Cambiemos el Juego

Estoy de vuelta despues de mucho tiempo, y seguiremos escribiendo acerca de ventas y vendedores. Pero desde ahora el juego va a cambiar.

Como saben durante mucho tiempo hablamos de vender, y como seria la venta de un producto y servicio, a un cliente o consumidor final. Procesos sencillos de ventas, posibilidad de cerrar en frió, técnicas de cierre, propuestas claras y trucos esenciales de venta.

Desde hoy nos abocaremos a una venta mas compleja, en donde no tendrás que satisfacer la necesidad de una persona, sino que de toda una organización, con diferentes complejidades. Una venta en donde la decisión no depende solo de una persona, sino que deberás ir negociando y presentando tu producto o servicio en diferente niveles y a diferentes personas.

Estoy hablando de la venta corporativa, la venta a empresas, la venta organizacional. Mucho mas compleja, pero si la comprendemos , y cumplimos con los procesos, podremos encontrar en el una oportunidad para crecer y ganar dinero, objetivos que todos los profesionales de la venta compartimos.

http://sellersclub.blogspot.com/2009/09/cambiemos-el-juego.html

El vendedor y el golf

Para una persona como yo, aficionada al golf de toda la vida, aunque nunca he pasado del Pitch & Putt y tan sólo lo he practicado en tres o cuatro ocasiones. Pero es sí, me he seguido todos los Grandes desde hace más de 15 años, por el Plus y luego por el canal Golf (y eso también tiene su mérito).Bueno a lo que iba. Os quiero explicar el porqué un vendedor es cómo un jugador de golf (o al menos en mi caso).

Cuando visitas a un cliente por primera vez, vas con todos los sentidos abiertos, preparado para cualquier cosa. En ocasiones (y no por ganas nuestras) no podemos cerrar el trato a las primeras de cambio y ahí es donde empieza el Golf.

Salimos de la visita y acto seguido visualizamos el campo. En nuestro subconsciente vemos una calle e intentamos darle un par, que es el número de golpes que tienes que dar para embocar la bola en el hoyo (vamos, vender).

Supongamos que al cliente que hemos visitado lo vemos cómo algo rápido. Pues le damos un par 3, si somos lo suficientemente hábiles, quizás podamos hacer un birdie (uno bajo la par) es decir, en sólo dos golpes o incluso en un All in One, si eres un flecha. Que las cosas se complican, pues quizás necesitemos hacer un boggie o un doble boggie (dos por encima del par), eso ya dependerá de muchos factores.

Pero en definitiva, lo importante de darle esta visión (y eso a mí me sirve), es que nunca he visto un jugador de golf, que se vaya de un hoyo, sin haber embocado la bola. Porque lo importante no es acertar el número de golpes, ni siquiera errar en el palo que hemos escogido; lo realmente importante, es no abandonar y tener siempre a la vista la bandera del hoyo que debe ser nuestro objetivo.

No importa si vas pateando corto, que te salgas de la calle o que te caigas dentro de un bunker, nuestro objetivo debe ser siempre, embocar la bola y eso no es otra cosa que cerrar la venta o en todo caso, llegar hasta el final.

Sobre el autor del artículo

Ll. Bosch

Mmm… La Verdad, No Sé Cuál Llevar

Y sí, a veces, como clientes se nos hace difícil elegir. Cuando hay varias opciones y todas nos parecen atractivas, la duda surge y necesitamos tomarnos el tiempo para evaluar cuál es la mejor, la que más nos gusta.

Nosotros como responsables del servicio al cliente, debemos estar atentos a este “S.O.S” del cliente. ¿Por qué? Veamos:

1) El cliente necesita tener toda la información para elegir. Una forma de ayudar en la elección es ofrecer la información disponible. No me refiero a apabullar al cliente con miles de datos, sino a brindar la información que él necesite.

2) El cliente necesita “ser preguntado”. Bueno, quedó rara la frase pero me gusta . Sí, ser preguntado, o bien que usted le formule preguntas para orientarlo en su elección. La única forma de brindar la información adecuada es yendo a la fuente: a su cliente. ¡Pregunte! Porque su pregunta no le molestará al cliente ya que le ayudará a ganar tiempo y ¡decidirse!

3) El cliente necesita SU tiempo. El “SU” se refiere al suyo, mi estimado lector. Nosotros como responsables de la atención, tal vez manejemos otros tiempos, ¿verdad? Sin embargo, lo mejor que podemos hacer para hacer sentir bien a un cliente es darle tiempo. Apurarle es una falta de respeto y totalmente contraproducente. ¿O acaso a usted le resulta cómodo reflexionar a contra reloj?

4) El cliente necesita que usted sea activo. Está muy bien darle el tiempo que necesita pero debemos ser nosotros quienes tomemos la iniciativa de promoverlo. Quedarnos pasivos frente al cliente sin decir una palabra es dejarlo solo junto a su indecisión. Además demasiado silencio de nuestra parte denota falta de interés.

Entre variedad de modelos, estilos, colores, diseños, se debate el cliente más de una oportunidad. Le agrada llegar a nuestro negocio, es más, ya tiene en mente qué llevará… sólo le hace falta un guía experto para elegir lo mejor para él. Aquí empieza su trabajo y el mío.

Foto: Flickr.

http://www.miclienteyyo.com.ar/mmm-la-verdad-no-se-cual-llevar/

¿Cómo Vender Si Nos Están Reclamando?

Por: Eugenia Muñoz.

Creo que para todos los agentes que trabajan en cuentas mixtas lo más difícil es hacer atender las consultas del cliente y posteriormente efectuar una venta. Esto sucede porque el 90% de nuestros clientes no se comunican por una simple consulta sino para efectuar reclamos de todo tipo.

Entonces ¿cómo hacemos para vender un producto sobre cuya base nos están reclamando?

Primero, lo más importante es escuchar atentamente al cliente, asegurarle que su petición será escuchada, resolver su conflicto; y así demostramos que nuestra empresa es confiable y pronta a brindar soluciones.

Posteriormente vemos el perfil de nuestro cliente: usamos la información que tenemos a disposición para ofertar justo lo que necesita. Tendrá mucho que ver el producto o servicio con el que trabajemos.

Por ejemplo, si trabajamos para una empresa que vende servicios de telefonía y nuestro cliente nos llama reclamado la facturación que considera elevada – o incorrecta-, lo primero que debemos hacer es trasmitirle al cliente que estamos trabajando para él, que su reclamación está siendo procesada y buscaremos la manera de bajar esos costes.

¿Cómo lo haremos? Vamos a usar los datos de la facturación para verificar qué tipo de necesidades tiene nuestro cliente, a dónde llama, qué tipo de llamadas efectúa, con qué frecuencia. Analizados estos datos, nosotros que tenemos el conocimiento de las ofertas, paquetes y servicios a disposición; vamos a vender a nuestro cliente aquellos paquetes que la empresa tiene interés en comercializar y de los cuales ellos tal vez no tiene conocimiento. Pueden ser desde paquetes de llamadas a móviles hasta paquetes que incluyan servicio de Internet o llamadas a larga distancia. Todo dependerá de la necesidad de cada cliente.

De esta manera tendremos un cliente conforme que ha resuelto su reclamación o consulta y que además se ha encontrado con una oferta que personalmente le hace su empresa de servicios para otorgarle mayores beneficios a menores costes.

Es muy importante hacerle notar al cliente que conocemos sus necesidades y estamos prontos a buscarle lo más óptimo para él de manera personal. ¡Cada cliente debe sentirse especialmente atendido! Para que podamos vender sobre todo vía telefónica es necesario ganarnos la confianza del cliente (¡en unos pocos segundos!) y lo mejor para ello es:

1. Saber escuchar.
2. Resolver lo más prontamente posible.
3. Detectar necesidades.
4. Buscar el producto más conveniente y hacer una excelente oferta incrementando sus beneficios o facilidades.

Si tú compras lo que ofreces y cómo lo ofreces, ELLOS LO HARÁN!!

Autor: Eugenia Muñoz. Su e-mail es: nike_euge@hotmail.com.

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Bajar los precios no desarrolla clientes fieles

Antonio Coto Gutiérrez, presidente de los supermercados de descuento Día%, fue el primero en animarse a hablar en público sobre el tema. En su reciente presentación en las jornadas de supermercados, el número uno de la cadena que hoy cuenta con cerca de 500 locales en el Gran Buenos Aires señaló lo que era un secreto a voces en el sector. "Las promociones del 20 o 25 por ciento de descuento con alguna determinada tarjeta o banco que se aplican en la Argentina no se ven en ningún otro lugar del mundo, y no me parecen sustentables en el tiempo, con lo cual creemos que más temprano que tarde desaparecerán", explicó el ejecutivo.
"Hoy las acciones promocionales están muy instaladas en la mente del consumidor, lo que ya se tradujo en cambios en los hábitos de compra. Al final del día, nos encontramos con un cliente mucho más informado, pero también más infiel", explicó Osvaldo del Río, gerente del área Retail de The Nielsen Company.
"Cuando un competidor comienza con este tipo de descuentos los tenés que seguir; si no, te quedás fuera del mercado. El problema es que los clientes se vuelven completamente infieles, con lo cual termina siendo un arma de consumo muy peligrosa y que no se puede sostener demasiado tiempo", explica Carlos Velazco, director de Carrefour Argentina.
"Tradicionalmente, el ebitda (sigla que significan «ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización») de una cadena rondaba entre los 6 y 7 puntos, y hoy en nuestro caso está por debajo del 1 por ciento" dicen los supermercadistas.

Fuente: La Nación

¿PARA QUÉ SIRVE UN ESTUDIO DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES?

Los estudios de satisfacción de clientes son cada día más habituales en el mercado actual. Satisfacer al cliente implica, antes que nada, conocer qué es lo que este necesita y cuáles son sus requisitos. Las mejores implementaciones de Sistemas de Gestión de la Calidad son capaces no sólo de satisfacer al cliente, sino aún más, de superar sus expectativas.

La competencia obliga a las empresas a brindar y mostrar a sus consumidores los valores agregados a su marca y productos. Para conocer los requerimientos de los usuarios hay que ponerse en contacto con ellos, conocer sus necesidades y percepciones.

A su vez, en las empresas que están certificadas ISO 9001 la norma establece como objetivo básico y fundamental de la certificación, aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Las encuestas de satisfacción son una herramienta óptima para conocer las virtudes, falencias y las mejoras más pertinentes de la empresa y cumplir con esta norma.

Algunas empresas hacen enormes esfuerzos por llevar a cabo estos estudios internamente, aunque se presentan con algunas dificultades.

¿Cuáles son los principales obstáculos que aparecen? En líneas generales los problemas se dividen en dos: la dispersión de recursos y resultados poco confiables. Lo primero se manifiesta, por ejemplo, en la enorme distracción de recursos humanos por falta de experiencia o la falta de tiempo para hacer el trabajo correctamente. Por otro lado, los resultados poco confiables se dan cuando las tasas de respuesta son muy bajas, entre el 20% y el 50%; no se cuenta con entrevistadores profesionales para llevar adelante el estudio o hay falta de objetividad para realizarlo.

Para solucionar estos problemas lo primero es contar con los RRHH adecuados para llevar a cabo el diseño, la implementación y el análisis de los resultados de un proyecto de investigación. Para esto, hay que contar con profesionales en la materia. Es muy difícil que los entrevistados se expresen sinceramente ante el personal de la empresa. Por eso es mejor utilizar entrevistadores externos, a los que los entrevistados perciben como alguien imparcial y objetivo.
Así, logran expresarse libremente.

Otro punto importante, que parece obvio pero no lo es: el 100% de nuestro tiempo tiene que estar dedicado a que este tipo de proyectos se hagan bien. La tasa de respuesta de un buen estudio debería ubicarse entre el 70% y el 85%.

Esto es importante porque todos los resultados son útiles para la toma de decisiones futuras. La encuesta de satisfacción se convierte en una herramienta de fidelización, ya que los clientes perciben que la empresa está haciendo un esfuerzo para conocer realmente lo que ellos piensan.

Pero, además, este tipo de estudios sirven para conocer otros aspectos, como obtener información sobre la competencia y saber qué medio de información consulta los entrevistados. Todos datos que deberán tenerse en cuenta a futuro.

Por Natalia Gitelman, directora de Datos Claros, www.datosclaros.com

http://evaluandoerp.blogspot.com/2009/09/para-que-sirve-un-estudio-de.html

¿POR QUÉ PARA EL DIRECTOR EJECUTIVO DE UNA EMPRESA ES IMPORTANTE UN BUEN ERP?

¿Qué aporta el ERP? ¿Cual es la oferta que existe? ¿Qué condiciones tiene que tener el proveedor?

Sin dudas las respuestas a estas preguntas va cambiando en la medida que va evolucionando el ciclo de vida de la Empresa, e inclusive, a medida que avanza el propio ciclo de vida de su Director.

Cuando un emprendimiento se inicia, todo el foco se pone en lograr que el negocio funcione en sus aspectos de creación de valor para los clientes. Con una capacidad de inversión razonable, la Gerencia se preocupa por establecer una organización capaz de atraer clientes. En esta instancia, suele existir la vocación por dar soporte informático a una pequeña parte del negocio. Esto solo dura unos meses, quizás el año del start up (inicio de las actividades). Inmediatamente se debe lograr cumplir con objetivos de rentabilidad y consolidación de un negocio en evolución, más allá de la audacia individual de algún miembro. Esto exige orden y coordinación.

Y estos son los conductores principales que motivan la transformación hacia un sistema integrado, que permita la ejecución de los procesos de negocio en forma ininterrumpida, con adecuados controles internos y sin redundancias en el tratamiento de los datos del negocio. Finalmente, con el crecimiento del volumen del negocio esta es la única forma de cumplir con objetivos de rentabilidad. Y desde luego, con los propios objetivos de disponer una organización que aporta valor a sus clientes.

Es posible que cuando el contexto general de la Empresa (particularmente la economía y especialmente la situación del propio mercado en el que compite la Empresa), es negativo, el director ejecutivo pierda claridad en cuanto a la necesidad de organización. Esta situación de baja actividad presenta la gran oportunidad de aplicar los recursos humanos, quizás con menor carga de trabajo, para apoyar un proyecto de mejora de los procesos, que en otros momentos había sido postergado por la falta de disponibilidad de esos mismos recursos.


¿Pesa en la elección del ERP el nivel de confiabilidad del proveedor?
A priori, el nivel de confiabilidad es un valor altamente positivo cualquiera sea la adquisición. Sin embargo en el caso del software para dar sostén a la gestión de la Empresa, esto se convierte en imprescindible. Ocurre que el cambio de soporte informático es esencialmente un proyecto que impacta en la capacidad de ejecutar el negocio. Una falla seria en la estimación de la necesidad o la no advertencia en cuanto a las propias complejidades del proyecto, pueden poner en riesgo la propia vida de la empresa. Y esto no se reduce al proyecto de inicio, tiene que ver con todo el ciclo de vida que ha de experimentar la empresa a partir del cambio de su sistema. Se trata de concretar una muy buena alianza a largo plazo, donde la confiabilidad y la calidad humana del proveedor juegan un rol decisivo.

Por Eduardo Kirchuk - Inteligencia y Tecnología S.A

http://evaluandoerp.blogspot.com/2009/08/por-que-para-el-director-ejecutivo-de.html

Creación de demanda: 5 métricas que importan

Registros de consultas

La primera métrica es el combustible que da movimiento al motor de creación de demanda.

Cuando las campañas se ponen en marcha, ejecutan y finalizan, la primera pregunta que se hace la organización es cuántas filas de consultas/ respuestas o interesados se generaron.

En algún momento usted querrá conocer tasas tales como:

• Consultas/ respuestas, interesados fruto de las campañas ejecutadas versus nuevos prospectos.
• Oportunidades generadas por Cross-Selling o Up-Selling en clientes actuales.

Estos números se tornan críticos cuando trabaja su embudo de oportunidades (Funnel) con una mirada desde la parte superior hacia la parte inferior, calculando tasas de conversión.

¿Está generando el suficiente número de consultas/ respuestas o interesados para alimentar las oportunidades?

Oportunidades calificadas por marketing (OCXM)

Con un grupo de consultas/ respuestas en la mano, el trabajo de marketing es nutrir con oportunidades calificadas a ventas de acuerdo a parámetros acordados mutuamente. Para algunas organizaciones la alimentación a ventas puede ser tan rudimentaria como un pase de datos desde telemarketing. Para muchas otras la alimentación a ventas debería incluir interacciones adicionales y una valoración que brinde un fundamento para convertir al prospecto en una oportunidad.

Cuando un dato estimado como prospecto vale la pena pasarlo a ventas, es decir, cuando cumple con la Definición Universal de Oportunidad (DUO) previamente definida, se puede decir que se tiene una oportunidad calificada por marketing (OCXM).

Entonces, la segunda métrica importante es:

• Tasa de conversión de consultas/ respuestas en OCM.

La evolución de esta tasa puede demostrar cómo mejora la prospección trimestre a trimestre.

Aceptación de ventas

Con una DUO clara y consensuada entre marketing y ventas, la organización está en condiciones de tener un proceso formal de aceptación sea que las oportunidades provengan de un externo, de un proceso interno o de un canal.

El acuerdo creado entre marketing y ventas debería incluir tanto los pasos a seguir por el personal de ventas como el resultado de la gestión en un marco de tiempo establecido.

El personal de ventas que acepta una oportunidad que responde a la DUO está haciendo mucho más que recibir un dato. Las oportunidades recibidas solo pueden ser rechazadas por muy pocas razones:

• Procedimiento incorrecto: la oportunidad fue encaminada incorrectamente. Por ejemplo, pertenece al mercado de laboratorios y no al de medicina.
• Errores administrativos: el registro está incompleto o mal completado.
• Conceptual: no encaja en el mercado objetivo, no alcanza un umbral mínimo.

Con la aceptación de la oportunidad, el personal de ventas acepta realizar seguimiento y gestión y devolver resultados en un marco de tiempo determinado (no más de 72 horas laborables).

La tercera métrica crítica es:

• Oportunidades aceptadas por ventas.

Bajas tasas de aceptación indican que hay algún tipo de quiebre en el proceso entre marketing y ventas.

Oportunidad calificada por ventas (OCXV)

Por aceptar una oportunidad, el personal de ventas no tiene otro compromiso más que recibir un dato que responde a la DUO. Después de una serie interacciones (llamados, e-mails, reuniones), el Ejecutivo Comercial tiene suficientes evidencias para determinar si la oportunidad existe. Cuando esto sucede, se está en presencia de una oportunidad calificada por ventas (OCXV). Mientras no pueda ser predecible la conversión en contrato (cierre) de esta oportunidad en un plazo no mayor a 90 días (forcasteable) es parte del embudo de ventas.

La métrica crítica en este estado es:

• Tasa de conversión de oportunidades aceptadas en OCXV.

Negocios cerrados

Aunque mucho sucede con una oportunidad cuando sale del control de marketing, conocer y analizar la cuarta métrica:

• Tasa de OCXV convertidas en negocios cerrados

Esta métrica es crítica para el responsable de detección y generación de demanda. En primer lugar para entender la expectativa de facturación en función del dinero invertido en marketing.

En segundo lugar, esto conduce a marketing a comprometerse más con el proceso de demanda, creando y usando herramientas más efectivas. Como socio de negocios de ventas, marketing aumenta las probabilidades de encontrar oportunidades al inicio del proceso, con poco desperdicio de recursos.

Resumiendo

1	Registro de consultas/ respuestas o interesados.
2	Tasa de conversión de consultas/ respuestas en Oportunidades calificadas por Marketing (OCXV)
3	Oportunidades aceptadas por ventas.
4	Tasa de conversión de oportunidades aceptadas por ventas en oportunidades calificadas por (OCXV).
5	Negocios cerrados.

Por Daniel Aisemberg, Director de Implanex - www.implanex.com

http://www.cumpliendolacuota.com/articles/57/1/Creacion-de-demanda-5-metricas-que-importan/Page1.html

Plan de Cuenta KAM

Uno de los elementos fundamentales dentro de una metodología de KAM (Key Account Management) o de Gestión de Cuentas Estratégicas de la empresa, es el desarrollo de un Plan de Cuenta. Hace algunos años el Plan de Cuenta consistía en un documento "vivo", es decir que a medida que pasaba el tiempo, se complementaba con nuevos hechos y nuevos planes. Con el desarrollo de la tecnología, especialmente los sistemas tipo CRM, administrar un plan de cuenta es mucho más sencillo, siempre que exista la tecnología adecuada, la metodología de Planeación de Cuentas y la cultura a todos los niveles de la empresa del manejo y seguimiento a los planes de cuenta.

Dentro de una estrategia de Centralización en el Cliente, es fundamental poder llevar un registro detallado de todas las acciones que se desarrollan con el cliente. Cuando se define dentro de la organización una metodología de KAM para poder establecer mejores relaciones con los clientes estratégicos de la organización, es necesario que todos los elementos del Plan de Cuenta queden documentados en el sistema CRM. En el caso que la empresa no cuenta con la tecnología de CRM para registra este tipo de información, deberá ajustarse a la realidad y hacer este manejo a través de documentos desarrollados en procesadores de texto o similares. Lo importante es que esta información esté disponible para todas las personas que de alguna forma son parte del equipo de trabajo que apoya el desarrollo de actividades con esta cuenta.

En artículos anteriores hemos hablado de lo que significa una estrategia de KAM. En esta entrega me enfocaré en plantear algunos de los componentes principales del Plan de Cuenta. Es decir en la información resultante de la metodología KAM, la cual no solo puede estar representada por un formulario o un documento, sino por una gran cantidad de información que es vital para definir la estrategia de desarrollo de una cuenta. En el siguiente mapa conceptual, exponemos los elementos principales y mínimos que un Plan de Cuenta Interno debe contener. Al decir Interno, me refiero a un plan que es para consumo interno de la organización. De este se puede extraer información para producir un Plan de Cuenta Conjunto, el cual es compartido con el cliente. El Plan de Cuenta Interno, como se puede observar, contiene una gran cantidad de información que debe ser utilizada de forma interna para definir la estrategia a seguir con la cuenta y dimensionar el potencial de oportunidades que se pueden generar en la cuenta. (Nota: Para navegar el Mapa Conceptual que se presenta a continuación, haga clic en cada uno de los símbolos de (+) para expandir el concepto. Igualmente utilice las barras de desplazamiento que aparecen en la parte inferior y lateral de la pantalla del mapa)

Espero que esta información sea de utilidad para todos nuestros lectores, especialmente para aquellos que nos han consultado sobre formularios o formatos de Plan de Cuenta.

http://www.cumpliendolacuota.com/articles/56/1/Plan-de-Cuenta-KAM/Page1.html

Señor Cliente: ¡Usted Debería Saberlo!

Los “debería” siempre resultan demasiado incómodos para quien los recibe. Aún cuando se tratara de mamá explicándonos el detalle más valioso de la vida. ¿Recuerda aquellos “debería? Claro que luego -es probable- que se los hayamos agradecido pero en esos momentos, eran de lo más antipáticos. Pues de modo similar algunos clientes muchas veces se sienten hijos de “madres debería” .

Nuestro compromiso con el cliente incluye brindarle toda la información y despejar las dudas que tenga. Las explicaciones son necesarias y es importante enseñar al cliente cómo utilizar nuestros servicios, cómo comunicarse con nosotros, cómo adquirir nuevos productos y otros procedimientos que sean relevantes para él para manejarse con comodidad.

Seamos empáticos al transmitir esta información: nosotros conocemos a la empresa, NO el cliente. Si evitamos frases como: “¡Usted debería saberlo!” y escuchamos abiertamente sus preguntas, estaremos en condiciones de facilitar la información de la forma más clara para el cliente.

http://www.miclienteyyo.com.ar/senor-cliente-%C2%A1usted-deberia-saberlo/