TacticaSoft apuesta al e-learning

Diciembre de 2007

TacticaSoft apuesta al e-learning

Con el compromiso de ofrecer nuevas formas de capacitación más económicas y eficientes para sus clientes, TacticaSoft presenta sus nuevos videos de capacita-ción como también entrenamientos en línea con instructor.

De esta manera, TacticaSoft facilita el acceso a la información y actualizaciones de su sistema de CRM y gestión administrativa por medio del e-learning, lo que le permite al usuario mejorar la asimilación del material proporcionado y ahorrar costos asociados a entrenamiento como viajes, instructores, material, etcétera.

Los videos interactivos de TacticaSoft brindan un entrenamiento completo del sistema: desde cómo actualizar el software, cargar la licencia, manejar el módulo de presupuestos, dar de alta nuevos productos, reclamos y usuarios a la base de datos, hasta cómo pasar facturas de estado pendiente a cobrado, crear tablas dinámicas, listas y detalles, entre muchos más.
Además de la comodidad de poder ver los videos en cualquier momento y lugar, TacticaSoft también ofrece estadísticas de usuarios, lo que le permite a la Gerencia obtener un mejor provecho de su inversión.

A los videos de capacitación se suma además los entrenamientos en línea con ins-tructor. De esta forma, los clientes pueden interactuar en tiempo real con un ins-tructor y resolver las dudas que surjan en el curso.

Otra de las ventajas que se incorporaron dentro del servicio de consultoría y capacitación continúa es que se le pueda tomar control remoto al cliente en el momento, es decir que no tenga que esperar a que vaya un técnico a la empresa para solucionar alguna dificultad en el uso del sistema.

Acerca de TacticaSoft

TacticaSoft desarrolla y comercializa software de CRM (Customer Relationship Ma-nagement) y ERP (Enterprise Resource Planning) en español para la administración de pequeñas y medianas empresas y divisiones de las grandes compañías, en donde todas las áreas trabajan en una misma base de datos en forma unificada, coordinada y eficiente. Para mayor información sobre TacticaSoft visite su página en Internet: http://www.tacticasoft.com.

IMPLEMENTACIÓN DE CRM EN LAS PYMES

Muchas son las PYMES que velozmente confiaron en la implementación de soluciones CRM para transformar su relación con el cliente. Pero esta rápida adopción del software está destinada a fracasar sino es acompañada por un cambio de mentalidad dentro de los miembros de la organización, ya que CRM no es una herramienta mágica, sino una que debe ser implementada apropiadamente y necesita de un grupo entrenado, que se dedique exclusivamente a ella.

Hay que considerar que la pequeña y mediana empresa cuentan con un promedio de 50 empleados, lo que hace poco viable destinar algunos de ellos a la exclusividad del proceso de datos. Normalmente, esta responsabilidad recae en el gerente de marketing o el de ventas, quien reúne la información semi procesada de los jefes de departamentos para tomar alguna determinación.

De otra forma, toda la útil información que puede obtenerse a través de ésta se vuelve infructuosa.

Los errores más comunes cuando se adquiere CRM son dos:

1) Muchas veces la implementación de CRM queda limitada al departamento de informática, por lo que se vuelve irrelevante tanto para la compañía como para el cliente al que se intenta servir mejor.

2) Aunque CRM ha sido implementado correctamente, únicamente una parte de la compañía lo utiliza y, por lo tanto, el cliente recibe una experiencia segmentada al tratar con ésta y sus diferentes divisiones.

Para que la implementación de CRM dé frutos, la compañía debe comprender sus ramificaciones y consecuencias, no sólo sobre el área de servicio al cliente, sino sobre los departamentos de marketing, ventas, call centers y sitios Web.

Después de todo, las compañías existen porque los clientes existen y, por lo tanto, debe ser tenido en cuenta que a pesar de que la influencia del cliente sobre los proceso internos y la manera de hacer negocios es indirecta, es un factor determinante.

Por otro lado, debido a que CRM es todavía una tecnología relativamente reciente y la primera de su tipo, numerosas compañías parecen creer que comprar el software es suficiente para hacer relucir su área de servicio al cliente.

Pues cabe mencionarse que la implementación de CRM debe ser progresiva y que necesita de un grupo de trabajo especializado en su manejo antes de que comiencen a relucir las ventajas que trae (¿de qué sirve, por ejemplo, que el software genere datos estadísticos sino hay alguien que sepa analizarlos?), ya que de la misma manera en la que toda compañía necesitó tiempo para adaptarse a la revolución tecnológica y sus efectos sobre su modelo de negocios, debe comprenderse que CRM traerá cambios ventajosos sólo si no se espera que haga magia.

Si bien implementar soluciones CRM tendrá consecuencias satisfactorias a largo plazo, tomar conciencia de que no es una excepción a la regla que ningún tipo de software tiene beneficios inmediatos, es inminente.

Adicionalmente, debe tenerse en cuenta que el uso de CRM debe ser acompañado por una gran cuota de los valores tradicionales de servicio al cliente; escucharlo y tratarlo como un valor único para que las ventajas sean reales.

Clientes, ¿ángeles o demonios?

Es muy natural tratar a todos nuestros clientes de una manera similar? como si todos fuesen iguales? Este es un error importante porque entre nuestros clientes tenemos ?ángeles? y ?demonios?. Tenemos clientes ?ángeles? que nos permiten márgenes altos, con costes comerciales relativamente bajos, con grandes consumos? y sin embargo tenemos clientes ?demonios? que compran poco, nos generan muchos problemas, negocian hasta el último euro?
Lo habitual es que aunque tengamos "demonios" con los que se pierda dinero, los "ángeles" nos compensen y al final nuestra cuenta de resultados sea positiva? pero ¿qué pasaría si convirtiésemos todos los "demonios" en "ángeles"? ¿Cuál sería el impacto en la cuenta de resultados?
Aunque obviamente la contestación a esta pregunta depende de cada caso en particular, el impacto es muy importante pudiendo conseguir muchos puntos de mejora en la cuenta de resultados sólo replanteando la estrategia de clientes de la compañía. En un caso práctico de uno de nuestros clientes, encontramos estos datos:
Número clientes
% sobre total facturación
% Contribución beneficios
2
19,04%
49,42%
10
20,31%
37,12%
80
41,38%
17,2%
83
11,29%
5,83%
301
7,85%
-9,2%
En los que claramente observamos como la mayor contribución a los beneficios de la compañía (y en gran parte de la facturación) viene dada por 12 clientes (aproximadamente un 3,5% del número total de clientes) mientras que 301 clientes de menor facturación nos hacen perder rentabilidad (un 9,2%).
¿Parece lógico que dediquemos los mismos recursos a los 12 clientes que representan casi un 40% de la facturación que los 384 que representan un 19%? Si pensamos en la estructura de una compañía -y lo veremos más claro si tenemos un sistema de costes basados en actividad- hay muchos procesos y subprocesos que son independientes del tamaño del pedido o cliente por lo que serán muy rentables para grandes pedidos/clientes y muy poco en caso contrario. Ejemplos de estos subprocesos son desde una visita comercial, algunos costes de logística interna o los costes de administración de ventas.
Si estamos de acuerdo en que casi todos los elementos de nuestras organizaciones -desde el desarrollo de producto hasta el precio, pasando por la distribución o el posicionamiento competitivo- dependen en mayor o menor medida de nuestros clientes y del nivel en el que consigamos cubrir sus expectativas? Entonces ¿por qué no hacer más esfuerzos en conocer y segmentar nuestros clientes?
Claramente, muchas veces es complicado gestionar clientes como individuales y más en casos que se tengan más de 10.000 clientes -en especial en casos de ventas al por menor- y por tanto aparece el concepto de segmentación. La segmentación consiste en la agrupación de clientes basada en sus necesidades o características que condicionan su compra. La segmentación puede ser muy sencilla basada en elementos como la facturación, la zona geográfica o el canal de distribución o puede ser más o menos compleja basada en el comportamiento del cliente. Es habitual hacer segmentaciones tan sencillas como la que muestra la siguiente tabla:
Tipo cliente
Rango de facturación potencial
A
> 100.000 ?
B
> 30.000 ? y <> 6.000 ? y < href="http://www.improven.com/Documentos/Clientes.aspx?ind=38&sec=16">http://www.improven.com/Documentos/Clientes.aspx?ind=38&sec=16

RESUMEN DEL LIBRO POSICIONAMIENTO DE AL RIES Y JACK TROUT

¿En Qué Consiste el Posicionamiento?El posicionamiento se refiere a lo que se hace con la mente de los probables clientes; o sea, como se ubica el producto en la mente de éstos.El enfoque fundamental del posicionamiento no es crear algo nuevo y diferente, sino manipular lo que ya está en la mente; revincular las conexiones que ya existen.En comunicación, lo menos es más. La mejor manera de conquistar la mente del cliente o de posibles clientes es con un mensaje súper simplificado. Para penetrar en la mente, hay que afilar el mensaje. Hay que desechar las ambigüedades, simplificar el mensaje... y luego simplificarlo aún más si desea causar una impresión duradera. Es un proyecto de selección. Tiene que seleccionar el material que tiene más oportunidad de abrirse camino. Debemos buscar en la mente del cliente no dentro del producto. Como sólo una parte mínima del mensaje logrará abrirse camino, debemos enfocarnos en el receptor. Debemos concentrarnos en la manera de percibir que tiene la otra persona, no en la realidad del producto.El Asalto a la MenteEn comunicación, lo más es menos. Los múltiples asuntos y problemas sociales han congestionado tanto los canales que sólo una pequeña fracción de los mensajes logra llegar a su destino.La publicidad es tanta que inhibe nuestros sentidos, impidiendo la asimilación de los mensajes. En la comunicación se debe comunicar lo esencial, utilizar palabras claves, para así obtener un lugar en la mente del posible cliente.La Explosión de los Medios de ComunicaciónAlgunas de las razones por las que nuestros mensajes se pierden se debe a la cantidad de los medios que hemos inventado para satisfacer nuestra necesidad de comunicación. Como son: La televisión, la radio, la calle con sus anuncios y tableros, los periódicos, revistas ilustradas, anuncios en autobuses, camiones, tranvías, metros, taxis. Todo lo que se mueve lleva un "mensaje de nuestro patrocinador". Incluso el cuerpo humano se ha convertido en un anuncio ambulante.Cada día, miles de mensajes publicitarios compiten por lograr un lugar en la mente del cliente. Y no hay que desconocerlo: la mente es el campo de batalla. La publicidad es un negocio brutal, donde los errores pueden resultar caros.La Explosión de Productos y de Publicidad.Otra razón de que los mensajes se pierdan es la cantidad de productos que hemos inventado para atender a nuestras necesidades físicas y mentales. * (Hacer referencia a la cantidad de productos alimenticios existentes en el mercado)¿Y cómo se las arregla una persona promedio para hacer frente a la explosión de productos y de publicidad? No muy bien. Los estudios que se han realizado sobre la sensibilidad del encéfalo humano han demostrado la existencia de un fenómeno denominado "sobrecarga sensorial". Los científicos han descubierto que la gente es capaz de recibir sólo una cantidad limitada de sensaciones.Esta "sobrecarga sensorial" también se debe a que todo el mundo ha recurrido a promocionarse a través de la publicidad con el fin de obtener mas dinero.Penetración en la MenteEn nuestra sociedad súper comunicada, se da la paradoja de que nada es más importante que la comunicación. Con ella todo es posible; sin la misma, nada se puede lograr, por inteligente y ambicioso que uno sea.Se logra una buena comunicación al decir lo que se debe, a la persona adecuada, en el momento más apropiado.El posicionamiento es un sistema organizado que se basa en el concepto de que la comunicación sólo puede tener lugar en el tiempo adecuado y bajo las circunstancias propicias.La mejor manera de penetrar en la mente de otro es ser el primero en llegar. Es muy difícil reemplazar la primera cosa que ha logrado una posición en la mente. * (Hacer referencia a Kodak en fotografía, en comparación con Fuji Film; XEROX en copiadoras, en comparación con Cannon, etc).Si uno quiere tener éxito en los negocios, hay que convencerse de la importancia de ser el primero en penetrar en la mente, de esta forma se logra crear lealtad hacia una marca.La manera difícil de penetrar en la mente es hacerlo en segundo lugar. El segundo no aparece por ninguna parte.En publicidad, el primer producto que gana la posición tiene una ventaja enorme. Existen ciertas estrategias de posicionamiento para hacer frente al problema de ser el número 2, el 3 o incluso el número 100. * (Hacer referencia al Cáp. 8).Un Poco de Historia:La Era de los ProductosLos años 50 marcaron la era de los productos. Era una época en que los publicistas fijaban su atención en las características del producto y en los beneficios que obtenía e cliente. Buscaban lo que Rosser Reeves denominó "la Propuesta de Venta Única." (PVU.)Pero a finales de los 50, se hizo más difícil determinar la PVU debido a la tecnología de la época. El final de la era de los productos sobrevino a causa de una avalancha de artículos segundones, que cayó sobre el mercado.La Era de la Imagen.La fase siguiente fue la era de la imagen. Las compañías bien constituidas se dieron cuenta de que la reputación - la imagen - era más importante para la Venta de un producto, que las características intrínsecas de éste. Pero así mismo todas las compañías recurrieron a lo mismo y acabaron esa era. Hubo mucho ruido con el intento de conquistar reputación, pero pocas salieron airosas. Como muestra, solo XEROX y Polaroid.La era del posicionamiento.Hoy es indiscutible que la publicidad está entrando en una nueva etapa, en que la creatividad ya no es la clave para el éxito.Para triunfar en nuestra sociedad súper comunicada, toda compañía debe crearse una posición en la mente del cliente. Una posición que ha de tomar en cuenta no solo los éxitos y fracasos de la misma, sino también de sus competidores.La publicidad está entrando en una nueva era donde reina la estrategia. En la época del posicionamiento, no basta con inventar o descubrir algo. Hay que ser el primero en entrar en la mente del cliente. * (Poner ejemplo: La IBM no inventó las computadoras, sino Sperry-Rand. Pero la IBM fue la 1ra compañía que se ganó una posición en cuestión de computadoras en la mente de los compradores).Estrategia de La Miller.Para mucha gente y para variados productos, uno de los caminos hacia el éxito es tomar lo que está haciendo la competencia para luego quitarle los elementos de poesía o creatividad que se han convertido en una barrera para que el mensaje penetre en la mente. Una vez purificado y simplificado el mensaje, es fácil penetrar en la mente del futuro cliente.*(Ejemplo: EL Slogan de la cerveza Schlitz era "Autentico sabor en una gran cerveza ligera". La Miller presentó, en base a esto, la cerveza ligera, al parecer, con la intención de promoverla como "Autentico sabor en una gran cerveza ligera-ligera").Esto nos muestra que la publicidad sé esta volviendo menos amistosa, pero más efectiva.Las Escalas MentalesEl objetivo último de toda comunicación es la mente humana. Como mecanismo de defensa en contra del volumen de las comunicaciones de hoy, la mente rechaza la información que no asimila. Solo admite aquella nueva referencia que cuadra con su estado actual de ánimo, y rechaza todo lo demás.El consumidor es emocional, más que racional. Es por esto que el objetivo de toda publicidad es elevar las expectativas; Crear la ilusión de que el producto o servicio realizará los milagros que se esperan.Frente a la explosión de productos, la gente ha aprendido a ordenar los mismos y las marcas en la mente. Esto se puede visualizar mejor imaginando una serie de escaleras en la mente. En cada escalón existe el nombre de una marca. Y cada escalera representa una línea de productos.Un publicista que quiera introducir una línea nueva de productos, tiene que colocar una nueva escalera. Pero si esta no está ubicada frente a la anterior debe relacionarlo con lo viejo.Por esto, si se tiene un producto por entero nuevo, es mejor decirle al cliente lo que no contiene, en lugar de explicarle qué es.* (Ejemplos de esto: "Gasolina sin Plomo", "Jugo 100% natural, sin preservativos ni colorantes", etc.)El posicionamiento "en contra".Adoptar un posicionamiento "en contra" es una maniobra publicitaria clásica. Si una compañía no es la primea, entonces ha de ser la primera en ocupar la posición número 2. No es una tarea fácil.* (Ejemplo: Avis sacó su slogan "Avis es sólo número 2 en renta de coches. ¿Por qué pues venir con nosotros? Porque nos esforzamos más". Obtuvo considerables utilidades, porque reconoció la posición de Hertz y no trató de atacarlo de frente.)O.L.Q.L.H.G.Una vez, logrado un posicionamiento, se necesita más que nada constancia. Debe conservarse año tras año. * (Hacer referencia a la frase: "Lo difícil no es llegar, sino mantenerse".Sin embargo, una vez que una compañía ha obtenido un brillante logro de posición, suele caer en la trampa de lo que se llama O.L.Q.L.H.G., o sea, "Olvidaron lo que les hizo ganar".*(Ejemplo: Poco tiempo después que la Avis fue vendida a la ITT, pareció no sentirse satisfecha con ocupar el lugar 2, y entonces difundió anuncios que prometían: "Avis va a ser la número 1". Esto equivale a anticipar las propias aspiraciones, lo que es errado desde los puntos de vista psicológico y estratégico. Avis no estaba destinada a ser el número 1, a menos que encontrara una debilidad en Hertz.)Si hoy usted quiere tener éxito, no puede ignorar la posición del competidor; tampoco, omitir la propia posición.No Se Puede Llegar Hasta Allá Desde AquíActualmente una compañía puede poseer un buen producto, una gran fuerza de ventas, una magnifica campaña publicitaria, y no obstante fracasar rotundamente si se encuentra en una posición desde la que no se puede llegar "de aquí hasta allá"... por más millones que esté dispuesta a invertir.* (Ejemplo: se decía: "No hay compañía que pueda avanzar luchando frontalmente contra la posición que la IBM ha establecido". Esto quiso hacer la RCA y fracasó en su intento al lanzarse a toda velocidad frente a la IBM.)La palabra clave era "frontalmente". Las reglas del posicionamiento sostienen que no se puede competir con un líder del mercado "frontalmente". (Para lanzarse a una compañía como una IBM, primero hay que reconocerla. Luego no se ha de proceder como muchos: actuar como la IBM. No hay compañía que pueda avanzar luchando frontalmente contra las posiciones conquistadas por dicha firma. Y hasta ahora la historia ha demostrado que esto es así. "El fuego se combate con agua").Pero donde la situación es desesperada, el intento por encontrar una posición válida quizá resulte vano. Es mucho mejor concentrarse en otras áreas del negocio de la compañía.(Ejemplo: la NCR ha realizado grandes progresos en la industria de la computación, al concentrar sus esfuerzos en sistemas de entrada de datos al menudeo... Cajas registradoras.)El problema no es qué, sino cuándo. Ese esfuerzo extra, para que sirva de algo, debe aplicarse con urgencia a conquistar una buena posición del liderazgo del producto.En síntesis, la jerarquía que se observa en el negocio de la computación se repite en casi todas las demás industrias. Invariablemente, cada industria tiene un fuerte líder. La IBM en computadoras; La XEROX en maquinas copiadoras, y la General Motors, en automóviles.El papel del posicionamiento en la industria de la computación, es igual que en cualquier otra industria. Lo que funciona con las computadoras, funcionará también con los refrescos, los automóviles, etc.Posicionamiento como LíderPara ser un líder hay que ser el primero en la mente del cliente, y luego hay que seguir las tácticas para conservar el lugar.Compañías como Avis y Seven-Up se labraron posiciones frente a los lideres de su ramo. Pero, muchos de ellos no quieren ser segundones, con éxito o sin el, desean ser lideres, como Hertz o la Coca-Cola.Así pues, Cómo se consigue ser un líder? Es algo muy sencillo. Se acuerda de Charles Lindbergh y de Neil Armstrong? Basta con ser primeros entre los lideres.Como Implantarse como LideresEstá demostrado a través de los años, que cuando una marca logra entrar en el cerebro se obtiene el doble de participación en el mercado que la marca número 2 y el doble de la número 3.Durante años ha existido una guerra mercadológica entre Coca-Cola y Pepsi-Cola y esto con muchos años de buenas estrategias de mercadeo por parte de Pepsi-Cola. Hoy en día la Coca-Cola se mantiene a la delantera y por cada 6 botellas de Coca-Cola sólo se venden 4 de Pepsi-Cola y por la general esto pasa con todos los productos que son líder. Esto quiere decir, que la marca líder de cualquier línea vende más con un buen margen que la que le sigue.Los fracasos de los lideresCuando se produce una situación inversa, es decir, que el producto líder del mercado es el primero en una nueva categoría el producto pasa a ser de ordinario a uno de tantos.Aun cuando sea una empresa con gran capital y fuerza económica esta no puede vencer, es decir, el producto continúa siendo un segundón.La IBM es una empresa que dispone de muchos recursos tecnológicos, fuerza laboral y gran capital, pero, cuando esta quiso introducir una línea de copiadoras que compitan con Xerox no logro el impacto para lo cual fue lanzado este nuevo producto. Xerox, continua ocupando una posición en el mercado diez veces mayor que IBM.Muchas veces ocurre que al momento de entrar al mercado una nueva empresa o un nuevo producto al mercado se tiene la idea de que este arroyará la marca ya existente y sucede lo contrario en muchos casos, aumenta su participación en el mercado y la marca nueva sólo optiene una participación mínima en el mercado en cuestión.Si las ventajas materiales redundan en provecho del producto líder. De no existir una razón muy fuerte los consumidores tienden a comprar en una próxima ocasión la marca que compraron la última vez por eso los establecimientos suelen tener un surtido de marcas líder. Casi en cada peldaño, la marca líder lleva las de ganar.Inestabilidad de IgualdadEn algunas categorías las dos marcas van al parejo también es verdad que esas categorías son inherente inestables.Los consumidores son como los pollitos. Se sienten a sus anchas cuando existe una jerarquía para el picoteo, que todos ellos conocen y aceptan. Por ejemplo:Hertz y AvisHarvard y YaleMc Donald y Burguer KingCuando dos marcas están próximas, una se sobrepondrá y dominará el mercado en los años subsiguientes. Se requiere un esfuerzo extra cuando la situación es dudosa, cuando ni un flanco ni otro tienen una superioridad clara.El hecho de ganar la batalla en las ventas de un año, a menudo significa mantenerse victorioso por décadas. Para que un Jet despegue del suelo, se requiere el 110 por ciento de su potencia, pero al alcanzar los 10,000 metros, el piloto puede poner el aparato al 70 por ciento de su potencia, no obstante ir a una velocidad de 970 kilómetros por hora.Tácticas para mantener el liderazgoPregunta: Dónde duerme un gorila de 360 kilos?Respuesta: Donde le dé la gana.Los líderes pueden hacer todo lo que se les antoje. A corto plazo, son case invulnerables. El Propio impulso los lleva. Hay un viejo refrán en lucha libre: cuando uno está arriba no hay nadie que lo pueda vencer.La preocupación de la General Motors, de Procter & Gamble y de los líderes mundiales no está ni en éste ni en el próximo año. Sus apuros son a largo plazo. Que ocurrirá dentro de cinco años? Dentro de diez años? (A corto plazo, su único problema es el gobierno.En realidad, el líder en el mercado es aquél que entra en la mente con su marca y la lleva hasta el último peldaño. Una vez allí, Qué han de hacer o dejar de hacer los líderes?" Que no han de hacer…..Mientras una compañía sea dueña de la posición, no tiene caso publicar anuncios donde se diga " Somos los primeros".Es mucho mejor realzar la categoría del producto ante el cliente. Advierta usted que la propaganda de la IBM se desentiende ordinariamente de la competencia y señala el valor de las computadoras.Por qué no en una buena idea hacer publicidad que diga que uno es primero?La razón es de carácter psicológico. O bien el cliente ya sabe que uno es el primero y se pregunta por qué la compañía se siente tan insegura que lo tiene que estar repitiendo, o bien no conoce que uno es el primero.Dale que DaleEl ingrediente esencial para conseguir la posición de liderazgo es penetrar antes que nada en la mente. El ingrediente esencial para mantener esa posición es reforzar el concepto original. Pero "lo auténtico", como el primer amor, siempre ocupará un lugar especial en la mente del público.Protegerse contra todas las apuestasA veces cuesta hacerlo. Por desgracia, los líderes suelen leer su propia publicidad con tal avidez que acaban pensando que son infalibles. Así, cuando otro comerciante presenta un nuevo producto o alguna característica del mismo, la tendencia de los demás es menospreciar tal avance En realidad, lo que deberían hacer es lo contrario. Lo mejor sería protegerse contra todas las apuestas. Esto significa que el líder tendrá que tragarse su orgullo y adoptar cualquier nuevo avance de un producto tan pronto como dé señales de ser prometedor. Pero con frecuencia el líder no despierta hasta que es demasiado tarde.El poder del productoEl clásico error que comete el líder, es tener la ilusión de que el poder del producto proviene de la organización. Y es lo contrario. El poder de la organización se deriva del poder del producto. La posición que el producto ocupa en la mente del clienteReaccionar rápidamenteCuando un competidor presenta un concepto totalmente nuevo, la reacción del gerente norteamericano típico es la de siempre: esperemos a ver qué pasa. Sin embargo, el factor tiempo es esencial si se quiere que el movimiento de protegerse contra todas las apuestas resulte eficaz. Hay que bloquear al competidor actuando con agresividad, haciendo a un lado al nuevo producto antes que quede establecido en la mente de público.Nunca se sabe hacia dónde soplará el viento. Mientras el líder salga al encuentro de cualquier movimiento de la competencia, siempre se encontrará al frente, cualquiera que sea la dirección del viento.Protegerse con marcar múltiplesLa mayoría de los líderes se ponen a cubierto presentado otra marca. Tal es la táctica de las marcas múltiples de Procter & Gamble. Quizá eso de marcas múltiples no sea el nombre apropiado de esta táctica; más bien se trata de una estrategia de posición única.Cada marca se halla en una posición única, que ocupa un lugar en la mente del público. Cuando los tiempos cambian, cuando los nuevos productos van y vienen, no en necesario realzar ningún esfuerzo para cambiar la posición. Más bien se presenta un nuevo artículo indicando que se debe al cambio de técnica y de gustos.Cuando uno ya tiene una posición lograda, par qué cambiarla? Puede resultar más barato y eficaz a la larga presentar un nuevo producto; incluso a expensas de matar un nombre viejo ya establecido. Que no exista ni un Plus, ni un Ultra ni un Super en toda la lista. De esta manera; a táctica de las marcas múltiples es en el fondo, una estrategia de posición única. Sin embargo, existen muchos productos que se mantienen con solidez desde hace muchos años.Protegerse con un nombre más amplioLo que destrona a un líder, es el cambio. Como lo es el caso de NEW YORK CENTRAL RAILROAD la cual era la ferrocarrilera principal de los años 20, sino que sus acciones eran lo más preciado luego de varias fusiones la --- PENN CENTRAL--- como se llama hoy en día es una reliquia.El solo movimiento hacia la protección no logra a menudo ser aceptado dentro de la compañía. L gerencia suele ver el nuevo producto o el nuevo servicio más como un competidor que como una oportunidad. A veces un cambio de nombre bastaría para cubrir la brecha entre una era y la siguiente. Al ampliar el nombre, se puede hacer que la compañía adopte una trasferencia mental.Los líderes pueden aprovecharse de la situación ampliando la gama de aplicaciones de sus productos.Las ventajas del liderazgoExisten enormes beneficios derivados del liderazgo. El líder, la compañía con mayores ventas, probablemente será la que disfrute de mayores utilidades. Los ricos se hacen más ricos y los pobres más pobres. Además, el impulso creado por ese liderazgo general llevará adelante por muchos años a la compañía.Se debe tener en cuenta que no es el tamaño de la compañía lo que la hace fuerte. Es su posición mental la que contribuye a su participación en el mercado y la vuelve fuerte. El Objetivo último de un plan de conquista de posiciones es lograr el liderazgo en determinada categoría. Una vez que se lo ha obtenido, la compañía podrá contar con los frutos del mismo durante muchos años. Llegar a la cumbre cuesta, Permanecer en ella es mucho más fácil.Posicionamiento del segundo en el mercadoLo que funciona para un líder no necesariamente funciona para el segundo en el mercado. Los líderes pueden contrarrestar un ataque de la competencia y mantener su liderazgo. Pero, los seguidores no se encuentran en posición de sacar ventaja de esas tácticas de respuesta. Cuando imitan al líder, no lo están contrarrestando. Más bien están dando una respuesta gregaria (o sea se mantienen a tono con el momento)A veces esa respuesta funciona en el caso de un seguidor; pero sólo si el líder no reacciona con rapidez para establecer su posición.Los peligros del sugundonLos productos borreguiles no logran obtener ventas razonables porque hacen hincapié en "lo mejor" y no en la "rapidez". O sea, la compañía número 2 piensa que el camino hacia el éxito consiste en presentar el mismo producto, sólo que mejorado.No basta con ser mejor que el competidor. Hay que lanzar el ataque mientras la situación es fluida. Lo que normalmente ocurre es lo contrario La compañía segundona pierde tiempo valioso en mejorar el producto. Luego inicia la campaña publicitaria con un presupuesto más reducido que el del líder. Después, al nuevo producto se le da el nombre de la casa, porque ésa es la forma fácil de entrar rápidamente el mercado. Pero todas son trampas mortales en nuestra sociedad super comunicada. El segundón podría encontrar un pequeño espacio en la mente del público detectando el punto débil en la estructura de los grandes consorcios."Cherchez le creneau"Buscad el huecoEsta es una expresión francesa para resumir la estrategia.Buscad el hueco. Hay que buscar un hueco y luego llenarlo. Esta recomendación va en contra de la filosofía del "más grande y mejor", tan arraigada en el espíritu norteamericano.Hay otra actitud típicamente americana que vuelve difícil el pensar en términos de posicionamiento. Ya desde la niñez se nos enseña a pensar de determinada manera. Para encontrar el hueco hay que tener la capacidad de pensar a la inversa, de ir contrario a la corriente. Si todo el mundo va hacia el este, vea si encuentra una brecha para dirigirse hacia el oeste. Exploremos varias estrategias para encontrar los huecos.El tamaño del huecoDurante muchos años los fabricantes de vehículos siguieron un estilo de carros más largos y más bajos. Cada año los modelos eran más aerodinámicos, con un mejor aspecto. Hasta que llego el Sedán de la Volkswagen: corto, rechoncho y feo.La efectividad de este enfoque depende desde luego de la existencia de una brecha abierta en la mente de público. Y no en que faltaran carros pequeños en el mercado cuando apareció el Sedán. Los había, pero nadie se había aprovechado de la posición de "vehículo pequeño.El Volkswagen es un ejemplo clásico del modo de conseguir un hueco basándose en el tamaño reducido. La Sony hizo lo mismo en el terreno de la televisión. Los circuitos integrados y otros dispositivos electrónicos hacen posible técnicamente el hueco "pequeño" en muchas líneas de productos. Lo opuesto también brinda oportunidades.El hueco de los altos preciosLos huecos de alto precio parecen estar a disposición de muchas categorías de productos. A medida que nuestra sociedad de productos desechables aprecia la necesidad urgente de la conservación, existe de nuevo estimación por el producto de calidad de mayor duración.El precio es una ventaja, de manera especial si uno es el primero en afianzarse en el hueco de alto precio. Hay marcas que basan casi por entero su publicidad en el concepto del alto precio.El alto precio es eficaz no sólo en el caso de los productos de lujo, como carros, escocés, perfumes y relojes, sino también de otros productos más ordinarios, como las palomitas de maíz. A menudo, empero, la codicia se confunde con el posicionamiento. Ofrecer precios altos no es el camino para volverse rico. El secreto del éxito consiste en ser el primero en:1) establecer la posición de alto precio.2) Tener un producto aceptable.3) Tratarse de una categoría en la que los consumidores estén dispuestos a pagar un alto precio. De otra forma, el costo no hará sino ahuyentar a los posibles clientes.El hueco del precio bajoEn vez de la dirección del alto precio, también puede ser aprovechable la dirección opuesta. Para evaluar el precio como posible hueco, no hay que olvidar que el hueco del precio bajo es a menudo una buena estrategia en el caso de productos nuevos. Los compradores del producto se sienten más confiados: "sino funciona bien, no es tanto el dinero que pierdo."El hueco del alto precio puede ser una buena elección en el caso de productos bien establecidos, como los automóviles, los relojes o la televisión. De manera especial, tratándose de productos cuyos servicios de reparación dejan descontentos a los usuarios. Si se combinan las tres estrategias de precios ( altos, moderados y baratos), se tiene de ordinario un fuerte enfoque mercadotécnico.Otros huecos de gran eficaciaCuando el sexo se emplea para circunscribir la categoría del producto y establecer una posición el enfoque más obvio no siempre es el mejor.La edad es otra estrategia que se puede adoptar en la conquista de posiciones.El momento del día y la distribución.Otra posibilidad es el posicionamiento para consumidores fuertes.

¿Cuál es el beneficio real de un sistema CRM para mi empresa?

Hace un par de años, un cliente nos solicitó que nos reuniéramos para que le expusiéramos cómo podía vender más y mejor empleando CRM (Customer Relationship Management ? Gestión de relaciones con los clientes). Esta empresa ? que es una mediana empresa industrial- había oído hablar sobre el concepto CRM pero no tenía claro si CRM es una herramienta informática, una filosofía de trabajo, una metodología de ventas... En definitiva, querían conocer si realmente les podía ayudar en su caso particular.
La situación inicial
La situación inicial de la empresa era un estancamiento de ventas en los últimos tres años y con una tendencia a la caída de ventas en los últimos seis meses. Para remediarlo, habían ampliado su equipo de ventas recientemente y así seguir creciendo a los ritmos de años pasados. Para ello, querían ampliar clientes y mercados.
Sin embargo, tras la incorporación de este nuevo equipo de comerciales, se habían dado cuenta de que, si no gestionan el equipo de forma óptima, en lugar de conseguir una mejora de resultados, lo que sucede es que se crea un cierto descontrol en la fuerza de ventas con lo que los costes aumentan y los ingresos no llegan.
El Diagnóstico
Tras hacer un análisis inicial, se identificaban problemáticas "típicas" en las áreas de ventas y marketing:
El equipo de ventas estaba muy enfocado a tareas administrativas ya que la empresa venía de un posicionamiento en el que más que vender... les compraban. En el diagnóstico se encontró que el equipo comercial dedicaba un 42% de su tiempo a tareas administrativas.
No existe información para la toma de decisiones. Ni siquiera se tiene la información centralizada y gestionada. No se sabe qué hacen los vendedores, cómo se captan nuevos clientes, cual es el nivel de satisfacción de los clientes, por qué se ganan o se pierden clientes, cuales son sus motivos de compra, si sus precios son los correctos... y toda esa información que tanta falta nos hace habitualmente y que casi nunca tenemos.
Toda la información estaba en la "cabeza de los vendedores" con todas las problemáticas que ello nos lleva en el día a día.
No existían las tareas relacionadas con la prospección de mercados, identificación de nuevos clientes potenciales y cualificación de los mismos. No había un método para la captación de nuevos clientes y simplemente "los clientes venían".
No existía una política de precios perfectamente definida y que garantizase la máxima rentabilidad ya que no se tenía una visión clara de los costes así como del mapa de precios del mercado.
No existe una correcta definición de objetivos y de la retribución variable por lo que la evaluación de los equipos del equipo de ventas y el cálculo de la retribución variable acababa siendo una odisea.
El seguimiento comercial que se hacía no era eficiente por lo que muchas veces había "oportunidades de negocio" que nadie "sigue" y que se perdían. Se identificó que en torno al 32% de las ofertas que se perdían era debido a un deficiente seguimiento comercial.
Las previsiones se basaban en informaciones demasiado subjetivas, aleatorias y "por imposición". No existía un método para tener una visibilidad de las previsiones en el medio plazo.
No había segmentación real o adecuada de los clientes, es decir, no se conoce a los clientescomo para poder hacerles un tratamiento personalizado y así conseguir venderles más y mejor.
Y algunos otros problemas que el lector puede imaginarse en la línea de los anteriormente comentados y que tan comunes son para todos nosotros.
Tras este diagnóstico, claramente CRM podía ser la solución a muchos de sus problemas. Si CRM se puede definir como "la estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos presentes y previsibles de los clientes", entonces el ciclo CRM se define cómo la orientación de las personas, de la productividad de los procesos y del uso de los recursos de la empresa de manera lógica, ordenada, eficaz y eficiente orientada a vender más y/o mejor. Pasemos a desarrollar el ciclo CRM:.
El ciclo CRM se define cómo la orientación de las personas, de la productividad de los procesos y del uso de los recursos de la empresa de manera lógica, ordenada, eficaz y eficiente orientada a vender más y/o mejor
1.- Entender a los mercados y a los clientes
Debo disponer de un sistema de integración y mantenimiento de datos e información para conocer realmente a mis clientes actuales y potenciales para saber cuales son sus necesidades reales.
Esta información es básica para conocer cómo vender más a los clientes actuales, la rentabilidad por clientes, cómo vender nuevos productos a los clientes actuales, conocer nuestro posicionamiento en el mercado, cómo captar nuevos clientes, para detectar nuevas necesidades en nuevos clientes, para identificar los motivos de pérdida de clientes, etc.
En esta fase es especialmente importante el concepto de segmentación ampliamente tratado en anteriores artículos.
2.- Diseñar la Oferta
Tras conocer el mercado, viene la etapa de ofrecer a los clientes actuales y potenciales lo que realmente necesitan así como definir el posicionamiento adecuado de la empresa mediante herramientas como la política de productos, de precios, de comunicación, de canales, etc.
En este punto es indispensable entender que cada cliente (o cada conjunto de clientes o segmento) tiene unas necesidades y expectativas distintas y que no podemos tratar a todo el conjunto de la misma manera.
Unos son más sensibles al precio, otros al servicio, la marca, la calidad, la innovación, a la relación humana... Hay decenas de variables en cada caso en concreto que hay que definir para concretar la oferta para cada segmento de clientes.
Realizar un procedimiento que automatice estas actividades e implementarlo en el ciclo CRM aumenta la eficacia y la eficiencia, sin duda.
3.- Vender
Este es el tercer punto y aunque es muy importante no nos extendemos más en este apartado ya que ha sido objeto de bastantes artículos anteriores pero los elementos a manejar serían la gestión de la fuerza de ventas (su planificación y control), el uso de canales adecuados, la eficiencia de los procesos de seguimiento de ventas, la gestión de los contactos con el cliente por los distintos canales, etc.
4.- Por último, debemos fidelizar a nuestros clientes
Nunca hemos de olvidar que para fidelizar, la condición indispensable es la satisfacción. En nuestro trabajo del día a día, muchos clientes nos hablan de la preocupación que tienen por fidelizar a sus clientes cuando en muchas ocasiones la fidelización no es más que una consecuencia más o menos directa de su satisfacción y de la calidad de relaciones que tengamos con ellos.
El concepto clave en este apartado es que la fidelización viene de la satisfacción y la satisfacción vendrá de haber desarrollado correctamente las anteriores fases del ciclo CRM, desde conocer las necesidades y expectativas del cliente, desarrollar una oferta personalizada y haber llegado correctamente a él por los canales y con los mensajes correctos.
Aunque toda esta estrategia al final ha de estar soportada por un software... el software empleado NO es crítico.
Tras haber visto los elementos del ciclo CRM, y aunque toda esta estrategia al final ha de estar soportada por un software... el software empleado NO es crítico.La aplicación informática no influye más del 10% del éxito de un proyecto CRM? el cambio cultural y las personas son el elemento más importante seguido de la gestión de procesos y la estrategia CRM adecuada.
Lo único realmentecrítico e importante es que la empresa que lleve a cabo el proyecto sea una consultoría que entienda tanto de negocio como de tecnología y que le pueda asegurar el éxito del proyecto, comprometiéndose con los resultados alcanzados y liderando el cambio tanto a nivel estratégico como organizacional y de procesos.
Resultados
Los resultados fueron contundentes ya en el primer año
Aumento de un 12% las ventasdebido tanto a la captación de nuevos clientes como a la disminución de la tasa de pérdida de clientes actuales (en un 36%)
Reducción de un 21,5% los costes comerciales sobre ventas debido la mejora de la productividad de la fuerza de ventas.
La rentabilidad del proyecto desarrollado se consiguió en 8 semanas considerando todos los costes (tanto internos como externos).
Eduardo Navarro y David Fernández
http://www.improven.com/Documentos/BeneficioCRM.aspx?ind=235&sec=16

Vender, un verbo complicado

El autor analiza, en un mercado que ha pasado a ser de demanda, la necesidad de replantearse la función de ventas dentro de la empresa, maneras de aproximarse al mercado y la supervisión de los equipos de venta.
Este título tomado prestado de un artículo del profesor de Harvard, Ben Shapiro, esta al orden del día en las organizaciones industriales y de servicios de nuestro entorno. Estas, luchan por mantener sus cuotas de mercados en un ambiente competitivo en el que además de los competidores de siempre, aparecen nuevos de bajo coste y la amenaza de productos sustitutivos. Hace todavía pocos años, con un buen producto, un precio justo y con vendedores un poco "artistas", cualquier organización de venta conseguía sus objetivos con relativa sencillez. Las cosas ya no son tan fáciles, compradores más complejos, con acceso a tecnologías que facilitan la localización, comparación y adquisición de productos y servicios, transparencia de las tarifas de los proveedores, hace que solo con trabajo y arte ya no se llega a los objetivos. Con todo, las empresas parecen estar en manos de sus equipos de venta. La baja planificación y seguimiento de la actividad de ventas por parte de los responsables ha creado un modelo de responsabilidad descentralizada en él que se depende del buen hacer del vendedor, que tiende a desembocar en un bajo nivel de profesionalización de los departamentos de ventas, alta rotación de sus integrantes para unos costes de comercialización que representan en muchos casos ¡hasta el 30% de los costes de una empresa! Todo esto hace que más de un directivo se pregunte: "¿manejo mi red de ventas como una partida clave de mi cuenta de resultados? O, ¿es mi red de ventas la que maneja mi cuenta de resultados?"Nuestra experiencia en varios proyectos de reorganización comercial enseña que con la puesta en marcha, y un adecuado seguimiento, de procesos específicos se consiguen mejoras importantes de la eficiencia de los equipos de venta. Los pasos fundamentales para la organización y el seguimiento de los equipos de venta, son: 1. la segmentación de mercados, 2. la asignación del canal dependiendo de cada segmento, 3. dimensionamiento del equipo, 4. la carterización de clientes o como se atienden los segmentos y con qué recursos,5. la supervisión activa del rendimiento de cada miembro del equipo.Pasamos a continuación a repasar cada uno de estos pasos.1.-Segmentar los mercados. Sin lugar a dudas un paso vital, estratégico. ¿A que clientes me dirijo?¿A todos?¿En qué segmentos de mercado tengo más probabilidad de éxito?¿Cuál es para cada uno de ellos mi propuesta de valor diferenciada?¿Dónde esta más fuerte mi competencia? Dependiendo del posicionamiento adoptado por la empresa (estrategia de bajo coste, de diferenciación o de nicho), de la propuesta de valor para el mercado y el análisis de la base actual de clientes, se conseguirá determinar los segmentos objetivos a los que enfocar los recursos.2.- Asignar los canales adecuados a cada segmento. El vuelco al tradicional enfoque de venta de productos hacía la venta de soluciones hace que sea necesario replantearse por completo la estrategia de canal. ¿Directo o Indirecto?¿Vendo directamente apoyándome en mis vendedores?¿Trabajo con representantes o comisionistas?¿Me apoyo en distribuidores o abro mis propias tiendas o almacenes?¿Qué hay de los nuevos canales que nos brinda la tecnología?¿Me apoyo en los mismos perfiles de vendedores para atender clientes actuales como para el desarrollo de nuevo negocio? Hasta ahora las empresas han venido utilizando sistemas mixtos dependiendo de la proximidad-lejanía, mayor-menor accesibilidad a los mercados o mayor-menor expertise o poder de negociación de los intermediarios. Sin embargo conviene sopesar si estas teóricas ventajas, a las que sumar el menor coste del intermediario sobre el desarrollo propio, compensan el bajo control que se tiene sobre los actores externos que nos alejan de lo más importante: el cliente final (conocimiento de su ubicación, hábitos de compra, necesidades, preferencias y gustos). Esta información llega sesgada por intermediarios no siempre interesados en compartir tan valiosa información. La decisión de reestructurar los canales es por tanto absolutamente crítica y se tiene que tomar equilibrando, el potencial de compra de cada segmento/zona, nuestra capacidad para invertir recursos para cada uno de ellos y el tipo de relación que pretendemos del cliente final. 3.-Dimensionar la fuerza de venta. Adecuar los recursos al mercado potencial es el tercer paso para una aproximación eficiente al mercado. En esta fase ya tenemos identificados los segmentos de cliente y los canales de aproximación. Tenemos que determinar por tanto cuanto trabajo nos van a generar estos segmentos dependiendo de su cantidad e ubicación para disponer del equipo con el tamaño adecuado que asegure su cobertura. Unas herramientas que funcionan bien son las matrices de apoyo para determinar el esfuerzo comercial. Se organizan los clientes en dos grupos: actuales y potenciales. Los clientes actuales se agrupan en unas primeras matrices que fijan su atractivo actual y potencial, para una clasificación ABCD que, dependiendo de factores como rentabilidad-facturación actual o cantidad-especialización por ubicación (países, provincias, códigos postales, zonas Nielsen, cuanto más pequeño mejor cobertura), permite determinar, priorizar y asignar cuanto trabajo se debe dedicar a cada grupo de clientes. Se organizan los clientes potenciales en una matriz similar que mide su atractivo según perfiles deseados y dependiendo del coeficiente de penetración de la competencia o volumen de compra estimado. Una vez realizados estos ejercicios, solo nos queda relacionar la cantidad de trabajo resultante con las capacidades (tiempo, conocimientos, idiomas, habilidades) de nuestro equipo de venta (vendedores y administrativos de venta) y determinar si se dispone del equipo y tamaño adecuado.4.- Carterizar inteligentemente a los clientes. La expresión "carterizar" se ha puesto de moda en los últimos años y se refiere a la puesta en marcha de acciones de marketing y ventas específicas y distintas en función del grupo al que pertenece el cliente previamente segmentado. En esta fase es clave entender, que por encima del concepto servicio está el concepto rentabilidad para la empresa por lo que no podemos considerar a todos los clientes por igual. ¿Qué tratamiento (frecuencia de visitas, prioridad del servicio, tiempo de respuesta, ofertas y promociones) ofrezco a mis clientes A, B, C y D y clientes potenciales? Estas cuestiones conforman el plan de trabajo para el equipo de ventas.5.- Supervisión activa de los equipos de venta. Lo que no se mide, no se gestiona. Regularmente, semanal o mensualmente, debemos de reunirnos formalmente y de manera individual con cada miembro del equipo con el fin de evaluar, por segmento, zona o cliente, la actividad realizada en el periodo cerrado contra la prevista en el plan, analizar la cartera de pedidos así como el grado de avance de las ventas con el presupuesto. La regularidad y formalidad del arreglo son decisivas para verificar que el proceso de carterización esta cumpliéndose, y cada cliente recibiendo la atención que nosotros hemos definido, con el fin de adoptar las medidas correctoras que garantice su cumplimiento según el caso. Vender, puede ser un verbo complicado. Sin embargo, es posible conseguir que la consecución de los resultados de ventas no dependan tanto de la improvisación como de un proceso sistemático de planificación y seguimiento de la actividad, que se ha demostrado esta vinculado con el buen hacer y crecimiento de las empresas más eficientes.
David Gandia, gerente de Improven
http://www.improven.com/Documentos/PlantillaArticulos.aspx?ind=284&sec=16

10 Fórmulas para vender más

Existen muchas maneras de incrementar las ventas en las empresas. En este artículo nos detendremos en 10 esenciales aunque no se repasarán estas desde la perspectiva académica, sino que se expondrán directamente las acciones finales que se llevaron a cabo para ello. Veamos en realidad cómo se ha llevado a la práctica cada uno de estos puntos y en algún caso ejemplos de empresas que lo han hecho.
1. Aumento de ventas debido a la mejora de la eficiencia comercial.
Es decir, el equipo comercial será capaz de vender más en el mismo tiempo o con el mismo coste directo (él de la fuerza comercial). En realidad lo que se quiere transmitir es que los comerciales hagan su trabajo mejor, ¿cómo?
a. Sistema de clasificación de clientes ABC con su asignación de visitas mensuales programadas. Los clientes serán visitados según su importancia real o potencial de facturación y no "a criterio del comercial".
b. Sistema de rutas comerciales optimizadas. De esta manera logramos "guiar" a los comerciales por las rutas que permitan optimizar el nº de visitas diarias.
c. Sistema de incentivos. Con ello conseguiremos que una vez pasen el punto de equilibrio de venta por el que comisionan, se les premie por una superación de ventas excepcional, pero alcanzable.
d. Sistemas CRM. Con ellos lograremos que los comerciales y la empresa tengan todos los procedimientos e información comercial organizada y disponible para utilizarla en la consecución de información más útil para la venta.
e. Mejora de la segmentación de mercado. Ofrecer productos a clientes que nunca los comprarán es un error común en un alto porcentaje de las empresas. Las técnicas de análisis de clientes aumentan la efectividad comercial de los laboratorios farmacéuticos entre el 12% y el 15%, por ejemplo.
f. Mejora de la productividad de todos los canales de venta y de la calidad de servicio, por ejemplo, Televenta, Admisnitración de ventas, Atención al cliente, así como mejora del canal profesional, (en el caso de que lo haya), gracias a formación y a sistema de retribución basados en la productividad y cuadros de mando operativos.
g. Mejora de la formación de los vendedores, promotores, en las tiendas especializadas para combatir a las grandes superficies de precios bajos, Leroy Merlin, Brico Depot, etc.
h. Mejora de la comunicación comercial con el cliente profesional o final, líneas de atención al clientes en general, con formación específica, argumentarios de producto, etc.
2. Aumento de venta debido a la mejora de la eficacia comercial. Es decir aumento del nº de comerciales o de la fuerza comercial o de las acciones comerciales.
a. Aumento del nº de comerciales, con el debido seguimiento, control y motivación aumentarán las ventas.
b. Aumento del nº de canales de venta: Televenta, Telemarketing, Promociones, Internet, Franquicias, etc., debidamente dimensionados
c. Descubrir nichos de mercado exclusivos, Dinkies, Yuppies, BoBos?, Móviles de lujo, restaurante para sordos, Automóviles SUV de lujo, cámaras de fotos subacuáticas, comidas especiales pre-cocinadas, por ejemplo.
d. Políticas comerciales especiales, descuentos, rappels, mercado profesional, financiación especial, créditos rápidos, MediaMarkt, Alcampo, etc., para cliente final.
e. Elimación de intermediarios, Tiendas virtuales, Internet, eBay, Open House Inmobiliario, NikeID te permite diseñar tus zapatillas Nike por internet, llegan a casa en 4 semanas por 120?.
3. Mejora operacional, a nivel operativo real, es decir hacerlo mejor o a nivel estratégico.
a. Mejora de los plazos, es un atributo de producto cada día más valorado.
b. Mejora de la fiabilidad del servicio, ciertas compañías valencianas que trabajan al profesional del aluminio aumentaron casi 4 p.p. en ventas por su mejora en la fiabilidad de servicio en el 2006.
c. Mejora de la calidad de servicio, Bancaixa, La Caixa, dentro de un sector de commodities.
d. Mejora de la información de gestión de la SCM, Mercadona.
4. Mejora de los atributos del producto
a. Clasificación real de los atributos del producto, según se puede concluir de un estudio de Weber Shandwick y KRC Research, o los directores de marketing no conocen a sus consumidores o éstos se comportan de una manera muy diferente a la que declaran?, es decir la mayoría de las empresas no conocen realmente por qué los clientes compran sus productos, (retail).
b. Selección de la estrategia adecuada de los atributos del producto o servicio. Los consumidores compran sobre todo los productos de limpieza que resultan beneficiosos para su salud y bienestar, según el último estudio de ACNielsen Global Services, algo que en principio nadie previó. Otros ejemplos son BelRos, ONZA, Solmanía en España.
c. Selección del nicho adecuado para la potenciación de los atributos del producto. Caja Madrid reposiciona su marca para conquistar a las rentas altas, lanzando una campaña de posicionamiento de marca, bajo el lema "¿Quieres? Puedes".
d. Comunicación adecuada a cada segmento; BMW, Serie1, comunica: deportividad; Serie3 coupé, comunica: pureza, esencia BMW; Serie Z4, comunica:"impresiónalos", esta estrategia es común en grandes empresas, Nestlé lanza helados para distintos tipos de consumidor. Los jugadores de nicho no pueden usar esta estrategia, deben de comunicar un solo mensaje a todo su mercado, (que suele ser un único segmento).
5. Mejora de la calidad del producto o servicio,
a. Mejora del atributo calidad vs. precio, común en empresas con filosofía Kaizen.
b. Mejora de los fallos de diseño, SEAT, ZARA.
c. Mejora de la calidad en producción/ejecución que evita fallos de ensamblaje, montaje o funcionamiento.
d. Mejora de servicio, a los clientes o a los profesionales, en plazos, fiabilidad de entregas e incidencias en las mismas, El Corte Inglés, Lexus?
e. Reducción del Lead Time, mejora de los días de proceso internos desde el pedido a la expedición, Inditex.
6. Mejora de los precios, con diferente elasticidad.
a. Una vez se han consolidado las ventajas competitivas de la empresa es posible si el mercado lo acepta, subir los precios, como hicieron Hiunday o Kia.
b. Un correcto sistema de costes proporcionará unos márgenes lógicos alineados con la estrategia (precios bajos en productos baratos y precios altos en productos caros, respecto a la competencia, p.e.)
7. Mejora del mix de producto.
a. Una mejor composición de la gama adquirida por los clientes debido a que compran productos "más caro", UpSelling o qué compran otros productos de la gama, CrossSelling, mejora la facturación media por cliente. Un ejemplo claro son los supermercados o hiper, también ofertas de servicios de comunicación y ocio para el hogar, Dúo y Trío de Telefónica, ADSL+Telefonía+TV?Electrodomésticos SONY, Milar, etc?
8. Mejora del posicionamiento de la compañía o de la Marca.
a. Mejor servicio, calidad y fiabilidad pueden posicionar mejor a la compañía en la mente del consumidor frente al precio; Profiltek, Iberia vs. bajo coste, SEAT, etc., cuando el precio es sólo, un atributo más, esta política suele dar excelentes resultados.
b. Para el cliente final el posicionamiento puede deberse a la mejora de atributos intangibles directamente, por ejemplo, La Caixa, obra social,Telefónica, etc?
c. Cuando el cliente compra por los valores asociados a la marca, relojes Sandoz, Mutua Madrileña, Renault. La compañía Vega Mayor, con presencia en 10 países y que comercializa sus productos bajo la marca Florette, estrena una nueva imagen y mejora los aspectos visuales de su "packaging". Esta nueva imagen es consecuencia de la evolución de la marca y quiere transmitir el dinamismo y la modernidad de la empresa navarra, además de mantener todos los valores de Florette.
9. Aumento de la notoriedad de marca.
a. Mayor presencia en medios, es decir mayores ratings de audiencia o GRP's, Freixenet, Allioli Chovi, BMW, Ikea, Llanera.
b. Mayor impacto en el público objetivo, mejora de la eficiencia del plan de medios, mejora del modelo de comunicación, Línea Directa Aseguradora (16,2MM? en 2005, un 30% más que en 2004). Como todo anunciante de respuesta directa, esta empresa conoce al día el resultado de sus campañas, por lo que en ocasiones ha estrenado y retirado inmediatamente líneas creativas que no han dado el resultado esperado.
10. Aparición de innovaciones especiales.
a. Radicales; Cámara Digital vs Cámara tradicional.
b. Incrementales; Pentium III vs Pentium IV.
c. Innovaciones en servicios, coche de lujo de fin de semana, OpenCor, Gasolineras con tienda, RepShop, financiación en 5 minutos al comprar los electrodomésticos.
Todas estas acciones deben de estar enlazadas con un Plan estratégico coherente que marque los objetivos, plazos, costes, ingresos y rentabilidades asociadas. Algunas de las propuestas del artículo son aplicables a corto plazo, a medio y a largo y en general se han empleado ejemplos de marcas conocidas, pero que duda cabe que cada compañía debe escalar las acciones a su medida. En realidad estas son las acciones para hacer que una empresa venda más y quizás que venda mejor.
David Fernández, Director de Proyecto de Improven
http://www.improven.com/Documentos/PlantillaArticulos.aspx?ind=288&sec=16

Clientes que no pagan ni a punta de pistola en Modelos de Negocio

" En el top 10 de SourceForge me he encontrado ADempiere, un fork de Compiere que ha aparecido principalmente debido a la negativa de Jorg Janke a soportar MySQL, el rechazo a incorporar algunas contribuciones de la Comunidad al estándar, el hecho de que los kits de migración de versión sólo estén disponibles previo pago, y el miedo a que algunas partes del producto se dejen de ofrecer bajo licencias libres en el futuro. Puede que yo tenga un sesgo de opinión debido a que fabricamos un producto dirigido a un mercado similar al de Compiere. Pero el auténtico problema aquí, en mi opinión, es que un grupo de usuarios no quieren pagar nada, y diré más, nada en absoluto, a cambio de beneficiarse del trabajo de otro. Y eso no puede ser. 'Vuélvete de miel y se te comerán las moscas', dice el refrán. Quizá es que en otras partes los derechos morales sobre la obra no está tan arraigados como en Europa, y que implican, entre otras cosas, que el autor tiene derecho a que se preserve la integridad de su obra. Estoy seguro de que si está Comunidad que ha decidido hacer un fork se hubiese rascado el bolsillo para pagar a Compiere por las modificaciones, las hubiesen obtenido de buenas maneras. Otro tema es el empecinamiento de Jorg con Oracle y Derby, que no le trae nada bueno a su producto, pero, en fín, aún así han tirado para adelante y han obtenido una notoriedad indiscutible."
http://www.lapastillaroja.net/archives/001184.html

El soporte técnico no es un modelo de negocio viable

Matt Asay escribe en su blog un post titulado Support is not a viable business model en el que cuestiona la viabilidad del soporte técnico como modelo de negocio exclusivo para un producto Open Source. En parte haciendo referencia al post de Jonathan Schwartz Free Grows Revenue donde comenta las razones de la controvertida decisión de liberar Java Enterprise System (JES).
El argumento básico de Schwartz es que ninguno de los clientes de JES lo usaría sin soporte, excepto los estudiantes y los desarrolladores que de todas formas no pagan las licencias, de modo que no cuentan como mercado.
Matt Asay, pone a Red Hat como ejemplo de empresa que aparentemente vende soporte pero en realidad vende actualizaciones de software, las cuales, además, cada vez le cuesta más que los clientes acepten pagar en forma de pre-pago de contratos de mantenimiento.
Sobre este punto puedo opinar un poco basándome en la experiencia de los 3 años que llevamos fabricando y vendiendo Software Libre en KnowGate: el grueso del dinero lo genera la venta de bits, no los contratos de soporte técnico.
He aquí por qué: hubo un tiempo en que la única forma de saber algo de un producto era llamar al departamento de soporte. Estos, a su vez preguntaban al departamento de desarrollo (que son los chicos que realmente sabían cómo funciona el invento). Cualquiera que haya trabajado suficientemente con un software cerrado, sabe por experiencia que al cabo de un tiempo el propio cliente acaba sabiendo más de los entresijos del producto que los propios técnicos de soporte. Además, solicitar parches a medida a las empresas grandes es inútil porque nunca se molestan en hacerlos; todo estará siempre "en la siguiente versión".
Con el Software Libre el escenario ha variado. Ahora no hay límite en la cantidad de conocimiento que el cliente puede adquirir él mismo sobre el producto. Si uno se conecta a la web de MySQL es posible leer el reclamo publicitario The team solely consists of MySQL developers prometiendo que el soporte técnico lo dan exclusivamente desarrolladores de MySQL ¡claro! si el soporte lo diese un novato recién llegado nadie se molestaría en pagar porque se obtendrían respuestas mucho más rápidas simplemente buscándolas en los grupos de Google.
Desde que se popularizó Internet el soporte técnico humano tiene menos valor, porque antes las knowledge bases sobre el producto eran privadas, pero ahora existe una knowledge base gigantesca de cada producto en la red.
Por supuesto, sigue siendo muy útil poder hablar directamente con el programador pero esto implica un problema de escalabilidad en los ingresos, que nunca pueden crecer por encima de las horas que el programador pueda pasar al teléfono y respondiendo e-mails.
Por último, existe un factor motivador de compra, se sabe y está más que demostrado que los clientes sólo compran (y pagan) cuando les duele algo. Por eso venderles soporte para algo que no les duele es difícil. Es posible que compren derechos a parches de seguridad y actualizaciones ultra-rápidos por miedo a virus, pero, de nuevo están comprando bits, no soporte.
Artículo relacionado: Open source leaders duke it out ( Dietmar Mueller, ZDNet).
http://www.lapastillaroja.net/archives/000804.html