienen con este tipo de iniciativas, es que si no esta bien concebida y el vendedor no ve claramente cual es el beneficio para el, no adopta el uso de los procesos y de las tecnologías implementadas. Esto se produce cuando la dirección implementa procesos y tecnología con el objetivo de Controlar y hacer Seguimiento detallado de las actividades del vendedor. Como me dijo una vez un vendedor; “Esto que nos han puesto a manejar es un Grillete Electrónico”. Es imposible que una estrategia de mejora en la productividad comercial pueda ser efectiva si no se cuenta con el compromiso y la activa participación de la fuerza de ventas. Son ellos los primeros que deben evidenciar el beneficio que una iniciativa de SFA tiene para su productividad y como consecuencia de esto en sus resultados e ingresos. Si un vendedor evidencia que con el uso y aplicación de nuevos procesos y técnicas en su labor del día a día que esto le representa mejorar sus resultados, tenga la seguridad que adoptará este tipo de cambios. Por el contrario, si lo veo como más controles, más reportes, más trabajo que no lleva a resultados benéficos para el, rechazará el tema y por consiguiente su iniciativa puede fracasar.

Para que el componente de Front Office cumpla su misión, es necesario:

• Contar con procesos bien definidos de contacto con prospectos y clientes manejados por la fuerza de ventas
• Poner a disposición del vendedor información de calidad y completa para que pueda desarrollar sus contactos con clientes y prospectos
• Facilitar el proceso de manejar esta información y de ejecutar los procesos recomendados
• Tener claridad en la metodología de medición de la gestión del vendedor
• Demostrarle al cliente con hechos tangibles como este cambio beneficia el hecho de que desarrolle relaciones comerciales con nuestra empresa
• Lograr que la fuerza de ventas esté más en contacto con sus clientes y prospectos y menos en la oficina haciendo trabajo administrativo

Finalmente hay una recomendación que siempre hago en estos procesos. En una iniciativa de SFA lo primero que hay que revisar son las expectativas y necesidades de Los Vendedores y de los Clientes. Con base en estas necesidades y expectativas, construya su iniciativa de SFA. No lo haga como muchas empresas lo hacen. Construyen sus iniciativas de SFA con base en las necesidades de la Dirección General y la Dirección de Ventas, lamentablemente la mayoría de estas iniciativas fracasan.

http://www.cumpliendolacuota.com/articles/41/1/Componentes-de-un-proyecto-de-SFA-Automatizacion-de-la-Fuerza-de-Ventas/Page1.html

Curso Avanzado de Modificación de Reportes - 2 de Febrero del 2009

Curso Avanzado de Modificación de Reportes - 2 de Febrero del 2009 en Yahoo! Vídeo

La Crisis Ninja - Leopoldo Abadía

By Sergio Estevez

El pasado viernes 16 de enero, tuve la oportunidad de asistir a una presentación de este libro en un famoso centro comercial de Barcelona. Daba gusto ver como la sala, no solamente estaba totalmente abarrotada, sino que fuera de la misma se daban cita unas cien personas más, la mayoría de ellas con el libro en la mano y lanzando comentarios elogiosos sobre Leopoldo Abadía. Seguramente, ver a tanta gente en una presentación de un libro sobre economía es como ver un oásis en el desierto, pero este era real.

Leopoldo Abadía es una persona entrañable y con un grandísimo sentido del humor, el cual demuestra su mayor inteligencia, tanto intelectual como emocional. En su larga trayectoria profesional, ha sido un innovador y ha trabajado durante 31 años en el prestigioso IESE.

En La Crisis Ninja, Leopoldo Abadía hace un esfuerzo para explicar la crisis y otros términos económicos “a lo Leopoldo”, es decir, utilizando un lenguaje y un razonamiento sencillo para que cualquiera sea capaz de poderlo entender con un leve esfuerzo intelectual.

Según Leopoldo, este libro nació fruto de un escrito que elaboró para si mismo, para entender la crisis y que gracias al poder de difusión de Internet, llego a miles, decenas de miles o quizá centenares de miles de personas, las cuales vieron divertida y clara su explicación de lo que estaba pasando.

Los ninja (no income, no job, no assets), son personas que pese a que no tienen una fuente de ingresos, ni trabajo, ni activos, si que tenían concedida una hipoteca por un temerario banco. La concesión estaba basada en que por entonces si que tenían un trabajo y una vivienda que se revalorizaba gracias a la burbuja especulativa. Estos bancos, luego revendían las hipotecas de alto riesgo junto con hipotecas de bajo riesgo a fondos de inversión e instituciones públicas. La cuestión es que esto no tiene porqué generar problemas mientras los ninjas paguen sus cuotas hipotecarias.

Pero como la vivienda no puede seguir subiendo a tasas de crecimiento anual elevado de por vida, llegará un momento en el cual los bancos dejarán de conceder hipotecas y por tanto se construirá menos y se gastará menos. Esto hará que sobre gente en la construcción y que por tanto se vayan al desempleo puesto que su grado formativo es bajo.

Como su cuota hipotecaria era elevada en relación a lo que realmente podría haber pagado en condiciones normales (no en la época de burbuja en la que parecía que cualquier paleta o persona relacionada con la construcción se podía hacer rico sin estudios y con poco esfuerzo) empieza a dejar de pagar sus cuotas con lo cual empiezan a caer los bancos suicidas y todos aquellos productos financieros basados en estas hipotecas, creando un caos financiero global de dimensiones históricas.

En el La Crisis Ninja, econtrarás claves económicas, pero también humanistas para poderte explicar lo que ha sucedido. Me parece innovador e interesante incluir temas sobre ética y moral en lo sucedido.

Recomendado por su sencillez y por su enriquecedora visión del problema.