Modelo de Madurez CRM

Por Carlos Navarro

Entender el camino que es necesario seguir para pasar de una organización centrada en el producto a una organización centrada en el Cliente es fundamental para definir un plan de acción adecuado. El Modelo de Madurez en CRM le ayuda a comprender cuales son las fases por las cuales es necesario transitar. Ante los cambios del entorno económico y la revolución de la información actual, a la cual tiene acceso el cliente, es necesario que las organizaciones pasen de un enfoque centrado en el manejo de producto a un esquema de focalización en el cliente. Esto no garantiza el éxito de una estrategia empresarial, pero si evita en gran medida desaparecer del mercado. Con algunas ideas en este artículo deseamos brindar un marco de análisis y una metodología para que usted, como responsable del desarrollo estratégico de la organización, logre generar una primera visión de como encontrar el camino de ubicar al cliente como el centro y eje del movimiento de su organización con el claro objetivo de generar una mayor rentabilidad y hacerlo mucho mejor que los demás actores en el mercado.

El modelo de madurez de CRM permite evaluar que tan preparada se encuentra la organización en cuatro dimensiones específicas y críticas para lograr una centralización en el cliente. La organización podrá evaluar en que nivel se encuentra y cuales son las características requeridas para pasar a un siguiente nivel. Este marco no es mi mucho menos la verdad absoluta, pero sirve de referencia para poder identificar elementos importantes en el camino hacia una estrategia de CRM.
Establece las características de 4 niveles por los cuales debe pasar una empresa, para transformase de ser una empresa Centrada en el Producto a ser una empresa Centrada en el Cliente
Los 4 niveles de madurez que ha establecido el equipo consultor del Kit CRM Práctico son:

1. Organización focalizada en producto – Clientes Transaccionales
2. Procesos y Personas orientados al mercado
3. Integración tecnológica con Visión de 360º del cliente
4. Organización focalizada en la rentabilidad por cliente – Clientes Relacionales

Nivel 1 – Organización focalizada en producto – Clientes Transaccionales

Este primer nivel es el más básico e inicial para una estrategia de CRM. No es un estado bueno ni malo, esto depende de la estrategia que la empresa haya establecido con respecto a la forma de llegar al mercado y mantener su participación o crecerla. Si la estrategia de la empresa está encaminada a estrechar las relaciones con los clientes, lograr su fidelidad y generar una mayor rentabilidad por cliente, este es un nivel básico.

El Nivel 1 se caracteriza por la falta de una iniciativa clara y concreta de la organización orientada a conocer en detalle al cliente y actuar de acuerdo con dicho conocimiento. Esto no quiere decir que la estrategia de la organización esté errada. Puede ser que la empresa considera que su modelo de negocio es viable sin necesidad de cambiar a un esquema de centralización en el cliente y que la centralización en el producto es totalmente coherente para su negocio. Para aquellas organizaciones que consideran que conocer en mayor detalle al cliente, establecer relaciones a largo plazo y fidelizar el comportamiento de compra del cliente es estratégico, entonces se encuentra en el nivel más inferior de la escala.

Nivel 2 - Procesos y Personas orientados al mercado

El nivel 2 se caracteriza principalmente por acciones que la organización ha tomado para prestar una mayor atención a la diferenciación basada en las necesidades de los clientes, aunque sigue actuando con un alto grado de centralización en el producto. En los componentes de procesos, personas, datos y herramientas se nota una acción metódica para implementar elementos que permiten un mayor entendimiento del cliente.

En este nivel se trabaja de una manera más profunda en el entendimiento de las necesidades de los clientes, especialmente a través del análisis de segmentos. Se trabaja en mayor detalle procesos en las áreas de mercadeo para entender mejor los requerimientos de los diferentes segmentos de clientes. Hay una coordinación básica entre diferentes unidades de trabajo para poder configurar ofertas y soluciones orientadas a las necesidades de cada uno de los segmentos de clientes. Desde el punto de vista de producto o servicio básico, se trabaja más en la identificación de características relevantes para cada uno de los segmentos y se tiene una mejor oferta en términos de servicios de valor agregado. Desde el punto de vista de relación con el cliente, se establecen formalmente diferentes canales de contacto como personal a través de una fuerza de ventas más capacitada y formada en la atención integral al cliente, Contact Centers para atender aspectos de tipo transaccional de los clientes o de servicio al cliente, portales en la Web para servicios de autoatención por parte del cliente. Generalmente a este nivel aún no se tiene una base de integración tecnológica para poder lograr una visión de 360º del cliente, pero ya se cuenta con las bases, así sea a través de bases de datos aisladas.

Nivel 3 - Integración tecnológica con Visión de 360º del cliente

Existen 2 elementos fundamentales que distinguen a las organizaciones que se encuentran en el nivel 3 del modelo de madurez en ambientes de CRM. Estos corresponden a la implantación de herramientas tecnológicas que permiten optimizar los procesos de negocios estabilizados en el nivel 2, generando al mismo tiempo un excelente nivel de productividad de las personas y llegar al estado de poder tener una visión de 360º del cliente, concepto que consiste en poder de manera ágil y oportuna contar con información detallada del estado actual de todas las interacciones del cliente con la organización.

Para llegar al nivel 3 la organización debe establecer un plan de acción muy detallado con relación a aspectos de tipo tecnológico que vayan en línea con los procesos de negocios establecidos en el nivel 2, los cuales deben estar suficientemente maduros y depurados. Igualmente en el nivel 3 es necesario continuar con la depuración y optimización de los procesos de negocio orientados al mercado y al cliente y fortalecer el compromiso de las persona con una cultura de orientación al cliente. Esto no quiere decir que en el nivel 2 no se cuente con herramientas tecnológicas, seguramente que si, pero en el nivel 3 se habla de un concepto de integración de las bases de datos de clientes en un único repositorio de información que sirve de “Front End” para toda la organización y se trabajan todos los canales de interacción de manera integrada. Esto quiere decir que una organización en el nivel 3 posee una infraestructura informática robusta que le permite tener un registro detallado, completo e integrado de todas las interacciones con los clientes, que a su vez permite desarrollar análisis automáticos del comportamiento del cliente. Como lo hemos mencionado en nuestra posición respecto a CRM, no se trata de tecnología, se trata de una estrategia de negocios, pero igualmente una vez que los procesos de negocio están suficientemente maduros y las personas actúan de manera consistente y conscientemente orientadas hacia las necesidades del cliente, es necesario potencializar estos factores con un adecuado apoyo tecnológico, el cual debe brindar incrementos en la productividad y eficacia de las personas en la ejecución de los procesos.

Nivel 4 - Organización focalizada en la rentabilidad por cliente – Clientes Relacionales

Las organizaciones en el nivel 4 cuentan con procesos sólidos de negocios orientados al cliente, no solo a nivel de la operación del día a día, sino también a nivel de optimizar la rentabilidad que la organización obtiene de las interacciones con cada uno de los clientes. Para lograr esto, las empresas en nivel 4 cuentan con modelos predictivos del comportamiento del cliente, lo cual le permite diseñar de manera muy ágil ofrecimientos específicos y personalizados para cada uno de los clientes. Esto se logra a través del manejo de procesos implementados con el apoyo de tecnologías de la información que realizan un análisis de la situación actual del cliente, su comportamiento de compra histórico y variables específicas de cada segmento o incluso de cada cliente para proyectar sus necesidades y de esta forma la organización toma una posición proactiva ofreciendo soluciones específicas que previamente han tenido un análisis de rentabilidad.

Mapa de direccionamiento (Road Map)
Esta es una metodología establecida para efectos de incrementar el nivel de madurez en un ambiente de CRM. Se ha tomado como base la metodología llamada AvaStrat CVA que contiene los siguientes pasos:

• Análisis y diseño estratégico para un ambiente de CRM
• Estandarización de Procesos de Negocio y de la participación de las Personas (Factor Humano en CRM y manejo del cambio)
• Estandarización de Datos y Herramientas Tecnológicas
• Optimización del Sistema (Operación CRM)

En la siguiente gráfica se puede observar el esquema del proceso de mejora en cada uno de los niveles del modelo de madurez de CRM

Este material forma parte del Documento llamado "Modelo de Madurez en Iniciativas de CRM" que forma parte del Kit CRM Practico. Es un documento de 22 páginas muy detallado que la da una visión completa del modelo y de la forma como debe intrepretarlo y aplicarlo.

http://www.crmagil.com/articles/30/1/Modelo-de-Madurez-CRM/Page1.html

Conociendo el Comportamiento del Comprador

Por Carlos Navarro

Cuando se inicia el desarrollo de una iniciativa de CRM, es fundamental entender como es el proceso de relacionamiento con el cliente antes de tomar cualquier decisión sobre procesos de negocio o tecnología de CRM. Parte fundamental del entendimiento de las relaciones con el cliente está en comprender como compra, ya que la acción de compra es la que lo convierte en cliente y de allí en adelante es necesario estrechar las relaciones con el. Utilizaremos una selección de situaciones que se presentan hoy en día en el comprtamiento del cliente, para ilustrar como esto puede afectar una iniciativa de CRM.

Tal como lo menciona Ted Levitt, el propósito de todo negocio es Crear y Mantener Clientes. Por eso, dentro de la estrategia de CRM es muy importante que se realice un análisis muy detallado de cómo es ese proceso de “Crear Clientes”. Ahora, crear esos clientes no se hace solo, es necesario aplicar procesos de venta para lograr obtener clientes y como bien sabemos, hoy en día nos toca marchar el ritmo del comprador. Nuestra recomendación es que antes de tomar decisiones con relación a la implementación de procesos de CRM, primero de evalué en detalle como es el comportamiento de compra de sus potenciales clientes y clientes actuales. Esto con el objetivo de validar si sus procesos de negocio, las personas que los ejecutan y las herramientas de apoyo son las correctas para lograr “sincronizar” sus procesos con el proceso de compra de sus clientes.

Sun-Tzu dijo: “Si usted conoce a su enemigo y se conoce a usted mismo, puede pelear con el cientos de veces si ningún riesgo; si usted se conoce a si mismo y no conoce a su enemigo, podrá ganar las batallas esporádicamente; si usted no se conoce a si mismo y no conoce a su enemigo cada vez que pelee usted perderá”. Aquel vendedor que crea que puede llegar a imponerle una metodología de venta a un potencial cliente o cliente actual, le quedan los días contados como vendedor relacional. El potencial éxito que una metodología de venta consultiva puede tener, está totalmente relacionado con la capacidad de cruzar su metodología de venta con el proceso de compra de su potencial cliente. Por lo tanto es muy importante concentrar esfuerzos en comprender muy bien como son los procesos de compra de sus potenciales clientes y estructurar su metodología de venta con base en el conocimiento detallado que usted pueda lograr sobre la forma como su cliente compra. Tenga presente que no todos los clientes compran igual y su habilidad para entender y leer con detalle las características del proceso de compra del cliente, es lo que le permitirá ir varios pasos más adelante que su competencia, si ellos no lo hacen de esta manera.

Con el ánimo de comprender mejor como es el comportamiento de compra de las empresas, quiero compartir con nuestros lectores una presentación muy interesante en la cual se dan las pautas a los compradores de las cadenas de supermercados y de bienes de consumo de cómo desarrollar un proceso de compra, especialmente de cómo negociar con sus proveedores. Al revisar los conceptos, creo que aplican perfectamente para la mayoría de situaciones de compras en el entorno B2B. La presentación está en idioma inglés y se anexa a continuación:

7 Habits of Highly Effective Buyers

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A continuación quiero compartir con ustedes lo que esta presentación expone indicando como se debe comportar el comprador. La presentación se llama los 7 hábitos de los compradores altamente efectivos en bienes de consumo, FMCG (Fast Moving Consumer Goods). Voy a traducir textualmente cada uno de los conceptos. Es interesante validar si sus procesos de venta pueden llegar a ser exitosos dentro de este marco de comportamiento del comprador que se expone en esta presentación. Este es el patrón del comprador actual:

1. Nunca muestre entusiasmo. Recuerde que al vendedor se le paga por vender; no le haga la vida fácil demostrándole que usted ya tomo una decisión a su favor; haga que trabaje duro para cerrar el trato; siempre recuerde: en el comienzo de la negociación siempre sea escéptico, inerte y vacilante; no demuestre sus emociones, muestre escepticismo.
2. Siempre muestre una reacción negativa a la primera oferta. Esta táctica es muy efectiva si la usa cada vez que le ofrecen algo; nunca reconozca que una oferta que le hacen es “franca”, “seductora”, “mejor que las de los competidores”.
3. Solicite cosas imposibles. Siempre en la primera negociación, solicite mucho pero mucho más de lo que puede finalmente negociar. Hay buenas oportunidades que muchas de estas demandas estén dentro de las posibilidades de su contraparte; usted deberá insistir en grandes ventajas para su empresa y si usted cede un poco en un par de sesiones de negociación, su contraparte estará feliz de haber conseguido esto y se sentirá como un ganador.
4. Refiera a su Jefe. Un negociador experimentado nunca se muestra como el único que puede tomar la decisión. Siempre indique que usted debe consultar con su jefe y obtener su aprobación para tomar una decisión final; esto le da a usted algún tiempo para evaluar su decisión y volver sobre aquellos asuntos que no han sido cerrados del todo.
5. Pretenda ser un “Idiota”. Solicite a su proveedor que le explique en detalle la oferta y dígale que no la entiende; seguramente sentirá lastima por usted y le explicará de nuevo la oferta; pretendiendo ser un “idiota”, usted probara la paciencia de su proveedor; no hay mejor camino para desconcertar a su proveedor que utilizar esta técnica
6. No entregue nada sin obtener algo a cambio. Cuando el proveedor le solicite un “Acto de Buena Voluntad”, no lo haga sin algo a cambio; “Si yo hago eso por ti, ¿que harás tu por mi?”; este mecanismo le permitirá lograr buenos negocios sin necesidad de ser proactivo; su contraparte se acostumbrará a que usted nunca cederá algo sin nada a cambio.
7. Siempre está dispuesto a parar la negociación. Recuerde que usted puede parar la negociación en cualquier momento, solamente con pararse y retirarse de la sala de reuniones; presione a su contraparte haciéndole ver que la opción es hacerle concesiones o perder la oportunidad del negocio con su empresa; lo más interesante de esta situación, además de que usted puede parar la negociación en cualquier momento, es que su contraparte se siente culpable por esto; es parte de su estrategia.

Si este es el comportamiento de los compradores que se detecta en el mercado, es importante validar como sus procesos comerciales y las personas que lo ejecutan están correctamente alienadas para desarrollar relaciones de negocio en este tipo de escenario. Desde el punto de vista de CRM, lo importante es comprender muy bien el proceso de compra, las variables que intervienen y lo que espera el cliente. De esta manera, usted como líder de la iniciativa de CRM podrá definir los ajustes y cambios necesarios para poder cumplir correctamente con lo que Ted Levitt define como “Crear Clientes”.

http://www.crmagil.com/articles/29/1/Conociendo-el-Comportamiento-del-Comprador/Page1.html

CRM ¿Sin tecnología?

CRM ¿Sin tecnología?

El día de hoy estuve con el ejecutivo de una empresa que está pensando en iniciar una estrategia de CRM. Estuvimos charlando profundamente de sus objetivos, alcances e inquietudes, la plática había transcurrido en la manera en yo esperaba que transcurriera hasta que casi al final de la sesión me comentó ".. todo lo que hemos estado comentando me parece estupendo, pero ¿Hay forma de que podamos realizar este proyecto sin tecnología?" Por un momento quise soltar una carcajada pero después de unos segundos de reflexión la pregunta no me pareció tan ingenua. De hecho me pareció una estupenda pregunta por varias razones. En primer lugar porque normalmente asociamos al término CRM con tecnología, en segundo lugar porque la pregunta permite irnos al origen del CRM mismo que está íntimamente asociado con la filosofía y la estrategia como principio, y la tecnología como una herramienta para operar éstas.

Después de esta reflexión recordé una ejemplo de un hotel en los ochenta (cuando la tecnología CRM era sólo un cumulo de conceptos) en el cual contaban con una serie de prácticas de Relacionamiento con el Cliente. Sólo para ejemplificar lo anterior, al momento del check al hotel en cuestión la persona del valet parking invariablemente realizaba dos preguntas "Que tal señor/señora bienvenido ¿A nombre de quién registro el auto?" y la segunda "¿Es la primera vez que se hospeda con nosotros?". Las respuestas se anotaban en un papel que el botones entregaba en recepción e invariablemente se realizaba la bienvenida con algo como "Que tal Señora Martínez me da gusto que vuelva a estar con nosotros después de su luna de de miel en nuestra cadena, espero disfrute su estancia". Sí, el CRM probablemente se puede llevar a cabo sin tecnología, pero definitivamente no se puede lograr sin filosofía y estrategia.

"Estimado usuario está hablando al departamento de quejas de la Compañía, usted es LO MÁS IMPORTANTE para nosotros y nos interesa mucho su llamada, si usted está molesto presione el 1, si está muy molesto presione el 2, si está verdaderamente enfurecido presione el 3, si no puede esperar más y tiene el sentimiento de querer arrojar el teléfono presione 4"...."Espere un momento su llamada es muy importante para nosotros, desafortunadamente todos nuestros asesores se encuentran ocupados tan pronto alguno se desocupe con gusto le atenderemos".

Por Miguel Angel Narvaez

http://jesushoyos.typepad.com/crm_en_latinoamerica/2009/02/crm-sin-tecnolog%C3%ADa.html

Estrategia de reducir costos y riesgos o depuración de clientes

Ofrece American Express dinero para cancelar tarjetas. Lean está nota de prensa.

Fuente: EFE

American Express ofrece 300 dólares a algunos clientes para saldar sus deudas y cancelar sus cuentas en la compañía

NUEVA YORK, Estados Unidos, feb. 23, 2009.- American Express ofreció a un número limitado de clientes 300 dólares para que salden sus deudas y cierren sus cuentas con la compañía, informó la empresa de tarjetas de crédito.

La firma, que no detalló el número de clientes que recibieron estas ofertas ni los criterios por los que fueron elegidos, explicó que se trata de una medida que le ayudará a gestionar su nivel de riesgo.

Los clientes, entre los que se generó un fuerte aumento de la morosidad debido a la crisis y la destrucción de empleo, tienen hasta finales de febrero para aceptar esta oferta, que consiste en una tarjeta de prepago con 300 dólares de saldo.

Quien acepte la oferta deberá cancelar sus deudas entre marzo y abril, según detalla la firma en su página web.

Los títulos de American Express cayeron este lunes el 6,4% y cerraron a 12,14 en la Bolsa de Nueva York.

¿Que opinan?

¿Es esto una estrategia de depurar clientes o reducir costos? Sprint hizo algo parecido en el 2007...

¿Que tipo de decisión fue está? ¿Es esta decisión basada solo en la crisis o es una decisión a base del valor del cliente? ¿Y a cuantos de estos clientes que cancelan su tarjeta le van a enviar otra oferta de tarjetas?

¿Debe ser una practica de la crisis o debe ser una practica continua de como manejar la relación del cliente? En mi opinión muchas empresas se enfocan en adquirir clientes y en retenerlos, pero no en mantener la relación, en entenderlos, en fidelizarlos, en maximizar su wallet share... y creo que es unas de la razones que muchas empresa NO conocen a sus clientes...y en momentos de crisis esto pone a la empresa en desventaja.

http://jesushoyos.typepad.com/crm_en_latinoamerica/2009/02/ofrece-american-express-dinero-para-cancelar-tarjetas.html

Dime de qué y cómo hablas, y te diré quién eres en el mundo del ERP

	¿Cuáles son los 4 temas recomendados para hablar sobre un ERP y las 4 formas de hablar sobre estos temas?. La experiencia del autor, indica que la efectividad aumenta según el uso de estos 4 “qué” y los 4 “cómo”.
	por Juan José Baudocco En las experiencias de proyectos de ERP que me tocó conocer, siempre me sorprendieron dos cosas: los temas sobre los cuales se habló y cómo se habló de esos temas. ¿Y por qué me sorprendió? Porque en la mayoría de las veces, personas muy bien formadas e informadas hablaban de los temas equivocados y de una forma poco efectiva. Pero, ¿qué me habilita a decir qué tema es el acertado y cuál el equivocado? Los resultados, a corto y largo plazo, de los proyectos en cuestión. Mis experiencias me mostraron que es más efectivo hablar de los procesos de la empresa usuaria del ERP, que de las características funcionales del producto a seleccionar. De qué se habla Procesos: El foco es primero entender claramente, qué hace la empresa usuaria y, luego, considerar cómo el ERP contiene esos procesos del cliente. Me sorprendió el poco tiempo invertido en conocer los procesos, formalizarlo en un documento, a partir del cual, se puedan determinar los que son claves, sus instancias, los input y los output de cada uno de ellos. En muchas empresas que tienen sistemas de calidad o documentación de sus procesos, esta tarea es mucho más fácil, que en aquellas en las que, ni siquiera internamente, hay una puesta en común de cómo son o deberían ser sus procesos. Personas: Otro tema que me sorprendió, es ver cómo se ponía foco en tal o cual tecnología en base a la cual está desarrollada la solución de ERP, en lugar de indagar la historia, concepción, valores, proyección y compromisos de las personas que serán claves en la implementación del proyecto. Realmente creo que a determinado nivel de profesionalidad, las cuestiones tecnológicas, no son la clave de éxito de un proyecto y, en lugar de centrarse en ello, he advertido que si el foco esta puesto en las calidades personales, tanto individuales como de los equipos de trabajo, los riesgos de una mala elección e implementación se reducen considerablemente. Tiempo: el horizonte temporal de los análisis, también ha sido motivo de sorpresa. Una inversión en ERP no se amortiza en poco tiempo, ya que en la vida de una empresa, el recambio de ERP no sucede muchas veces (si se lo hace profesionalmente). El poner el foco en los tiempos del proyecto, más que en el tiempo de duración de la utilización del mismo, antes de volver a considerar su renovación total, es, en mi opinión, poco efectivo. Se discute si la implementación será de un par de meses más o menos, cuando la clave es pensar en cuántos años más o menos nos servirá el producto. Se fuerzan presupuestos y promesas de resultado, en términos de meses, cuando lo debería ser en término de años. Inversión: Finalmente, el combo de temas poco efectivos a priorizar en la conversación de evaluación del proyecto de ERP se completa con el foco en el dinero invertido, como contraproposición del foco más efectivo del ROI (return on investment). El analizar sólo el monto del cheque a firmar por única vez, o bien todos los meses por conceptos de soporte, mantenimiento o actualización por upgrade, en mis experiencias, resultó muy desorientador, al extremo de llevar a conclusiones menos efectivas. El sólo focalizar en el divisor de la fórmula del ROI, muchas veces, se da a partir de una concepción de que el ERP forma parte de los costos que hay que minimizar y no como una fuente de generación de valor para el negocio, y en otras oportunidades a partir de la cómoda posición de decir que el cálculo del ROI es difícil de realizar. Cómo se habla Ahora bien, una vez detectado los temas y/o enfoques más efectivos de la conversación del proyecto de ERP, el éxito aún no esta asegurado, ya que la efectividad no sólo depende de los “qué” elegidos para conversar, sino también de los “cómo” hablamos de los que hablamos. Esto quiere decir, que en la medida en que la conversación de consideración del ERP se parece mas a un proceso que no distingue los procesos de discusión y diálogo, menos efectivo es el resultado obtenido. Diálogo es presentar las ideas, independientemente de quién las sostiene mientras que discusión es el cruce de retóricas para defender la posición personal de cada interesado. Es evidente que cuando todo es discusión, sin agotar la instancia del diálogo, el proceso es menos efectivo. Mejorando cómo hablamos de ERP Discusión Diálogo Observación Opinión Información a único nivel de profundidad Distinción de capas de información "Veo qué puedo hacer" Compromisos específicos A su vez, la utilización de las ideas de observación y opinión, cuando no solo no se distinguen sino que se utilizan forzadamente de manera equivocada, menor efectividad se logra en la conversación sobre el ERP. La observación es aquello de los que podemos aportar un testigo independiente que sostenga lo que decimos (números, hechos verificables por terceros) mientras que opinión, es un acto lingüístico que requiere apropiarse ( hablar en primera persona y no sin mencionar quien lo dice como si fuera una verdad absoluta), expresar el interes que mueve a opinar, hacer explicito los estándares de comparación y apoyar con observaciones recurrentes del pasado . Quien presente cosas opinables como verdades de observación, o bien aquellos que no cuidan en fundamentar las opiniones, están en el proceso de forzar la realidad a “su favor”, cuando en realidad esta estrategia tiene “patas cortas” y no respeta los intereses del cliente. También la distinción de los distintos grados de profundidad con el cual trabajamos los temas, en cada momento de la conversación, es factor de aumento o baja en la efectividad. Muchas veces la falta de un esquema de clasificación en niveles de profundidad en la información considerada, complica el trabajo. En los proyectos efectivos, se observo como el trabajar por capas ( al menos tres niveles, proceso, procedimiento y tarea) aumento la efectividad y la eficiencia de las conversaciones. Por último, no dejo de sorprenderme, el tiempo verbal utilizado en las propuestas y/o compromisos entre las partes. Y no lo digo en los compromisos globales iniciales, sino me refiero a la situaciones que se plantean, cuando los imprevistos aparecen o bien los intereses son contrapuestos. La utilización de los potenciales, como “vamos a hacer todo lo posible” , “déjemelo, y veo que puedo hacer” , dejo la puerta abierta para que “cuando todo lo posible que el otro pudo hacer, no satisfizo al que solicito”o bien “cuando lo que pudo hacer, no fue suficiente para el otro” , no podamos efectuar un revisión de evaluación justa y efectiva. Imagínese si ante el pedido del editor de Evaluando ERP, respecto de escribir esta nota, yo hubiera respondido: “Déjemelo, y veo que puedo hacer”. Y luego yo no pude enviar la nota a tiempo, y me disculpara diciendo: “Y bueno, yo no le prometí hacerlo, sino intentar ver que podía hacer”. Que estaría leyendo en este momento? . En el mundo de los negocios ( y de esto se trata el mundo de los ERP) los potenciales son peligrosos: pueden transformar a la cadena de compromisos tejidos en el proyecto de ERP en un castillo de naipes. El compromiso en el mundo de los negocios es con producir resultados y no en intentar hacerlos o lograrlos. Mi experiencia me dijo que la efectividad aumenta cuando usamos menos los potenciales y mas las promesas o pedidos con condiciones de satisfacción especificas y sinceras. Ojalá le sirva para gestionar su proyecto de ERP . A mi ya me sirvió, Suerte !! http://www.evaluandoerp.com/editorial/evaluando-erp/notas/numero16/43710d87-f5b7-449b-aa29-272057d653fc.articulo-compuesto/index-detalle.html

Software Libre: un modelo de negocios que apuesta al servicio

	Si bien la adhesión al movimiento de software libre por parte de las empresas desarrolladoras de software puede provenir de convicciones sociopoliticas o técnicas, para algunas es también un modelo de negocios alternativo al imperante. Como es sabido, este último está basado en ingresos por licencias de uso de sus productos. En cambio, el modelo que utiliza software libre busca realzar el valor del servicio frente al del producto en sí. Este giro en el objeto generador de valor se fundamenta en que, ante las crecientes funcionalidades que un programa de software puede ofrecer, lo que agrega valor al usuario no es simplemente “poseer el software”, sino más bien “saber usarlo”.
	por Inés Rubbini La empresa que demanda un software en el mercado, por ejemplo, en ERP, no necesita “un producto” sino “una solución”. Como todos sabemos, no es posible empaquetar una solución y trasportarla en un CD. Una solución requiere análisis, diseño, desarrollo, implementación, testeo, aceptación, etc. La empresa que compra la licencia para uso de un software, compra sólo ese derecho, pero con ello no soluciona su necesidad. Y la empresa desarrolladora de software sabe esto. Por ello es que algunas han optado por no venderle ese derecho al cliente. Porque lo que quieren venderle es lo que saben le aportará valor, lo que hará que la relación cliente-proveedor se mantenga satisfactoriamente en el tiempo. Quienes optan por dejar abierto el código de los productos de software que han desarrollado y los ofrecen gratuitamente, reconocen, explícitamente ante el usuario y cliente, que la riqueza proviene de aprovechar todas las potencialidades del software en el menor tiempo posible, y no de tan sólo tenerlo. El negocio se realiza en dos pasos: Se entrega gratuitamente el software al cliente y con una licencia que le permite: Usar el programa con cualquier propósito. Estudiar cómo funciona y modificarlo para adaptarlo a sus necesidades. Distribuir copias. Mejorar el programa y distribuir las mejoras a la comunidad. Se le ofrece al cliente la posibilidad de contratar los servicios del equipo desarrollador del software (o de una empresa por ellos certificada) que son complementarios y agregan gran valor al cliente en el uso del software. Por ejemplo: servicios de implementación, adaptación a las necesidades particulares del cliente, migración de la información ya existente en la empresa al nuevo sistema, entrenamiento del personal en el uso del programa, desarrollo de nuevas funcionalidades del sistema. Si bien, al día de hoy, el software de código abierto está ampliamente difundido en América Latina a nivel gubernamental y universitario, parece no estarlo tanto en el ámbito empresarial. Dando una vista rápida al mercado, encontramos que existen, decenas de empresas informáticas que ofrecen sus servicios basados en software libre. Sin embargo, mirando la demanda, encontramos que es baja la proporción de empresas que utilizan productos de software libre y, cuando lo hacen, es, en su mayoría, en los sistemas operativos de sus servidores y en las bases de datos, pero no para software de escritorio e de gestión empresarial, como es el caso de los ERP, CRM, etc. Queda, entonces pendiente, el analizar qué puede llevar a tal situación en el mercado. Quizá, revisando la estrategia de comunicación utilizada por las empresas creadoras de software libre y los hábitos de consumo de las empresas demandantes de software puedan explicar porqué, ante productos de igual calidad y con costos por proyecto menores, los software propietarios continúen captando la mayor parte del mercado. Puede que se llegue a la conclusión de que, por su juventud el software libre esté simplemente “pagando el derecho de piso”. Habrá que dejar que el tiempo hable… Ines Rubbini - Oratio ERP www.oratio.com.ar. http://www.evaluandoerp.com/editorial/evaluando-erp/notas/numero16/4615d035-d587-4fee-9b89-8cd750aee966.articulo-compuesto/index-detalle.html

Trabajar para el futuro.

La época de crisis tiene que ser aprovechada, tenemos la opción de pasar, de “a cuanto el kilo” a hacer pedagogía con los clientes.

Antes de continuar, quiero aclarar que vamos a hablar de la venta de productos mas bien técnicos o que su valor en el mercado tiene que ver por su utilidad o características.

Si hemos vivido una época donde las palabras mas escuchadas en casa del cliente eran precio, descuentos, vamos al grano, a cuanto me lo dejas y ofertare un “equivalente”, esta época han sido los últimos cinco años. El cliente tenia trabajo, mucho trabajo, facturaba y cobraba, su interés era mejor precio, mas margen y seguir trabajando, facturando y cobrando. No nos daban opción: Precio era la consigna. No había tiempo de mas.

Ahora la mayoría de clientes esta en un periodo de calma, ahora asumen que pueden escuchar, que pueden plantearse su “savoir faire”, que pueden optimizar, recursos, servicios, productos, que pueden prepararles para trabajar mejor en el futuro.

En crisis, aunque parezca extraña la afirmación, no es el momento de hablar de precios, es el momento de hablar de técnica, productos de futuro, adaptación a los nuevos tiempos, nuevos mercados, normativas, exportación, mejora de la productividad, en resumen ¡futuro!

El cliente, ahora tiene tiempo para la indagación que le permita mejorar su productividad o su capacidad tecnológica. Tiene tiempo para aplicar los resultados de su indagación para la fabricación de nuevos productos, procesos o sistemas. Tiene tiempo para buscar nuevos mercado y opciones.

¿Queda claro que hablamos de I+D+I?

Introducirnos en las áreas de nuestro cliente en I+D+I, es involucrar nuestro producto o servicio a sus expectativas de crecimiento y desarrollo, es garantizarnos nuestro futuro y nuestro cliente.

http://somos-comerciales.blogspot.com/2009/03/trabajar-para-el-futuro.html

El Significado de CRM

Por Carlos Fernando Navarro

El uso de la tecnología es fundamental para poder generar productividad y optimizar los resultados comerciales. En épocas de poblemas económicos y de altos niveles de cautela por parte de los compradores, es necesario hacer un uso mucho más efectivo de la información, especialmente de los clientes actuales, que se convierten en la "Joya de la Corona", debido a que es la primera fuente para poder potencializar las ventas. Una de los conceptos que más puede ayudar a la fuerza comercial a estrechar las relaciones con los clientes es el CRM (Customer Relationship Management) o Administración de las Relaciones con los Clientes. En este artículo ofrecemos un documento muy interesante sobre el tema de CRM.

El desarrollo permanente de nuevas metodologías y prácticas empresariales, sumado el hecho de la velocidad a la cual se transmite información en el mundo moderno, hace que cada vez estemos más expuestos a nuevas tendencias, prácticas, herramientas de productividad y en general a un mar de elementos que en la mayoría de oportunidades no entendemos como aplicar. CRM es tal vez uno de esos términos raros que se han puesto de moda en los últimos años y que se presta para múltiples interpretaciones, pasando por una concepción como estrategia de negocios hasta un programa de computador para administrar clientes. Así mismo, a nivel ejecutivo se ha convertido en un tema de obligada conversación en foros, seminarios y hasta a nivel informal en almuerzos y demás reuniones. Desafortunadamente no hay concenso aún en muchos de los países de Latinoamérica sobre el real significado de CRM. Este importante concepto, bien aplicado, puede apoyar de manera extraordinaria una iniciativa de incremento en la productividad comercial.

Es importente comprender que CRM no es un programa de computador. Es mucho más que eso y tiene que ver con procesos de negocio y con cultura empresarial. En la medida que usted como profesional de las ventas o como coordinador o responsable de un grupo comercial desee incrementar la productividad comercial, lo cual es imperativo en estas épocas de crisis, es necesario que se involucre en una posible implantación de una iniciativa de CRM.

El paso inicial para poder emprender una iniciativa de CRM al interior de una organización, pequeña, mediana o grande, es comprender los conceptos detrás de este enfoque administrativo llamado CRM. Con la colaboración del KIT CRM Práctico, hemos obtenido la autorización para hacer entrega a todos nuestros lectores del docmento de definición de CRM de manera gratuita.

Para obtener el documento, por favor dar clic en el siguiente link. Este documento es totalmente gratis, simplemente se le solicita diligenciar algunos datos básicos. (Una vez haga clic en el siguiente link, aparece una pantalla en la cual únicamente debe oprimir el botón que aparece a mano derecha que dice "Checkout").

Definiciones de CRM y Glosario de Términos

La intención con este documento es reunir las definiciones de varios de los más reconocidos autores y practicantes de las técnicas de CRM y compartir con usted la definición sobre CRM que posee el grupo consultor del Kit CRM Práctico.

http://www.cumpliendolacuota.com/articles/45/1/El-Significado-de-CRM/Page1.html

Tecnicas Profesionales de Presentacion

Por Carlos Fernando Navarro

La comunicación efectiva es clave para el entendimiento de las necesidades del cliente y para transmitir de forma efectiva los conceptos e ideas a su interlocutor en clientes y prospectos. Uno de los mecanismos de comunicación tradicionales y que sigue estando muy vigente, corresponde a las Presentaciones Profesionales. Como Vendedor Profesional, es importante que usted esté en capacidad de poder planear y ejecutar presentaciones profesionales de forma efectiva, como parte de su estrategia de comunicaciones con prospectos y clientes.

Las presentaciones son un mecanismo de común uso en la venta consultiva. Normalmente, en el desarrollo de una oportunidad de negocio, son varias las presentaciones que se deben realizar y son utilizadas como herramientas para comunicar ideas a grupos de personas dentro de sus clientes o prospectos. Desde la presentación general de lo que hace su empresa, hasta la sustentación financiera de un proyecto, se puede recurrir a las presentaciones para esa comunicación de ideas y conceptos.

Cada presentación es una oportunidad para poder ganar puntos en el desarrollo de un negocio, pero si es mal planeada y ejecutada, de podrá convertir en un problema para usted. Por esta razón es mejor que se prepare para poder realizar presentaciones de forma correcta. He tenido la experiencia de ver negocios perdidos, debido a una mala presentación en el momento más critico del desarrollo de un negocio.

Con el objetivo de dar una guía en el desarrollo de esta habilidad de ser un buen presentador, cuento con dos recursos que con el mayor gusto ponemos a disposición de nuestra comunidad de lectores. La primera es una presentación (ha sido resumida con el objetivo de hacerla más liviana para su visualización) que generalmente utilizo en la inducción y formación de vendedores. A continuación encuentra la presentación:

Tecnicas Profesionales para realizar Presentaciones

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Adicional a esta presentación, contamos con un resumen aportado por la Ingeniera Claudia Ospina de Mind Andina, quien amablemente ha desarrollado un documento compacto de los principales elementos que es necesario tener presente en la ciencia de hacer Presentaciones Profesionales. Dando clic AQUI, puede ingresar al documento.

Finalmente un recurso adicional (en idioma inglés) es el sitio llamado Presentation Zen. Por favor visitelo para profundizar más en el tema.

http://www.cumpliendolacuota.com/articles/46/1/Tecnicas-Profesionales-de-Presentacion/Page1.html

El tiempo no me alcanza ¿qué hago?

Por Carlos Fernando Navarro

La administración del tiempo se ha convertido en uno de los principales problemas de la mayoría de personas y creo que para nosotros los vendedores es aún más crítico, debido especialmente a que debemos estar visitando nuestros clientes. Cuando a esto le sumamos problemas de movilidad en las grandes ciudades, pues es peor aún. Se nos acumulan tareas por hacer, compromisos por cumplir, reuniones a las que hay que asistir y fuera de todo esto, nuestro jefe pidiéndonos más cosas. Desafortunadamente, por más cursos que tomemos y por más guías que nos brinden, siempre terminamos haciendo lo mismo, esto debido a los hábitos que tenemos. Encontré hace bastante tiempo un artículo titulado “No sé administrar mi tiempo. . .¡y qué!”. Quiero en este escrito compartir este artículo.

El texto del artículo completo es el siguiente: (lo transcribo en su totalidad y al final de este documento encontrará la fuente donde se encuentra el original. Respetamos los derechos de autor y en ningún momento nuestra intención es copiar ni plagiar la obra de otras personas, simplemente divulgamos aquellos contenidos de interés para nuestra comunidad):

“Las librerías están llenas de best-sellers sobre cómo manejar el tiempo, cómo ser más organizado, cómo adquirir los siete hábitos, cómo dominar los quince secretos, cómo evitar los veintiún errores que cometen todos los gerentes, etc. Todo para llegar a la conclusión de que nosotros como empresarios y como profesionales ¡no tenemos remedio! Hasta que no nos convirtamos en virtuosos y disciplinados ejecutivos, no tendremos cabida en el competido mundo laboral.

Todo este afán de perfección o, poniéndolo al revés, este descubrimiento de nuestra irremediable imperfección hace que vivamos en un constante y devorador estado de angustia. Además, todo a nuestro alrededor se confabula para alimentar la ansiedad: la bandeja "in" repleta, cientos de correos electrónicos sin contestar, los pendientes siguen allí colgados, ya no hay espacio para más post-it en la pantalla del computador. "Es que el tiempo no alcanza para nada", nos quejamos y le echamos la culpa a ese concepto abstracto que nos domina y nos gana. Muchos hemos recurrido a las populares herramientas para dominar el tiempo: el filofax, el franklin, la agenda electrónica, el software de administración de citas, etc. y terminamos descubriendo que manejar y mantener al día todos estos cacharros es una fuente de estrés aún peor.

El secreto está en resignarse a NO MANEJAR EL TIEMPO. El tiempo no se puede manejar, así que más bien manejemos la ansiedad.

¿Por qué nos devoran los pendientes? Simplemente por eso, porque siguen pendientes. La razón por la que las cosas pendientes nos roen el cerebro y nos perforan el ánimo es precisamente porque siguen clavadas allí como agujas. Y la única manera de eliminar esas agujas de nuestra mente es "echándolas a rodar". Haciendo progresos en ellas.

¿Por qué nos sentimos tan sobrecargados? Simplemente porque llenamos nuestro cerebro de promesas vagas sobre lo que deberíamos hacer que sobrepasan lo que realmente podemos lograr. Siempre hay más cosas para hacer que tiempo disponible y el estrés no resulta de tener muchas tareas sino de incumplir los acuerdos y las promesas que nos hacemos a nosotros mismos.

Cuando nos proponemos hacer algo y no lo cumplimos nos llenamos de frustración y auto-desconfianza. Porque siempre podremos engañar a los que nos rodean, pero nunca nos podremos engañar a nosotros mismos.

"La productividad consiste en terminar las cosas", comenta David Allen, autor y consultor, fundador de una empresa de productividad personal llamada Actioneer Inc. (www.actioneer.com) "Mi recomendación consiste en identificar todas las cosas "incompletas" de su vida - desde las más mundanas hasta las responsabilidades cruciales - y determinar cual es el siguiente paso más sencillo para completarlas. Yo la llamo la 'administración del paso siguiente' ". Generalmente hay una relación inversa entre lo pesada que es una carga en nuestra mente y lo que realmente estamos haciendo para resolverla. Y lo más curioso es que no se necesita terminar con ella para removerla de la mente.

Basta con clarificar los acuerdos que hagamos con nosotros mismos acerca de cada cosa. Es decir, simple y llanamente, hacer una lista. Allen sugiere en realidad hacer cinco listas:

1. La lista de "Proyectos", que contiene los "títulos" de nuestras grandes empresas en la vida.
2. La lista de "Acciones Inmediatas", que identifica lo próximo a hacer en cada uno de los proyectos.
3. La lista de "Espera", que contiene las actividades que están en este momento en manos de otros.
4. La lista de "Programadas", que señala las acciones que tienen una fecha y hora determinadas.
5. La lista "Tal vez", que agrupa todas las actividades que no tienen que hacerse necesariamente.

Según Allen, el ejecutivo promedio experimenta 170 interacciones por día (llamadas, conversaciones de pasillo, E-mails) y tiene un atraso de 200 a 300 horas de trabajo inconcluso.

¿Cómo puede alguien relajarse y concentrarse en medio de tanto caos? "El secreto está en ser implacablemente claro con cada cosa que se atraviese en su camino: ¿Qué es? ¿Requiere una acción? Si la respuesta es negativa, elimínela, archívela o incúbela. Si requiere una acción: ¿Cuál es el paso siguiente? Hágalo, deléguelo o prográmelo para una fecha y hora determinada".

Contrario a lo que piensa todo el mundo, esto no quiere decir que siempre hay que trabajar en las "cosas más importantes" primero. A veces no se cuenta con la energía, las herramientas o el tiempo necesario para trabajar en las cosas más prioritarias. "Es posible que lo más apropiado para hacer en los próximos diez minutos sea regar las plantas o alimentar los peces…"

No se deje hundir en la bandeja de entrada. Propóngase desocuparla al menos una vez al día. Tome las cosas una por una y no pase a la siguiente hasta que no haya determinado una acción para la anterior. No devuelva nunca nada a la bandeja de entrada. Acuérdese que debajo de su escritorio hay una caneca. No tema usarla…

Es una ilusión y una falacia pensar que se puede tener control sobre su vida y su tiempo. Al contrario, las empresas aceleradas de hoy en día exigen más espontaneidad que dominio; más flexibilidad que predeterminación. Se habla despectivamente de aquellas empresas que viven "apagando fuegos". Pero, ¿cuál es la organización que nunca se revienta en una crisis? Justamente ¡el cuerpo de bomberos!

Tal vez nunca lograremos organizarnos y disciplinarnos para que nos consideren virtuosos gerentes colmados de buenos hábitos. Sin embargo, al eliminar la ansiedad que nos causa la impotencia de dominar el tiempo, empezaremos a sentir que lo somos. Se trata simplemente de eliminar esos pendientes que siguen "anclados" en nuestra mente y que no nos dejan avanzar. Si cada proyecto progresa un paso cada día, sentiremos que nuestro barco levó anclas ese día. Sentiremos esa brisa fresca en el rostro que nos indica que vamos avanzando.

Hasta la próxima...”

Creo que este artículo nos deja varios mensajes interesantes. Una de las cosas más complicadas en el comportamiento humano es cambiar nuestros hábitos. Adoptar una conducta nueva de administrar el tiempo exige que logremos cambiar nuestros “malos hábitos” de hacer lo que queremos y tratar de hacer lo que “nos genera productividad y resultados”. Esto exige inicialmente ser concientes de que debemos cambiar. Seguramente nos costará mucho trabajo, pero debemos comenzar por adoptar nuevos comportamientos, hasta lograr actuar de forma inconsciente de tal manera que adoptemos nuevos hábitos, pero estos nos puede resultar más productivos.

Nota: El artículo original se encuentra en http://www.emprendedor.com/portal/content/view/130/27/

Existe un error en cuanto a link que el autor menciona de David Allen. Realmente el sitio de este prestigioso consultor lo encontrarán en http://www.davidco.com/index.php

http://www.cumpliendolacuota.com/articles/47/1/El-tiempo-no-me-alcanza-que-hago/Page1.html