Clientes, ¿ángeles o demonios?

Es muy natural tratar a todos nuestros clientes de una manera similar? como si todos fuesen iguales? Este es un error importante porque entre nuestros clientes tenemos ?ángeles? y ?demonios?. Tenemos clientes ?ángeles? que nos permiten márgenes altos, con costes comerciales relativamente bajos, con grandes consumos? y sin embargo tenemos clientes ?demonios? que compran poco, nos generan muchos problemas, negocian hasta el último euro?
Lo habitual es que aunque tengamos "demonios" con los que se pierda dinero, los "ángeles" nos compensen y al final nuestra cuenta de resultados sea positiva? pero ¿qué pasaría si convirtiésemos todos los "demonios" en "ángeles"? ¿Cuál sería el impacto en la cuenta de resultados?
Aunque obviamente la contestación a esta pregunta depende de cada caso en particular, el impacto es muy importante pudiendo conseguir muchos puntos de mejora en la cuenta de resultados sólo replanteando la estrategia de clientes de la compañía. En un caso práctico de uno de nuestros clientes, encontramos estos datos:
Número clientes
% sobre total facturación
% Contribución beneficios
2
19,04%
49,42%
10
20,31%
37,12%
80
41,38%
17,2%
83
11,29%
5,83%
301
7,85%
-9,2%
En los que claramente observamos como la mayor contribución a los beneficios de la compañía (y en gran parte de la facturación) viene dada por 12 clientes (aproximadamente un 3,5% del número total de clientes) mientras que 301 clientes de menor facturación nos hacen perder rentabilidad (un 9,2%).
¿Parece lógico que dediquemos los mismos recursos a los 12 clientes que representan casi un 40% de la facturación que los 384 que representan un 19%? Si pensamos en la estructura de una compañía -y lo veremos más claro si tenemos un sistema de costes basados en actividad- hay muchos procesos y subprocesos que son independientes del tamaño del pedido o cliente por lo que serán muy rentables para grandes pedidos/clientes y muy poco en caso contrario. Ejemplos de estos subprocesos son desde una visita comercial, algunos costes de logística interna o los costes de administración de ventas.
Si estamos de acuerdo en que casi todos los elementos de nuestras organizaciones -desde el desarrollo de producto hasta el precio, pasando por la distribución o el posicionamiento competitivo- dependen en mayor o menor medida de nuestros clientes y del nivel en el que consigamos cubrir sus expectativas? Entonces ¿por qué no hacer más esfuerzos en conocer y segmentar nuestros clientes?
Claramente, muchas veces es complicado gestionar clientes como individuales y más en casos que se tengan más de 10.000 clientes -en especial en casos de ventas al por menor- y por tanto aparece el concepto de segmentación. La segmentación consiste en la agrupación de clientes basada en sus necesidades o características que condicionan su compra. La segmentación puede ser muy sencilla basada en elementos como la facturación, la zona geográfica o el canal de distribución o puede ser más o menos compleja basada en el comportamiento del cliente. Es habitual hacer segmentaciones tan sencillas como la que muestra la siguiente tabla:
Tipo cliente
Rango de facturación potencial
A
> 100.000 ?
B
> 30.000 ? y <> 6.000 ? y < href="http://www.improven.com/Documentos/Clientes.aspx?ind=38&sec=16">http://www.improven.com/Documentos/Clientes.aspx?ind=38&sec=16